组织行为理论

13 人类行为的基本模式人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的目的是为了满足某种需要。未满足的需要 紧张感形成动机 寻找解除紧张感的行为 需要满足，紧张感解除14 激励理论-内容过程行为改造型激励理论基本能力激励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的活动过程，也就是常说的调动积极性有关激励的理论成果十分丰富，按其所研究的激励侧重点的不同及其与行为的关系不同，主要可分为三大类：内容型激励理论。着重研究激励的起点和基础需要的内容、结构特征及其激励作用等。过程型激励理论。主要研究激励的过程动机的形成、行为目标的选择等。行为改造型激励理论。主要研究的是在一定的环境中行为的结果对以后行为的影响。激励的目的正是为了维持、改造和修正员工的行为，产生管理者所期望的行为。一、内容型激励理论（一）马斯洛（Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）1. 需要的层次需要种类描述相应措施自我实现实现人的所有潜能的需要使人有最大可能发挥其能力和技巧的机会尊重对自身和自己的能力感觉良好，被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要提升和成就的认可归属对社会交往、友谊和爱的需要促进良好的人际关系，组织相应的社交活动安全对安全、稳定和安全环境的需要提供稳定的工作、足够的医疗福利和安全的工作环境生理维持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要提供能保证个体购买其必需品的相应报酬2. 主要观点人的需要是有层次的，如图示。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。层次越低的需要，越容易得到满足；而层次越高的需要，其得到相对满足的程度越低。已经出现但尚未满足的需要是主导需要，在个体的各种需要中占统治地位，起支配作用，是激励因素。对于不同的人，其需要层次可能会出现例外，其对各层次需要的强烈程度不一样。随着心理的发展，人的需要所表现出来的强烈程度也发生变化。一个国家的人民对各需要层次的分布，与该国的经济发展水平直接相关。3. 在管理中的应用应用此理论来激励员工，就必须掌握员工的主导需要，采取针对性的措施，同时还必须把握其需要的发展趋势。既要因人而异，也要因时而异，同时要注意方式方法。此外，随着经济的全球化，管理者必须认识到，不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在较大的差异。（四）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论（Motivation-hygiene Theory）赫茨伯格认为，人们对工作的态度将决定其工作的成败，他所做的12个调查中影响工作态度的因素如下图所示。1. 主要观点存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素是保健因素。能调动员工的工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素是激励因素。保健因素多来自工作环境。激励因素多来自于工作任务本身。“满意”的对立面并不是“不满意”，而是“没有满意”，“不满意”的对立面不是“满意”而是“没有不满意”。对员工的激励，可分为内激励和外激励。2. 在管理中的应用管理者应正确识别保健因素和激励因素。在管理中不应忽视保健因素，以消除员工的不满。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素。注重内激励。管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进员工的工作内容，进行工作再设计。管理者注意对员工进行精神激励。（二）奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论1. 需要的层次需要种类描述相应措施成长对自我发展、创造性和有成果地工作的需要允许人们不断提高其能力和技巧，从事有意义的工作相互关系对良好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要促进良好的人际关系，提供准确的反馈生存对衣、食、水、住所及稳定和安全的生存环境的基本需要提供足够的报酬，使人们具有生活和安全工作环境的必需品2. 主要观点对某种需要的强度与其满足的程度密切相关。一是各层次上的需要满足得越少，则对该层次的需要就越强烈。二是较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要就越强烈。三是较高层次的需要满足得越少，则对较低层次的需要就越强烈。人的需要不一定是生来就有的，有的需要是通过后天学习、培养而产生的。在同一时期内，人们可能同时追求一种以上的需要。人的三种需要并不严格按由低到高的顺序发展，而是可以越级的，并且遇到挫折有可能倒退。3. 与马斯洛需要层次论的比较共同点。不同点：马氏理论是以“满足前进”为逻辑基础；而ERG理论在此基础上加入了“受挫退缩”方式。马氏理论认为同一时期，只存在一种主导需要；而ERG理论认为人们可同时追求一种以上的需要。马氏理论认为人的高一层次需要只有在低层次需要获得相对满足之后才能出现；而ERG理论认为人的需要可以越级出现。马氏理论认为人的需要是生来就有的，是内在的、下意识的；而ERG理论认为人的需要并不完全是生来就有的，有的需要是通过后天学习而产生的。4. 在管理中的应用管理者应该认识到不同员工的需要的重点各不相同，要了解每位员工的真实需要，然后采取适当措施来满足员工的不同需要，以此来激励员工。（三）麦克利兰(McClelland)的成就需要理论1. 需要的类型在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人的高层次需要可划分为：权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要是一种渴望建立融洽、和谐人际关系的愿望。成就需要是追求卓越、争取成功的愿望。具有强烈成就需要的人的性格特点。高成就需要的人不一定就是一位优秀的管理者。2. 主要观点对不同的人，这三种需要的排列顺序和所占比重是不一样的。成就需要=f（直接环境个性）一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需要的人数。文化中的成就动机先于以后的经济发展。一个人是否关心成就，很大程度上取决于童年时代的教育与环境。成就需要可以通过后天的教育、培养、训练而获得。成就需要受到组织管理状况的影响。3. 在管理中的应用管理者应采取措施提高下属的成就需要，以提高组织的绩效。二、过程型激励理论（一）弗鲁姆的期望理论(Expectancy Theory)1. 主要观点人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现该目标。用公式表示为：M=VEM（Motivation）为激励力，激励水平高低的衡量标准。V（Valence）为效价（-11），个人对某一目标的重视程度与评价高低，是对预期结果或报偿的偏好程度。E（Expectancy）为期望率值（01），自己主观上估计实现目标和得到报酬、满足个人需要的可能性大小。效价和期望率的不同组合，决定着不同的激励力。只有当V和E都很高时，才会产生巨大的激励力。期望理论的简化模式：个人努力工作绩效组织奖酬个人需要管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工：努力与绩效的关系。应设置难度适宜的目标，通过支持和帮助，增强员工达成目标的信心和能力。绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，奖赏得当且须公平。奖酬与需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多种形式的奖酬，才能收到较好的激励效果。2. 对管理者的启示管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。组织目标的设置要科学合理，难度要适中，能实现个人的目标、满足个人的需要，并且目标应是分阶段的。设置目标时应尽可能加大其效价的综合值。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。增强组织奖酬与工作绩效之间的关联性。组织奖酬应能满意员工的主导需要，形式多样化，因人而异。适当控制期望概率和实际概率。实际概率最好大于平均的个人期望概率，同时，实际概率应与效价相适应。（二）波特和劳勒的综合激励模型该模型以“努力绩效奖酬满意感”链和相应的影响因素与反馈，更充分地描述了员工受激励的整个过程，融合了需要理论、强化理论和公平理论的内容，进一步完善了期望理论。（三）亚当斯的公平理论公平理论也叫社会比较理论，着重探讨工资报酬分配的合理性与公平性对员工生产积极性的影响问题。员工的激励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响。相对比较是当事人将自己的所得、投入比率与参照者的所得、投入比率进行比较：I（Input投入即付出，对组织所作的贡献）是指个人的努力程度、付出工作量的大小以及知识经验的多少等。O（Outcomes产出即从组织那里所得的报酬）既包括物质方面的，也包括精神方面的。每个人都会自觉或不自觉地拿自己的所得、投入比率，既同组织中或组织外的其他成员的比率作横向比较，也同自己过去的比率作纵向比较。如果比较的结果是相等的，就会产生公平感，心理平衡、心情舒畅，受到维持现有行为的激励，继续努力工作。如果比较的结果不相等，就会产生不公平感：比值不公平类型恢复公平的可能措施高报酬不公平增加自己的投入；改变自我认知；另选参照者等对管理者的启示：公平地对待员工，尽可能让大多数员工感到公平合理。加强管理工作，完善绩效考评体系，建立平等竞争机制。引导员工正确选择比较对象和认识不公平现象。（四）洛克的目标设置理论（Goal-setting Theory）该理论描述了有意识设置的目标与工作绩效之间的关系。明确的目标本身就具有激励作用。一项工作具有明确而有一定难度的目标时，它能导致较高的绩效，具有较大的激励作用。有目标比没有目标好。具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好。有一定难度的目标比随手可得的目标好。能被员工接受的目标的比不能被接受的目标好。对于难度很高的长远目标，可采取“大目标、小步子”的目标管理法。有反馈比无反馈带来更多的工作绩效。在许多情况下，参与式的目标设置，会带来更大的绩效。在管理中的应用：目标管理（Management by Objectives，MBO）。管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标过程中的表现进行评价，并对个体、群体和组织的目标进行整合。三、强化理论（Reinforcement Theory）（一）强化方式强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系。人们会采取那些能导致其所希望的结果的行为，而尽可能避免那些导致其所不希望的结果的行为。通过将特定行为的绩效和特定结果的获得联系起来，管理者就能激励组织成员按照那些有助于实现组织目标的方式来行动。强化方式有：正强化、负强化、消退和惩罚。1. 正强化（Positive Reinforcement）积极强化借助令人愉快的、得到报偿的手段、方式等的运用，来肯定某种行为，并鼓励该种行为重复出现，或希望某种所期待的行为能够出现。2. 负强化（Negative Reinforcement）消极强化，又称逃避性学习通过终止某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强。正强化和负强化是有区别的。但管理者运用的目的都在于使其所希望的行为或活动得以重复出现。3. 消退（Extinction）撤消对原来可以接受的行为的强化，或者对某种行为不加以理睬。由于一定时期内连续不强化，该行为将逐步降低发生的频率，直到最终消失。4. 惩罚（Punishment）在管理者所不期望的行为发生之后，给予当事人某些令其不喜欢的对待，或者取消某些为当事人所喜爱的东西，从而减少相应行为的发生频率，直到消除这种行为。在管理活动中，惩罚往往是不可避免的，通常作为一种最后的强化方式来使用。即使是惩罚，也可以用积极的方式来进行。惩罚和消退都是为了减少或消除管理者所不希望的行为再次发生。惩罚和负强化的最大区别是：负强化是用于增加管理者期望的行为的发生频率，而惩罚是用来减少管理者所不期望的行为的发生频率。当然，当管理者对采取不良行为的员工进行惩罚时，也对其他未产生该种不良行为的员工进行了负强化。管理者运用这4种强化方式的目的都是为了改变员工的行为，以利于组织目标的实现。具体运用何种方式，要根据组织的需要和员工目前的行为而定。（二）在管理中的应用要有明确的目标体系，分步实现目标，不断强化行为。对希望取得的工作绩效给予明确的规定和正确表述。及时反馈，及时强化。因人而异，采取不同的强化物。奖惩结合，以奖为主。 管理者在进行强化时，要尽可能使用正强化而非负强化方式；在可行的情况下，运用消退而不是惩罚方式来减少那些不是管理者所期望的行为；如果必须采用惩罚措施时，不要搀杂感情因素，要就事论事，不是针对当事人本身，而是对某种不良行为进行惩罚。使奖酬成为真正的强化物。定期与不定期奖励相结合，多用不定期奖励，少用定期奖励。强化要实事求是，要做到公正、公平。相关理论特质行为权变理论一、领导特质理论特质理论（也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。（一）传统的领导特质理论：“天赋”（二）现代的领导特质理论 后天努力二、领导行为理论行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对员工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。（一）勒温的领导作风理论勒温（通过对群体的实验研究，以权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：1. 专制式：领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。2. 民主式：领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的基础上通力协作。3. 放任式：权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性。（二）利克特的领导方式理论利克特将领导方式分为：1. 专权权威式2. 仁慈权威式3. 协商民主式4. 参与民主式利克特认为：只有参与式领导方式才能真正实现有效的管理。（三）领导行为四分图理论 “关心人”以人际关系为中心，突出的是员工的需要。“抓组织”以工作为中心，强调的是组织的需要。领导行为方式可分为四种：虚弱型领导；任务型领导；战斗集体型领导和人际关系型领导。俄亥俄研究的早期实践表明，在“关心人”和“抓组织”两方面得分均高于平均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。（四）生产导向与员工导向理论密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：员工导向和生产导向这两种领导方式是相互对立的。以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的领导效果好。（五）管理方格理论在“领导行为四分图”的基础上，布莱克和穆顿提出了管理方格理论（Managerial Grid）。他们将领导行为归纳为“对人（职工）的关心”和“对生产的关心”两类因素，二者在不同程度上的结合便形成了多种不同类型的领导方式。评价领导者时，就按他们在这两方面的行为表现特点在管理方格图中寻找坐标交叉点，该交叉点便是其领导行为的类型。1.1型被称为“贫乏型管理”。9.1型被称为“专制任务型管理”。领导者处于绝对权威的地位，其领导作风是非常专制的。1.9型是所谓“乡村俱乐部型管理”。5.5型表示“中间型或折衷型管理”。领导者并不设置较高的目标，对职工很可能采用相当开明的专断态度。9.9型是“团体型或协作型管理”，是最理想的领导方式。在对“生产的关心”和对“人的关心”这两个因素之间，并没有必然的冲突。三、领导权变理论权变理论是主要研究被领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者关系等对领导行为成效的影响和在不同情境下应选择何种领导方式的理论。有效的领导行为必须能灵活地适应下级的差异和环境的变化。（一）领导行为连续统一体理论民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着许多种领导方式 影响领导方式的重要因素有：领导者方面的因素；下级方面可能影响领导者行为的因素；情境因素。（二）费德勒模型费德勒认为，领导者的领导效果的好坏，不仅受到其个人领导作风的影响，而且与其所处的情境因素有关。影响领导行为的主要因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构；三是职位权力。这三个因素的具体变化情况，就构成了具体的领导情境。不同情境中，要求不同的领导风格。处于对领导者有利的和不利的情境中，采取以任务导向的领导方式效果较好；而处于对领导者中等有利的情境中，采取关系导向的领导方式效果较好。提高领导有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。（三）领导生命周期理论这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。这里的“成熟度”不是指人的年龄或生理上的成熟度，而是指个体完成某一特定任务的能力和意愿的程度。既指工作方面的成熟度，也指心理方面的成熟度。存在4种具体的领导方式：命令式：高工作、低关系；说服式：高工作、高关系；参与式：低工作、高关系；授权