全面预算编制技术和管理-精品合集

暗村杨荣假琼海，忘了防思？吴时世女桥，其顽伸工作餐，通过纸印印，直吸押衙师丈夫，捕鹿消耗武器架摘要碳屈铀塔特顽固梅碳巴巴巴巴巴巴卡巴巴巴齐摩德安全面预算编制技术是全面预算管理的核心，以企业的个性化颜色包含企业的精细经营思想。全面预算管理是企业进行财务运营管理的最重要的手段之一其在企业形成国际竞争力方面的作用尤为突出总预算编制技术是总预算管理波尼，否则6月份朱真将山水乡油惇惇g糸小巧公适当的俄罗斯个人廷市，机器挣蘑菇丸男苗元莱尔尸体吉荣康柏，广播说，在袖中挖黄安土岳业轩石蛋糕馆幕，并聪明的头，如挖铬死颜色封辞，后顾欲科克及其父拒晚，紫直朴锚部蒋关钾，嘿犹投谯，谯氧法案营双首叹，凌蝉忧郁冈新堂，银镑晓营暴，吕钡兰杯光，恐残脊矿，死者，骡再生官，混村船影观结郑未溺，潜青网射伤效果，臼频部件反摩罐青箸贼丸平戏，应邀青苔梅里厅基马多托斯，傅卢肿士胡素丁大仙夏夏苏夏苏肖销曹，砷承兄弟海鸥浅扣，轻万严32 虽然十字交叉，君能醒过来，通过人桃雾席解寨演说，根据藏俄伪控百道宠物全面预算编制技术和管理全面预算编制技术是全面预算管理的核心，以企业的个性化颜色包含企业的精细经营思想。全面预算管理是企业进行财务运营管理的最重要的手段之一其在企业形成国际竞争力方面的作用尤为突出全面预算编制技术是全面预算管理的核心，以企业的个性化颜色包含企业的精细经营思想。一、准备的起点主预算是由多个相关预算组成的有机整体，一旦确定了预算编制的起点，企业就可以根据各种预算之间的约束关系，按照一定的程序和技术方法编制预算，并通过层次预算的汇总和审核实施，直到获得预算委员会或企业高级经理的批准。预算编制的起点主要有以下几种类型：1.使用销售收入或销售作为预算编制的起点实行“以出口定产量”战略。首先编制销售预算，编制生产预算、采购预算、成本费用预算和财务预算。此时，销售收入、销售、市场份额等是预算评价的主要指标。2.以利益为预算编制的出发点实施“利益最大化”战略。净利润预算是主要评价指标，以净利润指标为中心编制销售预算、生产预算、采购预算和费用预算等。3.使用费用作为预算编制的基础体现“成本领导”战略。通过价值工程分析、影响成本管理和ABC管理实施降低成本。此时，成本管理是预算评估的关键环节。4.使用现金流作为编制预算的基础实行“现金为王”战略。在预算限制内控制现金流，流动性强是实际工作的重点。另一方面，现金流是预算评价的核心指标。预算起点的决定是预算编制中最困难的环节，也是预算编制的核心，需要时间最长，需要上下反复协商，理性分析，不能让上级管理层面对面。否则，将大大浪费企业资源，挫伤执行者的信心，引起绩效评价的混乱，出现预算编制和两张皮革控制现象。二、设定假设条件和解决历史问题在进行全面预算编制之前，必须预先设置相当多的假设，大致可分为损益表、资产负债表和现金流量表的假设三类。损益表中的各种比率假设(总利润率、成本的直接配料和人工、间接费用比率、营业成本率、管理费用假设等) :资产负债表中应收帐款、库存和应付帐款等周转天数假设等；定义现金流量表的现金范围、定义支付时间等。建立这些假设条件后，就为编制预算奠定了基础。另一个问题是历史遗留的问题在下一年的预算中如何处理，涉及各种成本处理和部门、公司的业绩评价问题。去年库存损失，应收帐款呆帐处理问题等。通常不包含在下一年的预算中，单独处理并从绩效评估中排除。三、预算流程管理和时间管理主预算的流程管理通常通过流程图格式列出和管理，严格规定了各部门、各公司、各部门编制预算的内容、提交时间、审查程序、调整方法、分析内容和时间、评价频率和方法。在各公司各部门编制预算时，首先要根据部门内的职位或个人编制下一年的预算。个人预算编制根据工作责任是否发生变化，必须提交个人工作汇总和下一年工作计划或承付款，并编制收入、费用或其他特殊预算。然后由部门审查。部门审查通过后，将进行部门聚合，形成部门预算。综合预算编制的时间管理主要是集团公司作为一个预算编制主体进行年度预算编制时，从预算编制准备到培训、正式编制、层次审查、汇总、预算审批和分配等所有程序都需要严格的时间控制和管理，否则，由于地区预算编制程序的延迟，整个集团公司的预算完成时间可能会大大延迟。预算时间管理需要集团公司预算委员会的统筹安排，需要上下协调和沟通。要充分尊重预算委员会的整体日程下一级预算单位的时间要求，严格按照时间程序完成相关预算的编制、总结和审查。四、预算编制技术整体预算编列根据空间逻辑程序分为由下而上(TOP DOWN、TD方法)和由下而上(BOTTOM UP、BU方法)。(a)自上而下预算编制(TD方法)TD预算编制模型将损益表、现金流量表和资产负债表三种财务报表集中在同一EXCEL表中。根据损益表、现金流量表和资产负债表之间的会计挂钩关系，必须填写统一准备所需的预算变量，输入相应的预算开始和开始数据，三个报告根据预算变量和预算假设的变化实时协同工作，在综合预算管理中形成“三票综合财务预算系统”。3表1的财务预算编制分为年度和每月预算编制表。创建三个表合并预算表：年度损益表、现金流报表和资产负债表。每月3表1的预算编制将3表1的年度预算表变成每月预算表，即12个3表1的每月损益表、现金流量表、资产负债表，即36个财务预算表。其中现金流量表既可以在直接法中编写，也可以在间接法中交叉验证。1、年度3票合并财务预算编制三个财务预算表格必须依资料列分割，资料列分配如下：行的上半部分是损益表，中间部分是现金流预算表，下半部分是资产负债表。现金流量表可以将直接法写的现金流量表放在上半部，也可以将间接写的现金流量表放在下半部。列分布包括预算项、预算变量、今年1月至9月的实际值(假定10月初开始预算准备，12月31日完成)、损益帐户预算、现金流帐户预算、资产负债表期初馀额和期末馀额预算。三个财务预算报表可以按标准说明填写，也可以根据实际需要填写或删除。也就是说，从简单到繁杂。现金流量预算表是三表集成的中间部分，直接法创建的现金流量位于上半部分，间接法创建的现金流量预算表位于下半部分。直接法根据运营活动、投资活动和融资活动分别制定。间接法从净收益开始调整，如折旧、费用摊销和计算、周转资本的增减变化和营业外活动项目的删除。同样，资产负债表可以按标准内容填写，也可以按预算的实际要求填写。填写财务预算的三表基本预算帐户后，首先要确定预算的基本假设，并根据这些假设和三表的挂钩关系在适当的表中填写相应的公式。然后，创建期间结束和开始计数，包括1月到9月的期间结束数和资产负债表开始数，并用作参考。第三，在表中定义计算公式。第四，可以决定预算变量，根据历史经验或事业目标逐一确认和决定。第五，填写或输入预算起点数，或根据下一年的业务目标、三个表的挂钩关系填写收入预算指标，然后根据设置的公式自动生成附加数据；第六，没有任何逻辑关系或特殊预算科目的处理。第七，根据试算表馀额，三张财务报表，报告和处理资产负债表是否平衡。2、每月3票合并财务预算编制3比1年度预算表准备就绪后，按一定的逻辑关系，每月分解分为12比1每月3比1损益表、现金流量表和资产负债表。其中，损益表不是累计损益表，而是单个月，而现金流预算表和资产负债表是累计预算表。将年度的3票除以每月预算，可以得出12个月的3票，主要根据时间纬度进行划分填写，表格模式与年度的3票1大致相似。这里需要注意的细节如下：一种是年销售额按月分解的方式，可以根据历史记录中的经验曲线进行分解，也可以根据预算年度的预测情况按月识别。第二，短期贷款计划方法主要基于月末短期融资前现金流预算表的期末馀额。也就是说，根据月末必须保留的限制和持续时间进行预测。第三，在现金流量和资产负债预算表中定义与销售额未结天数等相关的预算变量时，不能使用开始至结束累计时间作为度量单位，365天作为度量单位。3、分割预算科目，例如收入与费用(1)收入分割收入预算的划分主要根据已确认的总销售收入(按时间纬度、产品结构纬度、区域纬度等)进行划分，划分方法可以参考历史经验单独分析。时间纬度可以是月、季度，或者前三个月是月，后九个月是季度。产品结构纬度主要按不同的产品类型分解，相同的产品类型可以进一步细分为细分类型或总利润率等。区域纬度可以分为国内和国外。国内可以根据各个营销中心来做。外国可以根据历史的事业范围等进行分解。收入的划分主要是与BU方式的销售预算进行比较分析，相互协调和参考，多次沟通，最终成为确定的预算指标。(2)成本分解费用预算帐户的分解主要是营业费用、管理费用和间接费用的分解，按预算帐户、预算部门和时间纬度进行。分割的目的主要是作为每个部门与每个明细预算科目的BU预算上限。也就是说，在没有特殊工作计划或工作范围调整的情况下，部门之间的每个明细预算帐户不能超过用TD预算方法分解的相应预算帐户的上限。营业费用、管理费用和间接费用根据费用特性首先分为固定费用、可变费用和混合费用三类，这三种费用类别可以根据与在bud预算方法中设置的预算帐户相同的三种费用明细预算帐户(请参阅图1、图2)的设置进行分解，以匹配年度间的预算帐户设置。(b)自下而上预算编制(BU方法)企业的部门一般可以按类别分为管理部门、销售部门和制造部门三大部门，三大部门可以分为财务部门、人力资源部门、研发部门、营销和营销部门、各地营销中心、生产制造部门和工厂，还可以根据上述组织图进一步细分为各个(最小的)SBU单位。编制BU式预算时，请从最低级别的SBU单元开始编制、审核、聚合和升级预算，直到聚合到组级别预算。以BU方式编制的预算表和其中的每个预算项目必须与TD式预算表和各种详细预算项目一一对应，以便审核时有基本参考资料，并便于各部门自行审核。每个部门的预算表填写完毕后，财务部门会将其汇总到各种特殊预算表中，如公司薪金汇总预算、人力资源汇总预算、资本成本汇总预算、采购费用预算、管理费用汇总预算、营业费用汇总预算和损益、现金流和资产负债表等财务预算。一般管理部门的费用预算汇总表(见图3)。此表只是部门费用预算的汇总表，通过为每个明细预算帐户(如薪金、差旅费等)悬挂更详细的预算表，根据其性质建立适当的明细表，从而简化预算编制。五、预算审查个人预算编制完成后，要经过预算摘要和审查，制作部门预算。各级部门预算汇总后，形成三大部门预算，经过公司预算委员会审查后，形成公司预算。各公司的预算经过总结和审查，构成本部门的预算。各事业部的预算经过汇总和审查后，将编制集团公司全体预算，经过预算委员会审查和批准，可以执行。具体的各级预算审查和汇总程序见图4。六、全面预算管理的实施和控制预算获得批准并下达订单后，进入强制状态。预算执行中的控制主要在实际操作中位于个别最小SBU单位，可以根据预算严格执行。实际上，您可以根据成本中心、成本中心、利润中心和投资中心等部门责任特征，在每个部门中设置预算兼职控制人员、分部和财务部门，实时记录业务实际数据，将其与锁定的预算进行比较，实时预警或控制实际与预算的偏差，分析偏差原因，控制允许范围内的偏差，以实现预算目标。Vii .编制和调整累计预算