OEC管理-中高层干部管理技能提升(上).ppt

1,感谢富煌集团公司的领导给我一个沟通与交流的机会主讲:王维宝,2,OEC管理-引爆中国第一执行力主讲:王维宝(上),3,一种真正使企业利润倍增的本土化管理模式一种真正使全员全过程有效执行的管理工具,4,本课件主要内容,前言:解析“中国式执行”第一讲:OEC管理概念阐述第二讲:OEC管理诞生的背景第三讲:OEC管理的表现形式第四讲:OEC管理的内涵:1339第五讲:OEC管理三个体系的分解,5,前言,一、今天的海尔-1984年的海尔二、中国管理界的误区：用管理骆驼的方法管理兔子（跨国大公司是骆驼，中国企业是兔子）-骆驼与兔子的不同（题目：何谓“中国式”？）1、骆驼要稳健，兔子要快2、骆驼有驼峰有储备短时间饿不死3、骆驼经营工业革命上百年，而兔子不过才几十年4、骆驼过了靠驱动力前进期，已形成习惯；兔子刚起步，案例、“快乐工作”-青岛国税文化理念,6,前言,二、管理的本质,不在于“知”而在于“行”,怎么行?-道理都知道,但泛泛地吆喝没有用-最要紧的,要有工具并规定细节(标准)-本课程的主要内容是给您工具1、制造业:青岛海尔、山东三龙、广东龙虎豹;2、服务业:广东新邦物流、唐山绿叶火锅等收到了很好的效果,7,什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百次成千次干到位,就是不简单.,8,互动漫画题一:使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子,9,互动漫画题二:立场不同,看法不同,51,10,第一讲:OEC管理概念阐述,1、OEC管理的定义OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O-Overall全方位E-Every(one,day,thing)每人每天每件事C-Control控制和清理它的内涵简化为:日事日毕,日清日高,11,OEC管理实施的工具-日清表,12,第一讲:OEC管理概念阐述,2、OEC管理的特点与表现形式特点:简单易懂但要持之以恒表现形式:插日清表概括为总帐不漏项,人人都管事,事事有人管,管事凭效果,管人凭考核.,13,洗衣机事业部三分厂日生产看板,14,OEC管理的基本作用:就是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)提高.案例:怎么多了17吨水?,OEC管理的地位和作用,15,第二讲:OEC管理诞生的背景,中国呼唤本土化提高执行力的管理模式1、全球迎接新的管理革命(面向用户)2、管理的真谛不在于知而在于行(知易行难)3、管理学界的苦苦探索-适用,有效4、从“邯钢模式”-海尔OEC管理-1984年的海尔-今天的海尔,16,第二讲:OEC管理产生的背景,1、海尔管理发展的四个阶段(1)海尔-名牌战略阶段(全面质量管理)(2)OEC-多元化战略阶段(日清)(3)SST-国际化战略阶段(市场链)(4)T-全球化品牌战略阶段(人单合一)案例:小姜怎么不擦桌子了?结论:一切问题都与激励有关,17,OEC管理产生的思想基础,18,第三讲:OEC管理的表现形式早会的形式,整理、整顿、清扫、SEIRI、SEITON、SEISO、清洁、素养、安全SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY,中国美国哭笑脸模式小结:1、早会的形式2、与其他单位的不同(朋友是怎样靠考上公务员的?),19,高层管理早会,20,班组早会形式,21,OEC管理看板,22,第三讲:OEC管理的表现形式车间班组日清会的形式,23,第四讲:OEC管理内涵:1339,1、一个核心2、三个基本原则3、三个体系4、九个要素,24,第四讲：OEC管理内涵:13391、OEC管理的核心OEC管理的核心:就是以变制变,简单的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段,什么是创新?学员上课睡觉谁之过?(小卖部前的石头、门把手、到银行做调查),25,胡总书记激励海尔员工史运虎,26,激励员工的细节（一）,员工郑林刚与2000年悉尼奥运会20公里竞走冠军王丽萍的合影,27,激励员工的细节（二）,激励2007年的北京营销冠军王艳梅，邀请羽毛球奥运冠军顾俊（左）与其合影,28,什么是激励?,29,第四讲：OEC管理内涵:13392、三个基本原则,原则一:闭环原则(案例:一场败在错别字上的战争)原则二:比较分析原则(1,跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮)原则三:不断优化原则(木桶理论找出自己的最短板案例:日清标准的优化,如果一半的人得A,说明目标过低,如果有一半的人得C,说明目标过高,这时日清的标准就要调整,调整的标准:10/10原则),30,第四讲：OEC管理内涵:13393、三个体系(见下页图),一、目标体系二、日清体系三、激励体系OEC管理法有三个体系组成:1、首先要确立目标;2、日清是完成目标的基础工作;3、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效,31,OEC管理的三大体系,32,4、OEC管理的内涵:1339,3、九个要素九个要素是5W3H1S,它的含义是-1WHAT标准2WHERE-地点WHEN-进度WHO-责任人WHY-目的HOY-方法HOWMUCH-数量HOWMUCHCOST-成本SAFETY-安全其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?,33,从“日清”到“人单合一”的三个层次,1、人单合一:位于市场竞争的模式层面,(它的实质是一种观念,并不是什么运作工具.)2、直销直发:直接营销到位,发运到位,服务到位(下了生产线直接到商场)3、正现金流:即:现款现货(目前国内许多企业陷入应收帐款的黑洞之中),34,“人单合一”导入的工具-T模式,何为T模式?T是时间的英文的第一个大写字母如果把交付自己“定单”的当天叫做“T日”,那么,“T日”之前以及之后的每一天,都需要有精确的预算.这就是T模式.对于制造车间来说,执行定单的当天叫做“T日”,所以,提前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的预算.,35,以今天为例解析-T模式,1、今天安徽富煌集团公司交流的T时间-2008年11月15日2、怎样预算这次在富煌公司交流的各项工作到位呢?3、T-1(14日):王维宝来富煌,沟通乘机等事宜,责任人:4、T-2(13日)与公司相关领导沟通讲课内容,责任人:王老师5、T-30(10月15日):周总与王老师第一次沟通交流内容等6、T+3(11月17日):安排讨论等;小结、土豆理论,36,以青岛国防科技会为例解析-T模式,1、青岛国防科技会的T时间-2007年9月26日2、怎样预算本部门会前的工作到位呢?(属临时工作:有时间要求)3、T-1(25日):张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷500份,装袋放车内,责任保管人:程师傅4、T-2(24日):完成第三遍修改稿,责任人:小汲5、T+1(27日):全文刊发;(早报),部分刊发;6、T+2(28日):中央,省级12家媒体刊发,37,“人单合一”推进中的典型案例,案例:T模式上下接点之间是互为的市场关系细节:前不久,王书记到上海考察时,创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时,把4300台改写了4500台(自认为有余地),后来有200台在周转库放了半个月.剖析:T模式的最大功能是:预算到位,而”人单合一”的第三层面是:现款现货.所以,200台放在周转库的损失要刘经理承担.,38,分解的目的：将看似庞大的难以完成的总目标分解成每个人能看的见的小目标案例1、爬楼梯;案例2、日本运动员山田本一夺冠的秘诀:-第一标志是银行;-第二标志是大柳树;-第三标志是红房子,一、目标的分解,第五讲:OEC管理推行-目标体系,39,二、目标分解的原则,分解的原则:自上而下全员共同参与责任到人要有完成目标的具体措施,如某企业今年的销售额要增加30%,应从如下着手:一是增加多少销售渠道;二是增加多少新产品;三是多少人员配制;四是增加多少资金案例:媒体采访时,张瑞敏提出了超级目标,第五讲:OEC管理推行-目标体系,40,第五讲:OEC管理推行-目标体系,(3)、目标建立与分解的特征1、指标具体可以量化2、标分解时坚持责任到人3、作到管理不漏项目标设定时:1、要看“三情”(敌情,我情,行情)2、要尽可能的高,即坚持有“竞争力的原则”,中国有句俗话:取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,一无所有.,41,第五讲:OEC管理推行-目标体系,(4)、集团公司部门目标的分解1、人力资源部（1）、根据目标增长幅度招聘新人（2）、根据目标增长幅度培训原有的人（3）、根据目标增长幅度培训资金增长多少（4）、根据增长幅度生产节拍提高多少？从哪开始提高,42,第五讲:OEC管理推行-目标体系,(4)、集团公司部门目标的分解2、物流采购部（1）、采购客户优化了多少？（2）、成本要降低多少？怎么降低？,43,第五讲:OEC管理推行-目标体系,(4)、集团公司部门目标的分解3、产品开发部（1）、新品增加多少？（2）、新品增加是针对那类顾客的？附加值提高多少？（3）、老产品的优化、改进与完善,44,第五讲:OEC管理推行-目标体系,(4)、集团公司部门目标的分解4、产品营销部,案例一:故事1、什么是营销？卖不同（海南与青岛）2、海尔1款产品6个表述方案，把差异放大再放大3、大妈买李子？4、这款皮包2800元？案例二：商场打折技巧1、满100元-返50的券2、满200元-返100的券3、满150元-返50的现金买的总没有卖的“精”,45,第五讲:OEC管理推行-目标体系,(4)、集团公司部门目标的分解5、企业文化部（1）、对外宣传企业整体形象？怎样提炼卖点？（2）、对内的造势营造氛围,案例:1、寻找“第一”与“唯一”什么是“国际化”？2、一块奥运金牌捐一所希望小学3、海尔中央研究院、海尔大学4、寻找还健在的红色娘子军,46,第五讲:OEC管理推行-目标体系,(4)、集团公司部门目标的分解6、党群部（1）、围绕总目标，要解决做几件大事A、制约目标实现的最大瓶颈是什么？怎么解决？何时解决？怎样的效果才算解决？B、员工的最不满意的管理作风是什么？,案例、-把“不满意率”挂在党群部门-“老板的妻子为何不参加竟聘”？,47,案例：1、每周的生产调度例会，督办的跟踪2、怎么多了一根排水管?3、突击工作的时清,一、日清的内容:1自我评价2领导复审,二、日清的原则:日事日毕,日清日高在海尔下班的概念不是到点下班,而是完成当天的工作三、日清的三不放过:必须找出问题的原因,责任人和解决措施,二、OEC的日清体系,第五讲:OEC管理推行-日清体系,48,第五讲:OEC管理推行-日清体系,四、日清控制,每项工作要量化(出示工资表).每项工作都有责任人.3每项工作都有预算目标，每项工作都有激励.案例:酒店接待员为何不怕客人退菜?青岛邮政局员工为何不怕客户退业务?现在:酒店:用餐接待单每个人消费高于50元之后邮政:每个区域因服务不到位引发客户退单,对当事人索赔退单金额的50%,49,第五讲:OEC管理推行-日清体系,日清在内容上分为“区域日清”与“职责日清”,区域日清主要包括七项内容：1、质量日清主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。2、工艺日清主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。3、设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。,50,第五讲:OEC管理推行-日清体系,日清在内容上分为“区域日清”与“职能日清”,4、物耗日清、主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。5、生产计划日清、主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。6、文明生产日清、主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。7、劳动纪律日清、主要是对劳动纪律执行情况进行清理。,51,第五讲:OEC管理推行-日清体系,“职能日清”的内容与思路,1、何项工作发生了何问题2、问题发生在何地3、问题发生在何时4、问题的责任者5、发生问题的原因6、同类问题有多少7、造成多大损失8、如何解决9、有无安全注意事项,52,第五讲:OEC管理推行-日清体系,日清重点清什么?,清每人身上挂的指标清用户与员工的抱怨3清每人的最短板案例:1、采购岗位清什么?,53,54,55,56,车间日清,怎么清?,一、今天车间的产量2万台,3个型号,6个规格(这个数就是今天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪。二、这个数必须有竞争力,即很忙活才能完成,否则就没有意义三、1/4清,如完不成,瓶径在哪里?半天清,瓶径在哪里?四、这个数定下来后,整个车间要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务案例互动题：因生产调度的缺位造成缺件，让员工无为的加班谁买单？,57,营销怎么日清?,一、全年2000万/365天=5.4万/天(这个数就是每天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻木二、:的比例,是针对目标定的高低而言,以每天的营销额5.4万而言,达到5.4万以上的就是A;等于或相近5.4万的就是B;低于5.4万的就是C三、有人要问:都达不到5.4万怎么办(不要盯在某阶段,而要看全年的平均值,因为5.4万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数.都达不到,是目标过高,都能达到,是目标过低.)四、这个数定下来后,整个公司要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务,58,OEC管理项目导入三个体系的分解,日清体系1、自评2、复审3、日清要借助表格去完成4、管理人员的日清流程,下班前交上级领导5、一线员工要通过3E卡(每人,每天,每件事)去控制6、管理人员怎样明白自己每天的工作量?(例行工作:根据岗位职责书;临时工作:按领导的安排)7、日清的最终结果:减员增效,59,打A、B、C要注意什么?,一、抽查：（审核队）用关键词表达打分的原因二、技巧：轮番抽查（配合本周的重点工作）三、找最短版四、比较法：每人进步的比较，同事间的比较-得“A”多了怎么办？要么减员，要么提高目标-得“C”多了怎么办？要么培训，要么增加人员,60,OEC管理项目的导入三个体系的分解,激励体系1、没有激励就没有管理2、人最怕的就是没有激励3、激励内容:物质激励,精神激励4、对干部的激励(根据利润的分红、个性化激励)5、对员工的激励(日清,工龄补贴,集体过生日,年节的礼品,文化生活、节后派车接)6、对顾客的激励(优惠打折,送小饰品),61,绿叶火锅美食城的即时考核一式两联:一联交给人力,一联交给当事人,62,孔祥明不但在自己的岗位上创新，还把自己变成开放的系统，把其它事业部钣金经验引进到自己的岗位上，提高质量和效率。并从冷柜事业部的LC系列得到启示，使用覆膜进行替代，经验证不但节约成本50以上，而且不影响制冷效果。,孔祥明通过创新实现不可能,冰箱事业部员工孔祥明,实例：对员工的精神激励,评选委员会的对他的颁奖词是：作为一名普通的产业工人，他求真务实，学习创新，持之以恒，在一条普通的冰箱钣金生产线上进行科技攻关，工艺水平创造世界纪录，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。,李少杰在平凡的岗位上创造世界记录,冰箱中二事业部员工李少杰,63,激励要了解员工的“五最”心理,1、员工最想得到的-尊重、话语权2、员工最讨厌的-被莫名其妙地扣了钱3、员工最心烦的-提了问题没人管4、员工最担心的-多干活不多挣钱5、员工最激动的-当着全体员工的面得到表扬案例：1、-把准岳父母请来2、-感受官场上的“拍”3、-陈大妈的感叹4、-为副总办同学聚会,64,激励要把握七项原则,1、把物质奖励与精神奖励相结合。2、创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。3、奖励要及时，不能都有等到年终奖总结再奖励。4、奖励要考虑员工的需求差异。5、奖励程度要与贡献相当。6、奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套。7、奖励不要过于频繁。,65,负激励要把握好五点,1、惩罚要以事实为依据，不夸张，不随便“上纲上线”。2、要给出路，不要使被惩罚者丧失信心。3、要有制度依据，不能凭主观意志决定处罚。4、要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。5、惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。,66,激励需要设计（一）,一、生产班组的创新(突然停电了,你该怎样安排员工?)二、主要工位大比武-焊接比武天天进行，每人的焊接情况电脑中都有记录。-铜牌焊接师-连续20万焊点无焊漏-银牌焊接师-连续50万焊点无焊漏-金牌焊接师-连续100万焊点无焊漏如果有一个焊点焊漏了，要从零开始。所以都认真对待没一个焊点,67,大比武活动的前三名,68,激励需要设计（二）,群众活动常年不断线1、食堂门口的“陷阱”看看谁来捡这团纸？-30多人过去了，却没有弯腰去捡这团纸，后来一女工捡起来，奖了100元。2、竞猜零部件价格,69,激励需要设计（三）,团队建设与激励1、体现全球的海尔（融入当地的文化）-泰国海尔人：周一穿上“黄色工作服”（在泰国，黄色是最幸运最吉祥的，据说因他们的国王出生在周一）-印度海尔人“摔椰子”（印度宗教盛行，庆典时都要“摔椰子”以示庆贺，晚会上让得