08 第八九十章 组织设计1.ppt

管理学教程ManagementScience,胡霞,第八章,Chapter8行动计划SchoolofManagementCUMT,第八章组织设计,第一节组织设计的目标与原则第二节组织结构设计第三节组织结构基本形式第四节组织职务设计第五节组织设计与权力配置,组织设计,本章学习目的和要求理解与掌握组织设计的基本理论，管理幅度与管理层次的关系，组织设计的任务、依据与原则，组织设计的方法，组织结构的基本类型。本章学习重点组织设计的任务、依据与原则，组织设计的方法，组织结构的基本类型。,若拿走我的财产-但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来！-小阿尔弗莱德.P.斯隆,艾尔弗雷德斯隆（A.P.Sloan,1875-1966）,领导通用汽车公司超过42年，他缔造了通用汽车王国，更开创了现代管理实践的先河。在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自1928年超过“福特”之后，一直稳居世界首位，其车内市场占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。“通用”对这位奇才也给予了充分的尊重，自他1923年接任总经理以来，一直到他1966年以91岁高龄离开人世，始终担任着“通用”的总经理、董事长、名誉长等职。,从1920年开始40年中，斯隆为通用汽车重建了组织结构，一个庞大、复杂的组织架构。,若拿走我的财产-但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来！-小阿尔弗莱德.P.斯隆,第一节,组织设计的目标与原则,1、定义人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。,一、“组织”的含义,组织诞生,公司雇用一位员工，此员工和公司共同分担业务。,组织乃是2人以上为达共同目的所成立的分工合作的集体。,老板从业员,2、组织的实例企业,企业经营的意义,企业的运作与发展,金钱、人基础资源,技术专业知识,*具高度技术的研究员与熟练的现场从业人员。*高性能的机器设备与作业流程。,*将(外部)资源与顾客的需求相结合以转换新价值形态。,*企业因顾客购买取得该价值上的报酬。,外部基础资源人、物、金钱,创造被顾客所认同的新价值,企业经营,顾客需求,顾客,经营组织的发展组织的诞生分工化专门化部门化阶层化,公司之事业员工之规模逐渐扩大,图企业经营组织的发展架构,组织设计的出现,1、定义对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织愿景目标和工作计划的有效实现。2、目标使组织的运作更有效率。,二、组织设计,【例】方达公司为什么运转不顺利？,方达公司是上海一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东区和市区内各设一个业务中心。A中心设采购部和目录部。采购部：接受用户的定单，选择定购所需材料；目录部：设计用户定制的商品目录。方达公司要求每个采购员独立开展工作，目录部设计人员须服从采购员要求。方达公司的总部和B中心都设在市区。B中心：商品目录的制作。张强：业务经营主管，经常听到设计人员抱怨自己受到约束过大，无法实现艺术上创新与完美。在听取有关人员建议后，根据公司业务发展需要，决定在B中心成立一个市场部(分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议)。但成立后不久，各种不同意见：采购员和设计员强烈反映，市场部不但多余，干涉了他们工作；市场部人员，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。张强作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。,1.是设立市场部的决策错了吗?还是采购员和设计员之间的私怨需要解决?抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道?2.方达公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构?如有必要，应该怎么设置?如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任?对方达公司中的各业务经营部门，应该如何界定其职责权限?3.方达公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构?这些问题的回答与管理的组织设计密切相关。,三、组织设计的目标及其影响因素,1、战略2、环境3、技术4、规模5、所处发展阶段,1、战略,一个组织的战略就是它的总目标，它涉及到一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。,战略：源于军事术语。本意是通过搜寻战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等各方面的情报，将之加以分析、研究，从而对战争全局及各个局部的关系做出系统、科学的判断，以此而对整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用做出正确的部署。所谓企业战略，是组织为了达到较长时期的总目标，通过对内外部环境分析而做出的行动方针和和资源使用方向的总体性谋划和对策。,“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”,凯灿公司,战略选择企业成长战略比较,密集型战略优点：易形成“专”、“精”优势；需追加的资源少；管理相对容易；经营效果易评价缺点：市场变化时易受冲击一体化战略优点：减少交易成本；增加生产保障缺点：管理复杂多元化战略优点：分散风险；提高能力缺点：资源分散；不易管理,战略选择不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的职务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变。,战略影响组织结构的观点,2、环境(1)对职务和部门设计的影响社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。(2)对各部门关系的影响环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。,外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构；多变的环境则要求组织结构灵活的“有机式管理系统”。,3、技术英国著名女管理学家琼伍德沃德，她与同事们对100多家企业进行调查发现：单件小批量生产的企业管理层次少，控制幅度窄，专业化程度也低，命令链不明确，采用参与式管理，分权程度高；大批量生产的企业管理层次较多，控制幅度较宽，专业化程度高，命令链比较明确，采用集权化管理，主要采用机械式的组织结构；自动化程度较高的企业管理层次多，控制幅度窄，命令链较长，采用集权化管理，主要采用较灵活的组织结构。,琼伍德沃德有关技术、结构的发现,总的说来，技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在：1.在组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化；2.在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。,4、组织规模美国的彼得布劳和他的同事们对110家美国的制造公司进行研究表明：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程度和制度就越健全；组织规模越大，组织的部门、管理的跨度和组织的层次都随之增加，分权的程度就越高。因此，组织设计应该考虑组织规模的大小，并随着组织规模的发展而不断地调整组织结构的形式。,5、组织所处的发展阶段组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也随之而经常调整。美国学者J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论，认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之相适应的不同的组织结构形态。,1、目标一致原则2、管理幅度原则3、命令统一原则4、权责对等的原则5、因事设职与因人设职相结合的原则,四、组织设计的原则,3、命令统一原则“命令统一”或“统一指挥”原则，指的是组织中任何成员只能接受一个上司的领导。统一命令是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。组织内部的分工越细、越深入，统一命令原则对于保证组织目标实现的作用越重要。只有实行这条原则，才能防止政出多门，遇事相互扯皮、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。组织设计中应注意避免的、组织工作中存在的“多头领导”现象。,4、权责对等的原则为了保证“事事有人做”、“事事都能正确地被做”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。,5、因事设职与因人设职相结合的原则因事设职是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，而非“人人有事做”。要求因事设职，因职用人。同时，在组织设计过程中，必须重视人的因素：保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”；考虑到组织内外现有人力资源的特点；有利于人的能力的提高，有利于人的发展。,第二节,组织结构设计,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨（HaroldKoontz）,第二节组织结构设计,一、管理幅度1、管理幅度概念2、管理幅度的实践3、影响管理幅度的因素二、管理层次1、高耸（锥）形结构2、扁平型结构,组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称做管理幅度。,一、管理幅度,1、管理幅度,2、管理幅度的实践,20世纪初期，美国将军伊恩汉密尔顿(IanHamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。“一般人的头脑在管理36个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。”,亨利法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理45名部门经理，部门经理管理23名管理人员，管理人员管理24名工长，工长管理2530名工人。英国有名的管理顾问厄威克(LyndallF.Urwick)上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”,美国管理学会的研究报告(1952年)介绍了当时在141家“公认的具有良好组织实践”的公司调查结果，该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况，结果发现总经理的管理幅度为124人不等。由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受托人直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。,3、影响管理幅度的因素,任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管理的下属数量却往往是不同的。美国管理协会在对100家大公司的调查中，向总经理汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均是9人，而在41家小公司中，25个总经理有7个以上的直接下属，最普遍的人数是8人。,有效的管理幅度受到诸多因素影响，主要有管理者和被管理者的：工作内容工作能力工作环境与工作条件。,表：管理幅度的影响因素及其影响情况,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）,二、管理层次,管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。这与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，这与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅度越少，则管理层次增加。,二、管理层次,1、高耸（锥）形结构,锥形结构是管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反。,较小管理幅度可以使每位主管进行严密的监督和控制；相邻上、下级之间联络迅速；过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，使信息在传递过程中失真；过多的管理层次，可能影响各主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化；管理层次多，管理费用高。,2、扁平型结构,扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：由于层次少，信息的传递速度快，失真的可能性也较小，有利于组织内信息沟通传递，提高组织效率；有利于分权与授权；管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用；有利于下属主动性和首创精神的发挥。,局限性：过大的管理幅度使得主管人员不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督，负担较重；某些事情有失控的危险；要求管理人员有较高的素质。,实例20世纪80年代初，美国通用电器公司有100多个副主席，500多个高级管理人员，大约2500个管理者，在最高层与一线的生产车间之间有多达12个管理层，其子公司共有60多个，使整个组织没有足够开放性，思想难以流动。,通过组织扁平化设计，通用电气逐渐将60多个子公司精简到11家相对独立的部门公司，因此在日趋激烈的竞争中能够战胜竞争对手，成为世界500强之一。“迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的12个管理层次变成了今天4到3个的管理层次”通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。目前许多著名的企业集团都把组织结构提升到了企业的战略高度。,第三节,组织结构基本形式,组织结构：组织系统中工作单位或部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式。组织结构涉及人、职务、层次、部门、环境及沟通网络等多方面内容。,一、直线制二、职能制三、直线职能制四、矩阵制五、事业部制,组织结构的基本形式,各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理。特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一个人，一个头儿”。优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷。缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差。,一、直线型,直线式结构（军队式结构）,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图直线式组织结构,除直线主管外还设职能机构，可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。“上边千条线，下面一根针”。优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；缺点：多头领导；权责不易划分。,二、职能型,职能式结构,图2职能式结构,总裁,营销,研发,生产,财务,市场研究,营销计划,广告,销售管理,人事,表职能式组织结构特征描述,三、直线职能型,直线职能制组织结构是直线制和职能制的混合形式。特点：既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部门在其专业范围内有指导的权力，但没有下达命令的权力。优点：既发挥直线领导的作用，又发挥专业分工的优势；减轻了直线管理人员的工作负担，有利于从日常琐事中解脱出来。这种组织结构在实际应用中较为普遍。,三、直线职能型,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）,纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,四、矩阵结构（MatrixStructure）,职能结构专业化的优势分部结构注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。,矩阵式结构,总裁,营销,研发,生产,财务,事业部1,事业部2,事业部3,图矩阵式结构,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,项目小组A,项目小组B,项目小组C,矩阵制组织结构,特点：（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理；（3）两位经理共同享有职权；项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力,优点:1)把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足，具有很大的弹性和适应性。2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调。3)保留职能专家组合在一起带来的经济性。缺点：双重指挥；需大量协调工作；临时观念，稳定性差。,表矩阵式组织结构特征描述,事业部型组织，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。特点：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。就是在总公司的领导下，按产品或地区或顾客分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，自负盈亏，每一个事业部就是一个责任中心，对总公司负责，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。,五、事业部型组织（DivisionalStructure）,事业部制(Strategic)BusinessUnit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境问题“本位主义”与“短期行为倾向”可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,从1920年开始40年中，斯隆为通用汽车重建了组织结构。,事业部制组织结构,公司领导,职能部门1,职能部门2,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,职能部门,生产单位,生产单位,生产单位,优点：高层管理者可摆脱日常事务；提高事业部经理责任感、积极性；各事业部专业化经营，提高效率和适应性；权责明确，经营绩效易考核；利于培养高级管理人才。缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本；本位主义思想；需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理。,事业部式结构,图事业部式结构,总裁,产品事业部门1,生产,财务,产品事业部门2,研发,职能部门,职能部门,表事业部式组织结构特征描述,组织结构的基本类型,事业部制复杂的外部环境,矩阵制复杂而具有多变需求的环境,直线职能制稳定的外部环境,说明：,如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业部结构。,长虹海外市场网络示意图,四川长虹公司组织机构图,微软公司的组织结构图,组织结构的选择,适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。,网络型虚拟型,第四节,组织职务设计,组织设计的任务组织设计的任务就是提供组织结构系统图和编制职务说明书。1.职务设计与分析2.部门划分3.结构的形成,案例：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。,车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,所谓职务设计，就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，也就是劳动分工，即按工作性质的不同进行划分。,一、职务设计的含义,实行工作专门化以后，可以将复杂的工作分解成许多较为简单的高度专业化的操作，从而对每一个操作人员所要求掌握的技术标准下降了，好处：1.有利于培养人才和降低劳动力成本2.有利于操作的标准化和程序化；3.有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。,二、职务设计的作用,（一）工作分析工作分析就是对组织内完成组织目标的所有作业活动进行分析、描述和记载。（二）设定职务对完成组织目标的各种工作，按管理的需要，将其归并组合一个个职务，以便寻找适当人员担任。（三）规范职务内容和运行模式,三、职务设计的步骤,（一）职务轮换职务轮换也叫岗位轮换，就是在不影响工作秩序的前提下，员工可以从一个工作岗位到另一个岗位，以消除工作专业化所带来的厌烦情绪。（二）职务扩大化职务扩大化是指横向扩大员工的工作范围，以使员工从事较为多样化的工作。,四、职务设计的方法,（三）职务丰富化职务丰富化的理论依据是赫茨伯格的“双因素理论”。赫茨伯格认为，当工作中没有保健因素或缺少保健因素时，员工就会对工作不满，当保健因素增加时，员工的不满会随之减少直至消失，但是却不会因此产生激励作用。只要激励因素增加时，才会提高员工对工作的积极性，并相应提高工作效率。,（四）工作团队工作团队的设计方法是围绕小组来设计任务，而不是围绕个人设计职务。工作团队主要有两个基本类型：综合型工作团队自我管理式工作团队,小组成员A,小组成员,小组成员,小组成员,小组主管,综合型工作团队,小组成员B,小组成员D,小组成员A,小组成员E,小组成员C,小组成员F,自我管理工作团队,第五节组织设计与权力配置,一、若干基本概念二、组织结构设计三、权力的配置四、组织设计中应注意的问题,组织设计与权力配置,一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。,一、若干基本概念,1、组织：人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率,结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现,总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具,2、组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程,组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要内容设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,3、组织设计,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,组织设计的重要性,按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。,由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。,组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础,4、组织结构,组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂,5、组织关系,在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。,在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门的人员的直接指挥权。,二、组织结构设计,组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,1、组织机构图,组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,某公司,营销中心,研究发展中心,综合管理中心,客户服务部,营销管理部,销售分支机构,技术管理部,技术开发部,人事部,财务部,行政事务部,2、部门职能职能说明书,部门名称：市场部上级部门：营销中心下属部门：无协作部门：销售部、客户服务部部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持,主要职能：,根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度；负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜；参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案；组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；,主要职能（续）：,负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门；建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议；检查、评价与考核销售部门的营销工作；受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见；定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。,兼管职能：协助销售部催收拖欠货款。部门权力：了解和查阅公司销售业务情况的权力；要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力；实施企业宣传促销活动的权力；推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。,岗位设置：,经理：1名市场督导员：若干名市场策划员：若干名宣传员：1名内勤：1名主要考核指标：产品销售收入增长率新产品新市场销售收入客户管理规范化程度市场信息反馈数量与质量。,3、岗位结构图,岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。,根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。,4、岗位职责说明书,市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理,直接责任：,组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。,主要权力：,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。,素质要求：,经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。,5、其他,岗位工作方法：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤；岗位工作标准：每项工作要求做到怎样的程度；业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。,三、权力的配置,在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一