管理学原理案例分析(1)

.1、 “榮華雞”那裏去了 前幾年面對洋快餐在大陸各大中城市登陸，上海一家快餐公司推出了“榮華雞”中式快餐。 這種快餐很符合中國人口味，一條雞腿，蛋炒飯或肉炒飯，再配上雞腿，時令青菜，經濟實惠。 一時風靡上海灘。 “榮華雞”還大打廣告戰， “榮華雞香噴噴” 、 “那裏有肯德基，那裏就有榮華 雞”除了在上海開設分店外，他們還在北京等大城市開設了分店。一時間，生意興隆，大有把肯 德基趕下大海之勢。 但時間不長， 榮華雞就日漸蕭條了， 設在外地分店紛紛關門。 什麼原因呢？ 其一，中式快餐崛起，如蘭州牛肉拉面；其二，榮華雞缺乏創新，吃過以後感覺不過如此；其 三，榮華雞不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季節，配料也不同；更不用說不 同廚師手藝不同。 閱讀上述案例後，根據泰羅科學管理理論要點，分析榮華雞失敗原因，提出發展中式快餐 道路。 答題要點： 這個案例已經給定了範圍，這個失敗主要原因（1）中式（2）缺乏創新，要樹立起競爭對 手不具備優勢。（3）根據泰羅科學管理原理中心問題是提高勞動生產率，為提高勞動生產率 就是使工人掌握標准化操作方法， 使用標准化設備材料。使作業環境標准化同時還要配備第 一流工人，標准化才能實現大批量，大批量才能實現低成本。肯德基勝出原因就在這裏。中 式快餐發展之路（1）實現原材料、制做、服務標准化，擴大批量，降低成本實行連鎖經營。 （2）改善衛生條件和就餐環境。（3）不斷創新適應不同消費人群不同需求。 2、 “難忘禮品” 王名是裝配車間一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受過勞動教養處分。 但也有優點，幹活不惜力，為人豪爽。在最近一次突擊裝配任務中，優質高效完成了任務， 獲得了車間一致好評。獲得了優秀突擊隊員光榮稱號。廠部決定每人獎勵1000圓。 別人獎勵都不成問題，王名獎勵可讓車間領導犯了難。直接發錢吧，王名肯定會帶幾個 哥們去飯館吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領導經過反複商量，決定給王名買一套高檔 運動衣，因為他特別喜歡打球。前胸上印著一個大大獎字，後背上印著生產能手。王名接到這 件禮品，愛不釋手。他說： “1000圓錢，咱不稀罕。這件禮品說明領導看得起咱，咱決不能辜負 領導期望。 ”下班後，不管參加不參加體育活動，在廠裏跑來跑去，大家都對他投以驚訝眼 光。慢慢他愛打架、愛喝酒毛病也改掉了。 閱讀上述案例，回答下列問題： 1.車間領導對王名采用是什麼激勵方式？ 2.這種激勵方式有那些主要內容？ 答題要點： 車間主任對王名實行是需求層次理論或激勵強化理論。 需求層次理論即根據員工不同層次需求，引導員工實現其要求。 王名雖然是一位犯過錯誤員工， 但其也有精神層次需求， 需要人們理解尊重。 正因為車間領導考慮到他這種要求， 才激發了他強烈上進心和積極性，取得了良好效果。 也可以認為對王名實行了激勵強化理論。王名有較好表現，車間領導立即用物或精神鼓 勵肯定這種行為。王名受鼓勵後，產生了積極行為。 還可以認為對王名進行了雙因素理論激勵，使其激勵因素得到發揮。 需求層次理論，認為人們有生理、安全、社交和愛情、自尊和受人尊重及自我實現要求。 主管人員應隨機制宜對待人們各種需求。 激勵強化理論認為可以通過積極強化、懲罰、消極強化或逃避性學習、消失四種方法改變下 級行為。 雙因素理論認為對行為產生影響有保健因素和激勵因素。保健因素只能減少人們不滿 意，激勵因素才能激發員工積極性，產生滿意效果。 3、 “ 工程提前奧秘” 鐵道部工程某局是一支特別能戰鬥，特別能吃苦隊伍。20世紀90年代他們承擔西南某 鐵路隧道工程，號稱“地質博物館” 。各種不同地質狀況全都出現在不到10公裏地段。施工 難度之大，工期要求之短，質量要求之高，前所罕見。在競標中很多施工隊都知難而退了。只有 該局逆流而上，一舉奪標。還提前20天完成任務。他們是怎樣實現工程提前呢？ 首先， 在招標前他們詳細閱讀了有關地質資料， 找出了施工主要矛盾是瓦斯爆炸和湧水， 采取了相應技術措施；其次，在制定計劃時，從人員、設備、材料、時間上都留有餘地，用十 二分措施保證十分指標實現；再次，針對各種突發情況，制定了各種應急計劃，從而做到有條 不紊，忙而不亂。周密計劃，科學管理，終於使計劃得以提前實現。 閱讀上述案例，請問該局使用了那些計劃工作原理？ 答題要點： （1）工程能夠提前，主要在於制定計劃時，充分設想了各種子可能發生問題和困難，如 瓦斯、湧水抓住了主要矛盾。這體現了限定因素原理。（2）在制訂計劃時，量力而行，從人員設 備材料時間上都留有餘地，用12分措施保10分指標實現，這體現了靈活性原理。（3）針對各種子可能突發情況，制定了各種應急計劃，這體現了改變航道原理。（4）由於計劃科學周密，提前完成了任務，體現了許諾原理。 4、 “一個軍工廠覆滅” 20世紀80年代中期，由於國際環境變化，軍工企業面臨軍轉民艱巨任務。某小三線軍 工廠決定轉產氣槍， 理由很簡單， 工藝相近，能充分利用原有設備和技術，產品出口國外有銷路。 第一年出口五萬支換回50 萬美元，員工們非常高興，認為這是一個正確決策。決定第二年繼 續生產，不料國外經銷商突然取消定貨。產品只有在國內銷售，每支售價 50 元人民幣。由於售 價適中，質量可靠，在本市銷路很好。但好景不長，公安部門經常找上門來。由於氣槍口徑達 5.45 毫米，有效射程 50 米，殺傷力巨大，在 30 米距離內能穿透成年人大腿肌肉。不斷引發各 種刑事案件。最後經市領導決定停產該廠生產大口徑氣槍。 在這種形勢下，該廠只有選擇下馬。一個國家投資幾千萬元，有近兩千員工軍工廠就這樣 倒閉了，給國家造成了巨大損失。 閱讀上述案例後，回答下述問題： 1.該廠決策為什麼失誤？具體原因是什麼？2.如果你是決策者，應怎樣決策？ 答題要點： 這是一個綜合案例。該廠失敗主要原因，是沒有遵循決策主要原則。所謂決策就是從 兩個以上可行方案選擇一個合理方案分析判斷過程。該廠在做決策時並沒有進行多方案比 較，所以不能叫決策而只能叫決定。由於缺乏綜合性全面性分析，這是導致決策失敗主要原 因。失敗主要原因如下： （1）沒有考慮企業社會責任。企業作為社會一員，應考慮社會安定。該廠生產殺傷力 如此巨大汽槍，會影響社會安定；企業應考慮人與自然協調，鳥是人類朋友，射殺鳥類會 影響生態平衡。這一決定是不明智。 （2）方案選擇也沒有征求廣大職工意見，作為國企來說，也是不應該。 該廠決策可以這樣設想： （1）模具生產是制造業基礎。是資金技術密集型企業。過去、現在都是我國薄弱環節， 有相當大市場需求。該廠在人員、技術、設備都具有一定優勢，應充分利用其優勢，獲得國家支持，不斷擴大市場，是會有相當前途。 （2）20 世紀 80 年代，家具供求很緊俏。該廠優質木材應聘請設計人員設計高檔家具，滿足賓館飯店需求，以提高效益。 5、 “ 這種組織模式合理嗎？” 20世紀80年代，某大型企業由於任務不足，允許各分廠自己對外承攬加工業務。 這樣一來，傳統計劃管理模式就不大適應了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領導決定改革傳統組織結構模式，由直線職能制改為事業部制。成立了供應事業部、制造事業部、裝配事業部、銷售事業部。各事業部都有相應人事權和財務權，事業部領導們無不喝彩，認為廠領導有開拓精神，改革意識強。這種組織模式運行不久，就發現了一系列問題：各事業部自行其是， 不聽調遣， 有利活搶，無利活推；連主導產品配套任務都無法完成。最後形成主業不興，副業不旺，人心渙散局面。不得已廠部又收回各事業部權力，恢複到原來直線職能制。 閱讀上述案例，回答下列問題： 1.該廠組織結構模式改革為什麼失敗？ 2.直線職能制和事業部制各適應於什麼情況？ 答題要點： 企業組織模式應符合企業產品特點。根據案例，該廠應屬於裝配型企業。裝配型企業強 調是配套性，應側重於組織模式集權性和計劃性。在促進主業發展同時，使多種經營得到 發展。事業部制，適合於多種經營。但易造成各自為政，不聽調遣。需要組織者較高領導藝術。 該廠能否對主產品實行直線職能制，根據市場情況，另組生產經營單位為好。這樣可以防止互相 幹擾。 6、 “ 這是米格25嗎？” 80年代中期， 一架戰鬥機穿雲破霧降落在日本北海道某軍用機場。 飛行員是一位蘇聯叛逃者。 他告訴日本人， 他駕駛是米格25殲擊機， 這是美國軍方夢寐以求一種先進高空高速殲擊機。美日兩國軍事專家歡喜若狂。他們將飛機拆解後，大失所望。原來他們認為這麼先進飛機其零部件一定有很高技術水平，發動機耐高溫部件，一定是鈦合金。拆開後，發現發動機整個是鋼結構，而且有些電子元氣件居然是西方早已淘汰晶體管。 但這確確是世界一流先進戰鬥機。面對這些情況，美日兩國軍事專家不禁對飛機設計者和制造者肅然起敬了。 附錄&網絡營銷是一種市場營銷全新方式，特別是網絡發帖推廣，他們整合網站上各種資源，進行總結性，帶有廣告性質發帖，比較好現在發帖像地藏發帖，他們都是專業發帖隊伍，能在短時間內聚集起來，做得較專業有地藏發貼機構，具體可以去搜索引擎搜索下該機構。閱讀案例後回答下列問題： 1系統有那些特性？ 2在米格25設計中，體現了那些系統特性？為什麼？ 答題要點： 主要涉及系統整體性和目性,米格 25部件盡管不是先進,只是一般鋼結構件,但圍 繞你我目性_即高空高速性能,進行了系統設計,使各部件作用之和達到 1+12 作用和效 果. 此外也涉及到開放性交換性問題,如研制過程中科技住處情報搜集交流性能,成本有 效控制等. 主要考核同學對系統概念把握理解.一、何謂目標管理?它主要特征與基本內容有哪些?所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理一種科學方法。特點：1.目標整體性2.目標激勵性3.重視最終成果4.應變性基本內容：1.定總目標和方針。2.據總目標和方針，自上而下地依次制定單位內部各部門目標和個人目標。3.委任權限，制定措施，執行目標，並檢查目標執行情況，保證目標最終實現。4.評定成果，表彰獎勵。二、集權與分權含義、標志及影響集權與分權因素有哪些?授權益處、授權基本過程如何?集權是指在組織系統較高層次中，決策權要一定程度集中;分權是指在組織系統較低層次中，決策權可一定程度分散。衡量集權與分權標志主要有：決策數量、決策範圍、決策重要性、決策審核。影響集權與分權因素包括;決策代價、政策一致性、組織規模、組織成長方式、管理哲學、管理人員數量及素質、控制技術與手段。授權可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題;授權可以緩解工作中壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬士氣，增強其責任心，調動下屬工作積極性和主動性;可增長下屬才幹，有利於選擇和培養管理人員。授權基本過程包括：1.任務分派2.權力授予3.責任明確4.監控權確認。三、何謂溝通?簡述溝通過程?溝通就是信息交流，又稱溝通聯絡，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體或對象作出相應反應過程。溝通過程：1.發送者發出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋四、有效溝通障礙及如何克服?有效溝通障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾障礙5.時間壓力障礙6.信息過多障礙溝通障礙克服：1.對所要發送信息必須有認真准備2.盡可能傳遞有效信息3.及時反饋與跟蹤4.增加溝通雙方信任度5.改善組織結構6.領導者要保持清醒頭腦7.營造良好溝通氛圍，善於運用非正式溝通8.充分考慮文化因素對溝通影響 五、前饋控制、現場控制、反饋控制含義與優缺點是什麼?前饋控制：是一種面向未來積極預防控制。優點：1.防患於未然2.不易造成沖突3.適用範圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當複雜，一旦失效，就會造成控制系統性能變化。現場控制：是一種發生在執行過程中控制。優點：1.由於指導及時，因而可減少損失，具有指導職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。缺點：1.受管理者時間、經理、業務水平制約;2.現場控制應用範圍較小;3.易形成心理上對立。反饋控制：是一種針對結果控制。優點：便於總結規律，為下一步工作實施創造條件;不斷地進行信息反饋，有利於實現良性循環，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產生，時間已滯後。六、什麼是柔性管理?內容有哪些?柔性管理是現代企業一種靈活管理模式，它要求企業組織結構是扁平和靈活，企業產品開發、生產、銷售和服務是市場導向快速變化，信息溝通是暢通和便捷，人積極性得到最大發揮，企業能夠根據市場變化，迅速反應和調整管理。柔性管理是企業管理發展新階段，是現代企業管理一種新模式，也是人本管理一