饭店的管理职能课件

第三章饭店管理的职能,管理的五项职能,管理,控制,指挥,组织,协调,计划,第一节饭店管理中的计划职能,4,饭店目标管理,饭店计划的种类,饭店计划的内容和指标,饭店计划的编制与执行,2,3,4,5,计划的定义,1,第一节饭店管理中的计划职能,计划的含义,计划就是确定饭店在一定时期要达到的目标和达到此目标所应采取的方法和措施。,计划是管理职能中的首要职能，也是最基本的一项职能。,什么是计划？,计划职能的地位：,对计划的误解,误解一：计划一旦被制定，就不能轻易更改。正确看法：计划的制定使管理者认真思考要干什么和怎么干，使组织具有明确的目的和方向，但计划是可以不断更改的。误解二：计划是在浪费时间，因为计划赶不上变化。正确看法：制定计划的目的是预测变化和制订最有效的应变措施，计划在任务进行的过程中被不断修正。计划是一种持续进行的活动。,饭店的目标管理,计划工作的核心是,确定目标,饭店的目标管理,父子四人去草原打猎。父亲问儿子们：“你们看到了什么？”大儿子回答说：“我看到了我们的猎枪，大草原和上面逃命的野兔。”父亲摇了摇头，否定了大儿子的观点。老二说：“父亲，我看到了您、大哥、弟弟，还有刚刚大哥说的那些。”父亲仍然摇头。老三看着草原上的野兔，对父亲说：“我只看到了奔跑的野兔。”父亲终于露出笑容，点了点头。,故事分享,射手眼中的目标,启示：只有时刻瞄准目标，专注于你真正想做的事情，心无旁骛，才会达成目标。,饭店的目标管理,实现目标需要你始终专注地去执行，如果今天一个目标明天一个目标，这里努力一下那里努力一下，你一个目标也不会达成，注定失败：唯有那些专注于一个目标，向一个方向不停努力的人才会成功。,失败者有无数目标而成功者只有一个目标,饭店的目标管理,举例来说，如果企业总体的销售目标是100万，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。,企业的绩效目标一定要量化，分解到每人每天每件事，每个人都对自己的目标达成负责。,千斤重担人人挑人人头上有指标,饭店目标管理,饭店的目标管理,美国一位名叫罗伯舒乐的博士，身无分文却要在加州建造一座水晶大教堂，预算造价高达700万美元。舒乐博士这样写下自己的奇特计划：寻找1笔700万美元的捐款；寻找7笔100万美元的捐款；寻找14笔50万美元的捐款；寻找70笔10万美元的捐款；寻找100笔7万美元的捐款；寻找140笔5万美元的捐款；寻找280笔2.5万美元的捐款；寻找700笔1万美元的捐款。就这样，历时12年，一座最终造价2000万美元、可容纳1万多人的水晶大教堂竣工了。,故事分享,如何募集700万美元,启示：一些看似难以实现的大目标分割成无数个小目标，实现起来就不困难了。每天实现一个小目标，日积月累，就会收获人生的大成功。,长期计划,年度综合计划,饭店接待业务计划,1,2,3,饭店计划的种类,饭店计划的内容,7w3h,饭店计划中所有的指标按其性质可分成两大类：一类是质量指标，另一类是数量指标。1、客房（床位）出租率2、接待人数3、营业收入4、饭店成本5、利润和税金6、资金利润率,饭店计划的指标,7、服务质量8、人均消费额及平均房价9、职工人数、工资总额、劳动生产率10、能源消耗11、基建改造投资额12、还贷付息,饭店计划的指标,思考：以上计划指标中能反映酒店经营成果的指标有哪些？,饭店计划编制的程序：,饭店计划的编制与执行,调查研究,确立计划目标,制定行动计划,评价控制计划,4,1,2,3,计划编制的方法：,滚动式计划编制法,甘特图法,1,2,饭店计划的编制与执行,滚动式计划编制法是一种动态的、编制灵活的、有弹性的计划编制方法。,饭店计划的编制与执行,定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。,具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗。,滚动式计划编制法,滚动式计划编制法,某饭店在2000年底制定了2001-2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002-2006年的五年计划。以此类推。,滚动式计划编制法,滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度和月度计划。一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。,滚动式计划编制法,某公司在10日举行美食节策划活动,WBS略缩图：明确人员的具体分工WBS（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE）工作任务分析结构图,案例,甘特图：监控活动的具体进展（同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间）,甘特图,小组讨论,实践题在广交会开始之前，请你为新开业的酒店制定一个切实可行的计划吸引客源。（4月11日展会开始）要求：1、包含人员分配图、甘特图。2、包含计划的要素7w3h。3、包含对计划实施结果的评价。4、包含预算。,1、每小组派项目经理讲述自己组的计划。2、其他组提问，挑错。3、为什么要做出此种人员分工。,形式：4-6个人一组讨论材料：回形针时间：3分钟步骤：1、3分钟尽可能多地想出回形针的用途2、每组指定一个人负责记录想法的数量和内容3、在3分钟后，请各组汇报数量、内容，汇总时将重复的省去,游戏：回形针的妙用,讨论：1、你所在的小组在讨论时用到哪些方法？2、你的创意曾遭到同伴的反对吗？3、你认为妨碍团队创意的障碍有哪些？4、举出其中“疯狂”的或“激进”的创意。,小结：组织学习的4大压力7大障碍,四大压力：1、为了保护自己不提没把握的问题2、为了维护团结不提分歧性的问题3、为了不使人难堪不提质疑性问题4、为了使大家接受只作折中性结论,七大障碍：1、局限思考2、归罪于外3、缺乏整体思考的主动积极性4、专注个别事件5、不能觉察渐进变化威胁6、经验学习错觉7、管理团队的迷思,成员自我防卫的结果封闭心灵、团队弱智,目的：启发和引导学员的创造性思维，让团队学员练习创造性的解决问题。启示：1、大多数时候，创新的想法往往被一些诸如“这太疯狂了”，“这不可能”等话所扼杀。2、在进行头脑风暴式的讨论时，我们不允许有任何批评意见欢迎异想天开我们所要求的是数量而不是质量我们寻求各种想法的组合和改进3、有时，一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。,你想到了吗？,倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，那么，你我仍然是各有一个苹果。但是，倘若，你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。萧伯纳,43,一,二,三,组织结构,组织的含义,组织管理的原则,第二节饭店管理中的组织职能,一、组织的含义（一）组织的一般含义组织为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织的要素包括四个方面：（1）共同的目的（2）组织结构（3）人、财、物和信息（4）团体意识,第二节饭店管理中的组织职能,P20,（二）组织的管理学含义在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络结构。静态方面，指组织结构。即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指维系与变革组织结构，以完成组织目标的过程。,组织管理,组织,组织结构,组织管理,静态,动态,组织的含义,组织是管理的心脏。考考你：饭店（）既是饭店运转的正常条件，又是饭店管理的核心职能。A、计划B、组织C、协调D、控制组织职能是饭店管理的核心职能。,P20,（三）组织的分类正式组织企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。非正式组织在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。,P47,P48,考考你：下列属于非正式组织特征的是（）A、组织最主要的作用是满足个人不同的需要B、讲究效率、协调处理人、财、物之间的关系，以经济有效的方式达到目标。C、是以人们之间具有共同思想、相互喜爱、相互依赖为基础，是自发形成的。D、组织一旦形成，会产生各种行为规范，约束个人行为。,组织,组织结构,组织管理,静态,动态,组织的含义,二、组织结构,1、直线制（最简单的组织形式）P21从上到下，各级只服从一个领导的指示命令；从下至上，各级只向一个领导请示。优点：结构简单；权责分明；命令统一，效率高；缺点：不利于横向的多维联系知识和才能。只适用于产品单一、规模较小、业务单纯的小型饭店；或者被现代化大型饭店广泛地运用于部门以下的基层管理之中，如餐饮部、客房部、商品部等业务经营部门。,下级,下级,上级,直线制,直线制,2、直线职能制P22直线职能制在各级领导之下设置相应的职能部门或职能人员，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋和实施专业管理的助手。职能部门与业务经营部门是横向指导、监督和帮助的关系，除非总经理授权，不得以自己的名义向业务部门下达指示和命令，以避免多头领导、多头指挥。根据我国目前的生产力水平，饭店的管理体制和特点，饭店的组织形式一般都采用直线职能制的形式。,下级,下级,直线职能制,职能部门,职能部门,上级,直线职能制,优点：P22（1）集中统一指挥，有利于调动酒店的人力、物力、财力。（2）发挥专业管理部门或专业人员职能作用的长处。缺点：（1）权力高度集中，影响中下层人员的积极性和主动性发挥，（2）各直线系统之间沟通少，协调困难；（3）饭店上下信息传递路线长，费时，适应环境变化较困难。,3、事业部制P23在总公司的统一领导下，按经营性质和经营范围将一个大的经营实体划分为几个相对独立的经济实体，使之成为公司的二级利润中心、责任中心和经营中心。各事业部都具有从生产到销售的全部职能，内部设有相应的职能机构，拥有内部的人事、分配、生产、销售、经营等自主权，各部门经理主持该部门的全部经营活动和日常业务。,事业部制,举例：（1）伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶、酸奶五大事业部。（2）华侨城集团拥有房地产、酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造三核心主业，并培育出华侨城地产、华侨城旅游、华侨城亚洲、华侨城酒店、康佳以及锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、茵特拉根小镇、华侨城大酒店、威尼斯酒店、城市客栈等一批人们耳熟能详的著名企业和品牌。（3）岭南集团是广州第一个跨行业组建的大型企业集团。集团有三大特点：首先是下属企业行业跨度大，分布在酒店、旅游、饮食、运输、主副食零售和批发等多个行业，产业关联性强。其次是组建起点高，资产、品牌优质。拥有花园酒店、中国大酒店、广之旅等一批知名企业，和皇上皇、八百载、金麒麟、致美斋、红牡丹、白玉兰等一批老字号和著名品牌。第三是管理模式新，引入职业经理人制度。岭南集团以酒店业为主体，包括旅游观光、食品加工、食品配送等板块，将来在广州市食品放心工程、紧急状态下的物资调配等方面都将发挥主力军的作用。,案例：美的直线制到事业部制,美的集团最初何享健带领23人筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在发展成为总资产约11亿美元的大型企业集团，经历了从直线制到事业部制的转变。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三，到1996年则落至第七位。美的当时和中国众多乡镇企业、民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。但是企业规模壮大了，如果生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，势必会造成产品生产与销售脱节。老总何享健看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。1998年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。美的2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代制度。美的集团总部设立的资源管理中心，牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。,4、矩阵制,矩阵制,三、组织管理的原则,A饭店过去是一家市政府所属的高级招待所，经过更新改造以后，升为四星级饭店。但饭店的组织机构基本上沿袭了招待所的模式。为了加强销售工作，饭店增设了公关销售部。但是由于过去销售工作由客房、餐厅和各业务部门分别去做，所以这一格局并未打破。这样便出现了饭店所有部门都有销售指标，各个部门一同出去跑推销的局面。有时为了争取同一个客户，各部门轮番争抢，出现内部竞争。这种状况弄得有些客户莫名其妙。他们认为如此混乱的管理不可能造就良好的服务，因此打消了与该饭店合作的念头。,案例分析：,在销售部，每个人的工作都由销售额目标决定，只要你能完成定额，无论你拉什么客户都行。结果造成这位销售人员前两天刚来，而另一位销售人员又登门推销，而且每个销售人员报的价格等并不完全相同，弄得客户不知所措。另外，由于经常出现内部竞争，致使销售部与其他部门之间，销售部内部员工之间，经常因为争客户而发生矛盾，影响了饭店内部的协调和合作。,Q：你认为A饭店在组织机构设置上存在什么问题?,1、专业化分工协作原则2、精简原则3、才职相称原则4、权责对等原则5、统一指挥原则,宁波闹市中心中山东路上有家酒店，那就是市烟糖公司所属的明都大酒店。酒店并不大，仅68间客房，每个员工的权可大哩!1995年初夏，餐饮部小郁来到部门经理办公室。我市XX集团的魏董事长已三次光顾餐厅用餐，我建议给他发放贵宾卡。小郁挺正正经经地向餐饮部经理提议道。,授权发送贵宾卡,明都大酒店与我国多数酒店一样，向一些特殊客人发放贵宾卡。在市场经济中这是一种十分寻常的促销手段，客人一旦贵宾卡到手，便可享受在大酒店内餐饮消费9折优惠；另外，结账时不必每次付款，可以定期结算，让贵宾卡持有者在心理上产生一种价值体现感，切身感到在酒店受到很大尊重。明都贵宾卡的发放与别家酒店不尽相同，其最大的特点是每个明都人都可参与贵宾卡的发放，即所有员工都有发放贵宾卡的建议权，其标准就是客人在店内累计消费至少三次。,经理提了几个简短问题后，便从抽屉中抽出一张贵宾卡交给小郁，并作了发放登记。“魏董事长，我代表明都大酒店向您赠送我酒店的贵宾卡。欢迎您常来我店作客；有事尽管来找我好了。“小郁双手递上贵宾卡时露出真诚的笑容。这个月发奖金时，小郁由于推荐发放贵宾卡有功，比别的员工多了一份，但同时却又承担了一份别人无需承担的义务:充当魏董事长的担保人，万一客人拖欠帐款，她有索讨追回的责任。,管理幅度：指一名主管能直接有效地领导下级人员的数目。一般3-12人，最好5-7人。管理幅度过大，管理人员无法胜任，必然导致管理松懈、秩序混乱；管理幅度过小，会增加管理职位和层次，造成人员浪费，还会影响下属发挥积极性和创造性。,6、管理幅度与7、管理层次原则,管理层次：一般中小型饭店管理层次为3级，大型饭店为4级。决策层决策层管理层管理层督导层操作层操作层,Q2：管理幅度与管理层次之间是什么关系？,Q1：层次太多会出现什么问题？,8、有效控制的原则9、弹性原则例：酒店允许信用卡预授权,案例分析,春节前几天，福州市某酒店与其他酒店一样，由于外地客人纷纷返乡过年，住店客人陡然减少。按理说眼下住房率偏低应属正常，然而令该酒店客房部曾经理揪心的是，酒店给本部门下达的这个月任务指标看来很难完成。除夕夜的前两天，曾经理突然接到一家旅行社朋友戴小姐的电话，告称该社有一旅游团队本定于当天下午乘火车前往武汉，因天气原因，火车站通知该车次推迟到午夜发车。旅行社只好安排游客吃晚饭，并考虑找一家酒店让游客休息数小时后再上车。戴小姐还诉称，由于费用开支困难，所以肯求曾经理让这批游客按钟点房计费暂住于该酒店。,根据该酒店规定，钟点房只能是白天开放，过了傍晚6点，即便只用几个小时客房也要按全天价格收费。因而曾经理对戴小姐提出的要求颇感为难，但转而一想，除夕前这几天即便是夜晚的住房率也低得可怜，开10多间的钟点房并不影响正常收入，何不答应戴小姐的请求呢？这样既能满足协议客户的要求，本酒店也能获得一笔意外收入，可谓两全其美。由于对方催着尽快答复，曾经理生怕这笔买卖转到其他酒店去，于是顾不得多想，就答应下来。,第二天，曾经理将此事向总经理作了汇报。想不到的是，总经理听后非但没有夸奖曾经理为增加酒店收入而善于灵活经营，还劈