集团化财务管控思路

三德控股集团有限公司对集团财务控制的思考根据自身发展的需要，一、财务控制模式采用战略密集型财务管理模式；意思是：优势：为集团整体财务战略、财务政策和财务目标的实现提供保障；促进统筹资金的监督、控制和合理高效使用；便于对子公司和分支机构进行监控，从而有效监控整个企业集团的业务活动。二。财务控制的范围集团总部财务部是集团总部财务及控股子公司和项目部的财务管理机构，包括三带集团、华鼎尼龙有限公司、独立法人企业、非法人在建项目和集团派出机构。受控企业列表：共一个家族。三。管理方法实行财务人员委派制(制定实施细则)，代表集团总部监督指导子公司资本运营，参与财务管理。集团公司财务部对总部及下属财务人员实施统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。外国财务官员由集团任命和解雇。他们的人事关系和工资由集团70%的成员和30%的子公司共同评估。建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本的保值增值和财务指标的实现。根据海外财务人员考核办法，集团总部应定期对海外财务人员进行考核。丝带集团的首席财务官由他任免，其下属财务人员由他任免。实施细则将参照本集团的规定制定。主要用于财务指标考核对于集团公司直接管理公司和海外项目部的财务人员，原则上在正常运营(开业)前不设专职财务人员，只设一名簿记员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度集团总部任命人员来管理它。一、集团公司总部分配给子公司的关键财务人员(首席财务官和首席财务官)反映在集团总部的人事关系、工资、福利等方面。以保持子公司财务人员的相对独立性。二。任命的人员是集团总部财务和财产部门的人员。他们参与子公司的管理决策，严格执行集团公司的财务制度，接受集团总部的评价。三、委派财务人员与子公司的主管领导是一种行政隶属关系，并具有独立的业务权力，子公司的其他非委派财务人员的人事和薪酬关系、福利待遇都体现在子公司。指定人员的相应职责在集团公司的财务管理中，制定子公司的预算和子公司的资本计划。管理子公司的资本和资产，加快资本和资产的运营，提高资本和资产的使用效率。管理子公司的成本和费用，控制成本和费用，提高效益。分析和决策子公司的经济和商业活动。在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基层管理水平，支持本单位其他会计人员依法行使职权。监督和参与本单位的资产运营、财务收支活动以及国家和公司财经纪律的执行，并对本单位对外提交的财务报告的真实性和完整性承担相应的责任对于评价方法，由综合管理部出具评价表，相应的评价主体汇总后打分，形成综合评价得分。对集团化公司财务管理的思考无论集团管理是采用“集约化管理”还是“松散化管理”的模式，其中的财务管理都是一个需要考虑的重要课题，是研究集团能否规模化、稳定发展的重要课题。目前，集团的财务管理主要分为三种类型：集中型、分散型和集中与分散型。目前，我集团公司采取集权与分权相结合的管理模式，即集团对子公司的管理不采取“一刀切”的方式，而是按照“分类管理”的原则实施。一、财务人员管理实行会计委派制是加强集团公司管理的手段之一。集团公司统一委派会计人员，统一管理委派人员的任免、委派、考核、奖惩、工资福利等管理制度。为加强集团对子公司的财务管理，确保各子公司的会计信息客观真实，加强对子公司的有效监控，集团应实行财务负责人委派制。目前，我集团公司对子公司财务人员实行聘任制，子公司财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面，他应负责子公司内部的所有财务管理事务，协助负责人开展工作，参与公司的重要决策；另一方面，他还应对上级财务经理负责，执行总部的相关政策，并在控制和可行的范围内监督公司的所有业务活动。同时，负责向上级财务人员报告公司的重大财务事项和重要业务管理活动。二。预算管理集团财务管理的目标是使集团价值最大化。为了实现这一目标，全面预算管理作为一种重要的管理控制手段至关重要。集团应根据战略目标要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算控制资金管理和成本，提高资金使用效率。从某种意义上说，全面预算管理是集团的财务战略，而财务战略也反映了集团的战略。财务预算管理系统是总公司与子公司之间的沟通平台、控制标准和考核依据。它是促进子公司财务管理规范化和科学化的工具，是促进子公司自我管理和自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测和控制。总行制定子公司经营目标，建立绩效评价体系，建立各项财务指标执行情况评价体系，鼓励子公司努力实现经营目标。目前，我集团公司预算的实施方式是：根据自身发展规划和集团公司总体规划的要求，子公司将于10月份确定下一年度的目标和预算计划。首先，在子公司内部进行讨论，然后上报集团公司批准。集团公司将召开子公司年度目标预算质询会，提出修改问题和建议，经修改后由子公司重新审批，最终确定子公司年度预算计划。三。基金管理资金的统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，并越来越受到重视。降低财务风险的核心是资金管理。为了做好集团财务管理工作，集团公司应首先从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理制度目前，集团公司大多采用设立资金结算中心的方式进行资金管理，这一方面有利于企业资金的充分利用，另一方面也有利于集团的合理筹资，确保资金成本的优化和整体效益的提高。另一方面，集团公司从事项目研发、投融资和资金使用监控，在有效防范金融风险方面发挥着重要作用。同时，也有利于提高财务人员的风险防范意识和风险规避能力及水平。目前，我们集团公司的资金管理比较分散。资金管理体现在多头开立银行账户，子公司开立和管理自己的账户。本集团并未对附属公司的基金收支形成有效控制。资金分散导致该集团失去对资金流动的控制。此外，集团内部资金缺乏整体管理将导致资金使用效率低下，不利于降低融资成本，增加公司经营风险。四.内部控制和管理建立和完善集团整体内部控制制度是集团的法律义务。它也是防止资产流失、保持和增加资产价值的重要手段。它是保证集团经济活动正常运行的一系列必要的管理措施。财务内部控制制度的建立和完善是有效财务控制的坚实基础，也是财务管理的重要组成部分。集团公司应在遵守国家各项法律的前提下，将集团的管理要求与实际情况充分结合，完善各项财务制度，并不断补充和完善。各子公司还应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平、建立和完善财务管理体系、完善对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务决策和执行程序的重要手段。应加强日常内部审计。内部审计的作用不仅是监督子公司的财务工作，而且是检查和评价内部控制制度是否完善以及企业内部各部门职能的效率。它是监督和控制其他内部环节的重要手段。通过内部审计，可以及时发现子公司的财务和经营问题，提出管理建议，促进企业健康发展。目前，我集团公司采用职能部门组建联合审计小组，通过对子公司的集中审计，帮助子公司发现管理过程中存在的问题并提出整改建议，最终提高子公司的基础管理水平，实现集团公司效益的稳定、健康、快速发展。五、信息管理要做好企业集团财务集中管理，必须提高财务信息化管理水平。我们必须利用现代信息技术和先进的财务管理软件，实现集团子公司和分支机构之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低实施内部控制制度的成本。目前，我们集团公司采用用友财务管理软件。整个集团的所有会计账簿都集中在一个数据库中。每个子公司的所有财务数据和业务数据都集中在