品质机能展开法VS研发管理.ppt

QualityFunctionMethodVSRDmanagement,WhatisQFD?BenefitsofQFDQFDMethodologyTheFourPhasesProductPlanningDesignDeploymentManufacturingProcessPlanningProductionPlanningManagingtheQFDProcess,WhatisQFD?,QualityFunctionDeployment-“CustomerDrivenProduct/ProcessDevelopment”,QFDfromtheJapanese-,Thereisnosingle,rightdefinitionforQFD;thisonecapturesitsessentialmeaning:Asystemfortranslatingcustomerrequirementsintoappropriatecompanyrequirementsateachstagefromresearchandproductdevelopmenttoengineeringandmanufacturingtomarketing/salesanddistribution,DefinitionofQualityFunctionDeployment:,PrerequisitestoQFDareMarketResearchandVOCgathering.AsQFDistheprocessofbuildingcapabilitytomeetorexceedcustomerdemands,understandingthemarket,knowingthevariouscustomersegments.whateachcustomersegmentwants,howimportantthesebenefitsare,andhowwelldifferentprovidersofproductsaddressthesebenefitsaresomeofthekeyprecursorstoasuccessfulQFD.Theseareprerequisitesbecauseitisimpossibletoconsistentlyprovideproducts/serviceswhichwillattractcustomersunlessyouhaveaverygoodunderstandingofwhattheywant.,WhywasQFDdeveloped?,1Customersareournumberoneconcern.Satisfiedcustomerskeepusinbusiness.Therefore,wemusthaveanexcellentunderstandingoftheirneeds.2Proactiveproductdevelopmentisbetterthanreactiveproductdevelopment.QFDcanhelpacompanymovetowardamoreproactiveapproach.3Qualityisaresponsibilityofeveryoneintheorganization.QFDisateammethodologywhichencouragesabroaderemployeeinvolvementandfocus.4TheQFDmethodologyhelpsanorganizationdeterminethemosteffectiveapplicationsformanyengineeringandanalyticaltoolssuchas:DesignofExperiments,FailureAnalysisandStatisticalProcessControl.,QFDwasdevelopedinJapaninthelate1960sbyProfessorsYojiAkaoandShigeruMizuno.TheProfessorsaimedatdevelopingaqualityassurancemethodthatwoulddesigncustomersatisfactionintoaproductbeforeitwasmanufactured.PriorqualitycontrolmethodslikeIshikawawereprimarilyaimedatfixingaproblemduringoraftermanufacturing.,KeyRationale:,UNEXPECTED,PLEASANTSURPRISES3MCALLSTHEMCUSTOMERDELIGHTS,SpokenMeasurableRangeofFulfillment,UnspokenTakenForgrantedBasicSpokenIfNotMet,QFDfocusesonPerformanceNeedsandunmetBasicNeeds,RECOGNIZE1)TheImpactofNeedsontheCustomer2)ThatCustomerNeedsChangeWithTime3)TheimpactofCommunicationofCustomerWantsThroughouttheOrganization,WheredoesQFDfit?,StrategicIssues-TechnicalTools-CulturalChange,SixSigma/TQM,QualityImprovementTools,QFD-PlanningTool-CustomerDriven-Proactive-CrossFunctionalTeams,SPCCheckSheets-Monitor-ContinuousImprovement-Holdthe“Gains”,WheredoesQFDfit?,CustomerRequirements,CompanyMeasures,PartCharacteristics(Design),ManufacturingProcess,ProductionRequirements(DaytoDayOperations),QFDOverview,Convertedto,Convertedto,Convertedto,Convertedto,WhenshouldQFDbeused?,1Customersarecomplainingorarentsatisfiedwithyourproductorservice.2Marketsharehasbeenconsistentlydeclining.3Extendeddevelopmenttimeduetoexcessiveredesign,problemsolving,orfirefighting.4Lackofatruecustomerfocusinyourproductdevelopmentprocess.5Poorcommunicationsbetweendepartmentsorfunctions.(Over-the-wallproductdevelopment).6Lackofefficientand/oreffectiveteamwork.,ComplexProductDevelopmentInitiativesCommunicationsFlowDownDifficultExpectationsGetLostNewProductInitiatives/InventionsLackofStructureorLogictotheAllocationofDevelopmentResources.LargeComplexorGlobalTeamsLackofEfficientAnd/orEffectiveProcessesTeamworkIssuesExtendedProductDevelopmentTimesExcessiveRedesignChangingTeamProblemSolving,orFireFighting.,BENEFITSOFQFD,ChangeComparison,ProactiveCompany,ReactiveCompany,Time,-14Months90%Complete,ProductionStart,FewerandEarlierChanges,LessTimeinDevelopment,PRODUCTDEVELOPMENTCYCLETIMEREDUCTION,1/3TO1/2,FewerStart-UpProblems,BeforeQFD,AfterQFD,ProductionStart,Months,TOYOTAPRODUCTIONSTARTUPPROBLEMS,LowerStart-UpCosts,ToyotaProductionStart-UpCosts,JAN1977INDEX=100,OCT197INDEX=80,NOV1982INDEX=62,APRIL1984INDEX=39,LOSS,PREPARATION(TRAINING),ProductionStart,ToyotaEuropeanRustWarranty,FewerFieldProblems,BeforeQFD,AfterQFD,4xProfit,SatisfiedCustomers,FocusonCustomerSatisfaction,CompetitiveAdvantages,FewerandEarlierChangesShorterDevelopmentTimeFewerStart-upProblemsLowerStart-upCostWarrantyReductionKnowledgeTransferCustomerSatisfaction,ThebottomlineofQFDishigherquality,lowercost,shortertimingandasubstantialmarketingadvantage.,QFDMETHODOLOGY,HouseofQualityDOORSYSTEMQFDPRODUCTPLANNINGMATRIX,KANOMODEL(OfQuality/Features),PERFORMANCE,EXCITEMENT,BASIC,CUSTOMERSATISFACTIONVERYSATISFIED,VERYDISSATISFIED,EXPECTEDTYPICALOFINVISIBLEPRODUCTS,ONE-DIMENSIONALMOSTMARKETRESEARCH,UNEXPECTED,PLEASANTSURPRISES3MCALLSTHEMCUSTOMERDELIGHTS,UNSPOKEN,DEGREEOFAGREEMENT,DIDNOTDOATALL,SPOKEN,FULLYACHIEVED,TIME,UNSPOKEN,Voiceofthecustomer,Translatingforaction,Theitemscontainedinthislistareusuallyverygeneral,vagueanddifficulttoimplementdirectly-theyrequirefurtherdetaileddefinition.Onesuchitemmightbegoodridewhichhasawidevarietyofmeaningstodifferentpeople.Thisisahighlydesirableproductfeature,butisnotdirectlyactionable.,WHAT,WHAT,HOW,WHAT,HOW,HOW,WHAT,COMPLEXRELATIONSHIPS,UNTANGLINGTHEWEB,RELATIONSHIPS,WHAT,HOW,KindsofRelationships,STRONGrelationshipMEDIUMrelationshipWEAKrelationship,CustomerWants(CTQs),Process/Product,WHAT,HOW,RELATIONSHIPS,HOWMUCH,Howmuchisenough?,WHAT,HOW,RELATIONSHIPS,HOWMUCH,CorrelationMatrix,StrongPositivePositiveNegativeStrongNegative,WHAT,HOW,HOWMUCH,RELATIONSHIPS,CONFLICT!,12345,=OURCOMPANY=COMPETITOR#1=COMPETITOR#2,BADGOOD,54321,BAD,GOOD,COMPETITIVEASSESSMENTS,IMPORTANCERATINGS,RELATIONSHIPS,HOW,WHAT,HOWMUCH,53215242,338991321252118,=1=3=9,TheFourPhasesofQFD,HOW,HOW,WHAT,WHAT,HOWMUCH,HOWMUCH,RELATIONSHIPS,RELATIONSHIPS,Deployingthe“VoiceoftheCustomer”,PHASE1PHASE11PHASE111PHASEIVPRODUCTDESIGNMANUFACTURINGPROCESSPRODUCTIONPLANNINGDEPLOYMENTPLANNINGPLANNING,COMPANYMEASURES,NEW,NEW,NEW,PARTCHARACTERISTICS,KEYPROCESSOPERATIONS,PRODUCTIONREQUIREMENTS,Deployingthe“VoiceoftheCustomer”,PHASE1PHASE11PHASE111PHASEIVPRODUCTDESIGNMANUFACTURINGPROCESSPRODUCTIONPLANNINGDEPLOYMENTPLANNINGPLANNING,DOORCLOSEEASILY,ETC,ETC,CLOSINGEFFORT7FTLBS,COMPLOADDEFL,RPMEXTRUDER,WEATHERSTRIP,ManagingtheQFDProcess,ProvidethetimeDemonstrateyourcommitmentPushforprogress,butnottoohardBerealisticReviewthecharts-makesureyouunderstandSetprioritiesifneededHelptheteamthroughtheroughspotsKeepaskingtherightquestions,SpansamajorportionoftheproductdevelopmentprocessIdentifykeymilestonesMajorprojectswillrequire50-60hoursofmeetingsMeetingsareusedtocoordinateactivitiesandupdatechartsMostoftheworkhappensoutsidethemeetings,ManagementSupportoftheTeam,Timing,CommonPitfalls,BlankrowsUnfulfilledcustomerwantsBlankcolumnsUnnecessaryrequirementsIncompletecustomerwantsRowsorcolumnswithonlyweakrelationshipsBankingaloton“maybes”Unmeasurable“HOWs”DifficulttodowhatcantbemeasuredToomanyrelationshipsMorethan50%relationshipsmakeithardtoprioritiseOpportunitiestoexcelNegativecorrelationsTrytoeliminateTradeoffifneededConflictingcompetitiveassessments,QFDoneverythingInadequateprioritiesLackofteamworkWrongparticipantsTurfissuesLackofteamskillsLackofsupportToomuch“chartfocus”Handlingtrade-offsToomuchinternalfocus“Stuckontradition”“Hurryupandgetdone”FailuretointegrateQFD,Whattolookfor,Howwasthevoiceofthecustomerdetermined?Howwerethedesignrequirements(etc)determined?Challengetheusualin-housestandards.Howdowecomparetoourcompetition?Whatopportunitiescanweidentifytogainacompetitiveedge?Whatfurtherinformationdoweneed?Howcanwegetit?Howcanweproceedwithwhatwehave?Whattrade-offdecisionsareneeded?WhatcanIdotohelp?,Theprocessmaylooksimple,butrequireseffort.Manyoftheentrieslookobvious-aftertheyarewrittendown.Iftherearentsome“toughspots”thefirsttime,itprobablyisntbeingdoneright!Focusontheend-usercustomer.Chartsarenottheobjective.Chartsarethemeansofachievingtheobjective.Findreasonstosucceed,notexcusesforfailure.,Some“RightQuestions”,PointstoRemember,前言,支援確認產品設計問題到設計規範過程的方法。適用於發展設計規範的設計組織狀況。從產品開發的序列方法逐步轉變為同軸和同步的方法。統合組織內的各部門間的溝通技巧，首先是設計，接著是製造與行銷。,序列與同步方法的比較,設計,製造,行銷,序列法,同步法,設計,製造,行銷,差距,Time,產品屬性反映消費者需求的產品屬性。,方法：創造性思考法市場與消費研究顧客抱怨維修記錄文件產品趨勢分析,產品評估現有產品與競爭產品進行性能評估比對，所有的觀點都是由消費者的觀點出發。,設計案目標提供設計人員對現有產品機能的認知。將機能結果和產品屬性的相對重要性加以組合，以評估產品改良機率。,工程特點（技術參數）新產品以工程特點加以描述。以設計規範作為基礎，或以產品屬性的操作型定義加以衍生。,操作型定義,所謂操作型定義是能夠清楚地以程度、輕重、大小等數值方式進行區別。亦可分為：尺度化目的：以有意義的尺度描述方式進行比較、排序。例如：價格越低越好。非尺度化目的：僅顯示出該設計目的是否被達成。例如：價格必須低於900元以下。,交互作用矩陣設計目標轉換成技術參數的優先順序參考值。,參數間的互動關係說明參數間的交互關係，在進行產品品質規範時，參數間的互動關係便可以更清楚地加以載明。,技術分析和目標參數值提供設計人員進行產品改良時的洞察力。該分析結果必須與產品評估結果相同才為合理。,可行性分析評估組織內人員知識、開發能力及現行生產技術。,強烈相關性(+9)中等相關性(+3)弱相關性(+1)公司產品競爭產品,12345,相對重要性,開發計畫技術參數的目標數值，並依開發能力調整設計案。,一、前言二、RD的發展階段.三、新產品失敗的原因四、研發管理四階段：定策略、架組織、找人才、建系統五、少量多樣下的RD策略六、創新方法與策略七、結論,內容大綱,前言-研發概論,研發定位與功能研發單位與人員的困擾研發管理的發展新產品開發成敗與迷思,歐美RD：ResearchDevelopment台灣RD：Re-LayoutDebug大陸RD：ReadDrink中小企業RD：ReworkDelay,RD,公司成敗的火車頭研發人員的特性：自我意識強，優越感內向，不善公關求知慾強，怕被淘汰,RD的定位與功能（一）,研發的角色：與行銷、業務單位的互動：新產品的定位、定義：STP與製造單位的互動：權責與財務單位的互動：,RD的定位與功能（二）,資金、風險、投資抵減與HR單位的互動：人才庫,RD的十大困擾(1),協助生產線解決量產問題協助解決客服與RMA問題拜訪客戶與規格談判ECR/ECN審查與發行衍生機種與舊機種擔當-客戶需求-來自公司內部：Costdown,RD的十大困擾(2),6.樣品提供：-參展安規客戶需求內部需求7.技轉給下游單位：-生技工程製造品管客服8.零件承認：-2ndsource,phase-out9.技術文件製作更新修改維護10.安規與IPR取得,第一代RD蘑菇理論成本中心RD個人主導,RD的發展介紹（一）,第二代RD與Sales有互動有專案管理，矩陣式組織依年度計划，編列預算,RD的發展介紹（二）,第三代RD公司策略：競爭力來源鏈接式組織強調ROI,RD的發展介紹（三）,第四代研發,模式創新IBM:-3天內集合5萬多人(77個國家)智慧,收集37000個idea(針對交通,醫療,環境,金融等四大議題)-專家介入整合Google:-沒有專屬RD人員,卻有1000個以上研發專案EX:最近推出可搜尋Video網頁內容-3000個Eng.保持提出1500個idea-篩選100個,PM進入Lab.20個成為產品推出,RobertG.Cooper歷時20年，調查超過2000個研發專案7個產品研發，僅一個成功（3000個idea,100個進入備選，7個成案）成功原因：A.策略成功B.資源承諾C.好的流程失敗原因：A.高階參與不足，投入不足B.高階投入太多,新產品失敗的原因分析（一）,美國工業協會的統計調查新產品失敗原因分析：1.不適當的市場分析-32%2.產品瑕疵-23%3.成本過高-14%4.時機不對-10%5.競爭者反擊-8%6.行銷策略不當-13%,新產品失敗的原因分析（二）,常見新產品開發迷思(1),1.不要改變人的習慣-科技始終來自於人性EX:PDANewton手寫辨識EX:電子書EX:遠距醫療:失去信賴感EX:上海賣米粉,常見新產品開發迷思(2),2.不要太複雜的操作與太多的學習EX:智能/智慧型冰箱自動訂購牛奶雞蛋EX:安全監控:DVR太複雜,常見新產品開發迷思(3),3.不要進步太大的產品-可望不可及的夢想-無法想像的.不具體的或太早推出EX:智能高速公路EX:在家上班EX:遠距醫療EX:生物科技,常見新產品開發迷思(4),4.沒有意義的優化-最佳捕鼠器-替代品的威脅EX:電子書EX:精密切麵包機EX:自動削牙籤機,常見新產品開發迷思(5),5.必須要先完成基礎建設或建構配套系統-TV.收音機:先完成發射系統-互動型TV:先完成內容製作-遊戲機:先有軟體,常見新產品開發迷思(6),6.一部份人獲益但另一部份人不利-超音速飛機:快但噪音大-基因食品-可視電話7.道德因素-遺傳工程,依產業生命週期不同而有不同作法依產品生命週期不同而有不同重點管理的四階段：定策略、架組織、找人才、建系統研發三步驟：NeedsSeedsFeeds,研發管理,1.早期市場：應用研究、技術創新2.利基市場：產品創新3.全面市場：主導標準、製程創新4.成熟市場：產品改進、Costdown5.衰退市場另一個應用出現,產業生命週期分析,1.開發期2.出生期：早期使用者3.鴻溝出現：主導規格，標準出現4.龍捲風暴：量與規模5.康莊大道：行銷創新6.衰退：出清庫存,產品生命週期分析,第二篇-RD管理四階段,研發是公司整體策略組織、人才、系統、要整合分三個層級A.競爭戰略B.產品戰略C.技術戰略,RD策略（一）,中小企業的研發模式：A.抄襲/模仿B.技術引進C.部份自主研發,RD策略(二),優勢觀點領導策略跟隨策略OEM策略資源觀點外企、合作/自主本土/國際化,RD的競爭策略,RoadMap產品平台產品系列產品發展請思考公司的產品與技術發展RoadMapPLM(productlifecyclemanagement),產品策略,PLM產品生命週期管理,用產品來串聯職能別組織將零碎的流程與信息串聯將價值鏈串聯起來一起競爭整體思考提升競爭力-QCDFS:整合+協同-內+外-實虛：信息納入-人流程產品,PLM的可能效益,產品直接材料成本降低：5%10%提高庫存周轉率：20%40%降低開發費用：10%20%製造費用降低：10%20%生產效率提升：25%60%研發速度提升：40%80%研發成功率提高：20%40%sourcefrom:Aberdeen公司調研,速度的重要性,越早進入市場,成功率高30%50%新產品晚6個月上市的代價：-獲利減少1/3-成本高9%-RD費用高出50%Sourcefrom:Mckinsey,PLM的導入與推動,先完成數位化內容與擷取-Auto-CAD-PDM-PLM由內部做起再納入配合廠商與客戶由RD做起：-零件開模試作ECN推動要有霸氣與整體觀-先有全貌再依序拼圖上去,技術發展預測：次世代技術盤點：（專利地圖）技術生命週期：（跨越鴻溝）技術組合分析：不可能跳躍前進技術移轉,技術策略,科技的發展,過去只做了一半：-破壞式組裝式產品開發-耗掉太多能源未來發展模式：-有機式產品開發與綠色設計-依循大自然造物模式,自動聚合長成產品EX:分子機器人,1.願景、目標：STP2.驅動力量：VOC、機會、改變3.競爭策略：我的空間（SWOT,S+W）4.產品策略：RoadMap規划5.技術策略：產品差異化實現6.資源與人才,RD策略框架,新賽場、新規則、形成了新的商業模式：大量客制化多樣化成本：CostofVariety約占總成本：30%50%客戶多：20/125產品多零件多,少量多樣下的RD策略（一）,少量多樣下的RD策略（二）,如何有效降低多樣化成本？1.慎選客戶2.內部標准化，外部多樣化模組化設計3.同步工程4.延遲策略5.VMI,RD管理：架組織,組織跟隨策略，策略決定組織組織的模式：1.依產品別：（依事業部別）EX：PC,monitor,家電2.依客戶別：（依OEM大客戶）EX：Dell.IBM.Apple.SONY3.依技術別：基礎技術、創新技術、改進,RD組織（一）,4.依區域別：（依廠別）EX：台灣、華南、華東、日本5.依功能別：技術、支援、Layout、安規、S/W、PM6.其他：綜合型,RD組織（二）,組織型式：1.矩陣型2.專案型：（PM）3.直線型注意權責與分工：RD最怕受干擾：工程、生技、行銷、客訴、採購、品保,RD組織（三）,組織選擇方法：1.強調攻關：以技術別2.強調拿OEM大單：以客戶別3.強調系統開發：以產品別4.強調創新產品開發：以功能別5.強調成本、交期之同步研發：以區域別、綜合型,RD組織（四）,專案決策：Go/NG.scope預算決策人員決策技術決策外包決策Spec決策材料與配合商決策,研發決策,RD管理：找人才,常見作法：失去一個優秀工程師，同時造就一個問題主管RD：公司的人才庫重點在：選、用、育、留,RD的人才策略（一）,人才的選擇：寧缺勿爛挖角or自己培養人才的聘用：薪資、待遇成長機會：先到其他單位再到RD,RD的人才策略（二）,人才的培訓：第二專長及輪調學習型組織：師徒制及回饋分享KM：Know-how累積再利用人才的留用升遷：技術通道與管理通道並行金手拷：獎賞辦法自由度：創新的環境與文化,RD的人才策略（三）,RD管理：建系統,1.創新系統2.專案管理系統3.知識系統4.績效系統5.資金系統6.風險系統7.維持與改善系統,RD管理七大系統,創新系統,創意評估,策略規劃：SWOTSTP1STP2KANO:VOC、VGA、PughQFDTRIZ,VA/VEFMEA/AFDDOE,創新系統的使用工具,IPR:智慧財產權形成優勢KM:分享與再利用專家系統標準化：編碼系統：BOM、P/N零件標準化技術標準化：SOP、SpecRD的唯一產品：知識帶有目的的知識,知識系統,RD的KPI:ROI新產品的營收比率專利件數新零件使用產品成本達成率開發費用率交期ECN請訂定研發部門與專案的KPI,績效系統（一）,專案選擇方法：,優先投入,吸引力,競爭力,績效系統（二）,RD的專案可行性評估：1.與策略的吻合2.創造性價值3.競爭優勢的持久性4.財務回報：ROI5.技術成功機會6.商業成功機會7.風險評估：機會成本,績效系統（三）,資金系統,合適的RD預算比率：是費用or投資資金分配：重要項目人事費，開模、專利、技術取得、安規、儀器、試作、樣品、參展、市調搭配投資抵減,1.來自不確定性：市場、技術的未知與無知不當的市場分析產品組合錯誤EX：產品失敗：太早/太慢、機能EX：產品瑕疵：品質不良、安規EX：IPR:侵權EX：法規違反：FCC/FDA/安規/RoHSEX：意外：被害、起火、漏電,風險系統（一）,2.來自於競爭”技術不如人投入不如人規模不足EX:Microsoft總是后來者居上，好的產品，不一定賣的好,風險系統（二）,3.對策：STP與完善的市場分析競爭對手分析STP2確認：專案管理導入,版本控制與系統精進：客戶衍生：區域別、產業別產品衍生：功能別CostDown與產品精進：新材料、新技術客戶要求、生產要求ECN：牽涉面很廣,維持與改善系統,使用工具PERT同步工程STP2/STP3DR:架構、機能、設計審查SP.P.P共需80項文件以上專案計划書,RD專案管理系統,計划評核術ProgramEvaluationReviewTechnique請依前述RoadMap,做出每個機種的PERT,PERT,明確的目標在一定的期限資源的投入專案：與規模無關不具重複性,何謂專案？,1.STP原則：Scope:確定范圍Trade-off要取捨Priority:要排出輕重緩急2.ABC原則：Authority:得到授權、有權Baseline:最底線需求（資源、目標）Control:過程控制方法、工具,專案管理的原則,30%中途取消75%Delay平均費用為原來的189%專案失敗原因：1.專案太多：資源分散2.目標不明確：權責支援不明3.變更太多：未有共識、溝通不良,研發專案一般成效,第二篇-新產品開發與創新,新產品定義產品設計四特性新產品開發流程新產品概念開發創新與創意,新產品的定義,新產品的定義-研發的型態,創新科技(關鍵零組件的研發)二階供應商-電子零組件新產品線：開發不同用途或不同等級的產品。新規格：相同用途及等級的產品，不同規格且不同功能者屬之。衍生規格：具相同用途相同功能但不同規格之新產品稱之，主要在於降低成本、製程改良、或三階供應材料之取得為考量。創新價值(商品化加值的研發)中心廠(組裝廠)、階供應商(週邊設備)新產品線：開發不同用途或不同等級的產品線，如電漿電視或液晶電視、及液晶投影機等新產品線的開發。(即前導工程)新機種：相同用途及等級的產品，但不同規格不同功能之新產品稱之，如大尺寸高解析度的研發。衍生機種：相同用途相同功能但不同規格，主要在於提供OEM、ODM客戶等客製化需求的產品。創新技術(製程能力驗證能力的研發)二階供應商(面板供應商、半導體廠商)新產品線：引進新一代的生產技術及設備以生產更精密的產品，如12吋晶圓廠的技術及新一代面板切割技術的引進等。製造方法驗證方法的改善：為引進新設備及技術所做的生產技術的改善。,產品設計之四個特性,可銷售性之設計可生產性之設計可信賴性之設計可維護性之設計,模治具指導書製程安全性,壽命測試零件承認檢驗規範安規驗證,不良原因不良代碼維修程序檢測程序,功能規格相容性,生產性,維護性,銷售性,信賴性,生管,備料,生產,存貨,採購,外包,客服,製造,品保,商企,市場策略,規格,產品策略,成本,IQC,PQC,ORT,OOB,B/I,客訴,服務,資訊,退貨,維修,驗證,回饋,設計,試作,專案管理,同步工程,構型管理,品質機能展開,產品研發,產品研發之四特性架構圖,可生產性-降低存貨,庫存居高不下之主要基本原因,規格太多,工程變更,不確定性高,變異大,物料規劃,共用零組件,再造工程,模組化設計,品質管制、防呆,流量、流速、流向,80%以上之產品成本於研發階段即已確定,可生產性之考量,降低零件數材料採購治具與治規的應用製程設計易拆裝性作業安全性,可生產性,製造BOM作業指導書標準工時標準成本合格廠商清冊替代料及第二料源之搜尋零件承認書維修作業注意事項檢驗規範模、治具新產品移轉工廠同意書或清冊,可信賴性,商品企劃,研發,採購,製造,組奘,配銷,客服,品質是設計與製造出來而不是檢驗出來,功能性,穩定性,MTBF,IQC,Burnin,ORT,產品可信賴性關聯圖,需求規格,設計的規格,產品規格書,MTBF,零件承認書,製造的規格,製程檢驗規範,使用的規格,出貨檢驗規範,B/I,ORT,供應商,客戶,進料檢驗,製程檢驗(首件檢查、線上全檢、線外抽檢),出貨檢驗,可維護性,客訴,維修中心,ERP,產品研發ECN,構型管理/WorkFlow引擎ECR,OpenIssue,CloseIssue,問題集,Firewall,ADSL或撥接,可銷售性-接單模式差異比較,產品研發的模式-客戶下訂單時間點的不同,DeliveryLeadTime,DeliveryLeadTime,DeliveryLeadTime,DeliveryLeadTime,Design,Purchase,Manufacture,Assemble,Ship,Inventory,Manufacture,Assemble,Ship,Ship,Ship,Assemble,Assemble,Inventory,Inventory,Manufacture,Manufacture,DTOEngineer-to-Order,BTOMake-to-Order,CTOAssemble-to-Order,BTSMake-to-Stock,Design、Purchase,Design、Pu