国内外烟草企业组织结构调整的比较与启示

国内外烟草企业组织结构调整的比较与启示2003-7-1 11:16上一篇 回目录 下一篇 中国烟草，2002年，第13期，7-10页 王献生最近几年来，我国烟草企业组织结构调整工作取得了很多积极进展。到今年5月底为止，全行业已经对66家卷烟工业企业、80多家烟叶复烤企业和一部分烟草物资、流通等企业进行了多种形式的调整和重组，取得了良好的经济效益和社会效益。但与加入世界贸易组织后所面临的严峻挑战相比，我国烟草企业组织结构调整还不能适应经济全球化、信息网络化、国内市场国际化形势发展的迫切需要，烟草行业长期以来存在的“散、乱、低”、大而不强、体制滞后、机制不活、缺乏竞争力、规模不经济等深层次问题还没有得到根本解决。有比较才有借鉴，有借鉴才有提高。通过分析和借鉴国外烟草公司的经验教训来进一步加快我国烟草企业组织结构调整的步伐，尽快把我国烟草企业做精做强做大，提高在国内外市场上的生存和核心竞争力，就具有特别重要的意义。一、改，还是不改？烟草企业组织结构调整不得不回答的首要问题尽管100年来世界上已经发生了4次企业重组和调整的浪潮，尽管国家烟草专卖局早在10年前就明确提出了对烟草企业组织结构进行调整，之后又分别提出了“1144”改革与发展思路以及“一要规范、二要改革、三要创新”的工作重点和“以结构调整为主线”等一系列正确的指导思想，但时至今日，行业内外对企业组织结构调整持不同意见者仍不乏其人。有的相信“小的是好的”；有的认为“市场经济中应该让企业自己优胜劣汰，根本不应该进行引导”；有的建议“关闭小企业是捅马蜂窝，捅不得”；有的对“向结构调整要效益、向结构调整要竞争力”将信将疑。如此等等，不一而足。但国内外大量的理论研究和丰富的实践证明，上述认识缺乏深度、广度和充分的说服力。从理论上看，内部化理论、价值低估理论和市场势力理论、规模经济理论等等都可以从不同方面论证企业组织结构调整具有坚实的理论基础；现代规模经济的发展及其导致的资本集中是企业组织结构进行不断调整的强大内在动因；国内外越来越激烈的市场竞争是企业组织结构调整的强大助推器，迫使资本不能“有片刻的停息，老是在耳边催促说：前进！前进！”(马克思语)，而科学技术的进步、通讯效率的极大提高、反烟活动的此起彼伏和企业组织方式的变革，又使企业组织结构调整从潜在的需要变为现实的可能。在内因和外因两种强大力量的联合撞击之下，企业组织结构就不得不、不能不进行调整了！各个国家的情况虽然不同，但企业组织结构调整的理论基础、内部动力、外部压力、目标、方向、任务和面临的环境等却有很多共同之处。从实践上看，可以说，当今世界跨国烟草公司的“发家史”都是一部兼并、重组和结构调整的历史。比如，菲莫公司(PM)通过100多年来的不断重组、调整和加强管理等，目前已经成为业务范围遍及世界180多个国家和地区、拥有5个子公司及其分布在世界各地的100多家(有的说已经多达480多家公司)企业的跨国烟草集团公司。今年4月25日，PM总裁兼首席执行官杰弗里柏博又宣布：把使用了100多年的公司名称改为阿尔特利亚，以便“防止不断扩大的集团公司及其两家烟草公司之间产生的混乱”。英美烟草公司(BAT)在其整整100周年的发展史中同样也走过了一条通过收购、重组等途径来不断扩展、壮大的道路。日本烟草公司(JT)通过一系列的重组和结构调整活动，到2001年已经发展成为在全球70多个国家和地区拥有150家全资、控股和参股公司的世界性烟草企业。最近JT又准备在未来3年内继续调整其在全球的业务活动，把重点放在中国、前苏联和东欧等少数几个有潜力的市场上，把公司的经营利润提高48.6%(但2001年的利润明显下滑)。雷诺公司(RJR)经过1999年的重组和调整以后，2000年的业绩迅速上升，美国财富杂志将其列为2000年“最想为之工作的100家公司之一”。等等。二、怎样收？企业组织结构调整形式“百花齐放”在100多年来的企业组织结构调整和重组史中，不同的国家有不同的结构调整方式，西方经济学往往把它们归结为“并购”(即合并和收购)，“合并”又分为吸收式合并和新设式合并两种形式。但从更广泛、更深入的角度来看，我认为其具体形式更多、更灵活，至少应当包括以下10种。1、收购与出售。这是西方烟草公司进行企业组织结构调整和重组的最重要、最常用的“武器”。“收购”与“出售”的内容很广泛，大到一个巨型企业，小到某个地区的卷烟品牌、某项具体的资产和股票、某一地区的市场业务等等。例如：20世纪70年代，PM公司收购了利格特和梅耶斯公司在拉丁美洲的名牌卷烟Lark和LM的海外销售权，后来又收购了米勒啤酒酿制公司(今年3月17日，英美媒体说PM又打算出售该公司)。1978年PM接管了当时世界第三大碳酸饮料公司七喜公司。1990年以后，PM在东欧、亚洲、中东、拉丁美洲又投入巨资收购和新建了一大批卷烟厂。今年5月8日，PM又投标收购保加利亚烟草公司。1914年，BAT收购了巴西的苏萨克鲁兹烟草公司，今年该公司已经成为巴西最大的烟草公司。1927年，BAT通过收购布郎威廉姆森(BW)公司而进入美国市场，该公司现在已经发展成为美国第三大烟草公司。1999年，BAT用74亿美元收购了当时世界第4大烟草公司乐富门公司，2000年又并购了加拿大帝国烟草公司，最近又准备用8亿美元收购摩洛哥烟草公司。1985年9月，RJR收购了纳贝斯克品牌，并更名为雷诺纳贝斯克公司。1999年，纳贝斯克又将下属的雷诺国际烟草业务以78亿美元的价格出售给日本烟草公司。2002年1月，又以3.4亿美元的现金收购了连续保持20年增长的美国圣达菲天然烟草公司。2000年英国加拉赫烟草公司收购了利格特杜卡公司，2001年又收购了奥地利烟草公司，现在还打算进一步收购意大利和墨西哥的烟草公司。今年3月14日，英国帝国烟草公司(ITG)以52亿欧元赢得了收购德国利是美烟草公司的投标权，5月15日完成了这起被称为“一对绝配”的收购工作。最近，欧洲第三大烟草公司阿塔迪斯烟草公司有意举债27亿美元收购作为竞争对手的烟草公司，而有的烟草公司又想收购阿塔迪斯烟草公司。真是“螳螂捕蝉，黄雀在后”！在过去15年间，世界烟叶生产和流通领域内也发生了20多起重要的收购事件，如今只剩下“三个赢家”了，它们所占有的全球烟叶市场份额超过80%。我国有的烟草企业在进行组织结构调整过程中也采取了类似于市场经济国家收购与出售的方式，但总的来说这种方式我们还很少使用。2、合并。PM的名称就来源于1919年美国有关烟草投资者的合并活动。1988年11月，RJR纳贝斯克与科克罗伯茨(KKR)公司合并，合并金额高达250亿美元，这是1989-1996年间美国企业前15大并购案中规模最大的一起。1988年，PM与卡夫食品公司合并，合并金额达134.4亿美元，也成为1989-1996年间美国企业前15大并购案之一。我国的重庆和涪陵卷烟厂合并后成立了重庆烟草工业有限责任公司，进入全国36家重点卷烟工业企业之列。3、发展多元化经营。PM进入啤酒、饮料、造纸、包装等很多行业，特别是通过收购米勒啤酒公司和卡夫食品公司并使其发展成为美国第二大啤酒和美国最大的食品企业之一以后，从根本上改变了PM的产业结构、产品结构、市场结构和利润结构。到1989年，PM的非烟经营已经超过了烟草销售额，明显地减轻了反烟运动给PM带来的风险。目前，BAT在全球食品和饮料工业排序中已经上升到第5位。今年4月8日，JT宣布：在JT继续从公司的主流业务转向多元化发展的同时，公司将重点开发药物流通渠道和新的食品产品。最近十几年来，我国很多烟草企业也进行了多元化投资活动，有的多元化投资高达130多亿元，有的烟草企业2001年的多元化经营利润已达8.4亿元。4、分离。1989年，BAT决定放弃一些多元化经营领域，将发展重点集中在卷烟加工和金融服务领域。1997年，又将金融业分离出去，与苏黎世保险公司合并。1995年初，KKR剥离了RJR纳贝斯克剩余的股权。1999年3月，纳贝斯克将所属的食品业与烟草业分开经营。1980年以来，JT也对其广泛涉猎但不成功的多元化领域进行了分离、出售和整合。5、关闭。跨国烟草公司在通过一系列的收购、出售活动“新生”企业的同时，还对自己亏损严重、布局不合理、成本较高的烟草和非烟草企业及时进行了关闭。比如，1986年以来，JT就先后关闭了9家卷烟厂和一些复烤厂等，其下属的卷烟厂已经由以前的34家减少到2000年的25家。最近越南也宣布要立即关闭4家卷烟厂。到今年5月底为止，辽宁省的岫岩、锦州、山东省的兖州等17家计划内卷烟厂、7家非法卷烟厂和一批挂竿复烤厂也已经关闭。6、合资。BAT从一开始就是通过合资形式组建起来的。1902年，美国烟草公司出资三分之二、英国的帝国烟草公司出资三分之一，共同在伦敦组建了英美烟草公司。1990年以后，BAT仅在中、东欧就投资十几亿美元，兴办了十多个合资烟厂，PM在该地区合资兴办了10家烟厂，雷诺也合资兴办了11家烟厂。仅1992年，PM就投资30亿美元，在十几个国家和地区进行合资、新建和扩建卷烟厂。1999年10月，西班牙烟草公司与法国烟草公司合资成立了自称是欧洲第3大烟草公司的阿塔迪斯烟草公司。我国也有3家合资卷烟工业企业，成为今后外国烟草公司进入中国卷烟市场的“桥头堡”。7、许可生产和战略联盟。PM许可36家公司生产PM的产品。1998年4月，JT与拥有日本最大的自动售货机网络并从事食品加工业务的尤尼米塔公司达成许可生产协议。8、托管。这种形式在西方烟草企业组织结构调整史中不多见，在我国烟草行业中也只有贵州青松卷烟厂、甘肃天水卷烟厂和湖北江陵雪茄烟厂等曾经被托管过。9、兼并。这种形式(指无偿划转形式的兼并)在西方烟草企业组织结构调整中是没有的，但在我国烟草行业却较多，目前已经有25家卷烟工业企业被兼并、重组(包括合并)。10、破产、停产和转产。国外烟草企业虽然也有破产、转产和长期停产的，但数量不多，今年5月，越南宣布对其十余家烟厂进行停产和转产。相比之下，我国烟草企业破产、转产和长期停产的数量却很多。到今年6月底为止，已经有21家烟厂同意进入法律破产程序或者已经破产终结，有十余家烟厂转产或长期停产。三、比较的目的何在？3点重要启示1、统筹规划，长期作战。跨国烟草公司发展、壮大的原因很多，但统筹规划、长期不懈、灵活多样地进行企业组织结构调整和重组、改组则是其“重大的秘密武器”之一。比如，加拉赫成立于1840年，PM成立于1847年，RJR成立于1875年，BAT成立于1902年，ITG成立于1901年，JT从1949年算起，也有53年的历史了。这些烟草公司从其成立之日开始，只要一有机会就抓紧进行多种形式的重组、调整和发展。相比之下，我们还有一定的距离。今后应当把企业组织结构调整和重组作为一项基本“行策”(类似于“国策”那样)长期不懈地坚持下去，当前尤其是要通过多种形式的调整、重组、改组来组建和发展一批在国内外市场上有强大竞争能力的大企业、大集团、大品牌。同时，又要防止意大利、西班牙、泰国、日本、越南等国家在进行调整、重组和改组时出现的国产烟市场份额大量下降等被动局面。2、改革体制，重塑机制。跨国烟草公司能长期对企业组织结构进行调整和重组的原因很多，但与其建立的现代企业制度、全国只有一个或者少数几个烟草(集团)公司、集团内部的严格分工协作和现代化的企业运行机制是高度相关的。相比之下，我国烟草行业2200多个企业法人都是各自独立的经济实体，都有自己的利益追求，难以形成强大、统一、分工协作的企业组织结构调整体制和机制。因此，要想尽快提高我国烟草行业和企业在国内外市场上的竞争能力，形成大市场、大企业、大品牌，就必须从根本上逐步改革烟草财税体制、计划体制和产权制度、人事制度、分配制度、劳动制度、社会保障制度等等一系列的体制、机制和制度，建立起符合国际大型烟草企业惯例的现代企业体制和运行机制。3、法律为准，资本是根。跨国烟草公司的成长和发展史，也是一部本国为其不断制定有利于它们进行结构调整和重组、发展的历史。例如，日本曾经制定了烟草公社法、烟草事业法和烟草株式会社法等等。美国、英国、韩国、西班牙等很多国家和地区也都制定了有利于本国烟草企业进行调整、重组的法律和法规。我们在进行企业组织结构调整过程中也应当有类似的法律法规作保障。另一方面，跨国烟草公司之所以能动辄运用几十亿甚至几百亿美元进行调整和重组，是因为它们绝大多数都是公开上市的股份公司(目前韩国、越南、泰国、土耳其、保加利亚、南斯拉夫、台湾省等国家和地区的烟草公司也准备或正在进行重组、改制和上市。今年1月9日，BAT的期权在美国证券交易所和纽约证券交易所挂牌上市)。它们既可以充分利用资本市场来筹集急需的巨额资金、随时在国际市场上买卖股票来达到结构调整的目的，又能利用上市公司这种典型的现代企业制度来建立科学的决策支持体系、长期激励机制和有效的监督约束机制。而我国烟草行业(国家局)目前既缺乏足够的企业组织结构调整资金来源，又没有游刃有余的烟草资本市场作为结构调整的灵活工具，要想进行企业组织结构调整就倍感困难。因此，从长远发展来看，要尽快使非烟企业和烟草专卖品生产企业逐步调整、重组、改制并上市，特别是要组建全国性的上市集团公司(最好先在香港或海外上市)，为烟草企业通过