李宁市场分析

一、李宁品牌的发展历程-3二、市场现状-4三、消费者行为分析-5四、主要竞争对手-6五、SWOT分析-7六、李宁品牌的产品策略分析-8七、李宁品牌的营销策略分析-9八、总结李宁品牌遇到的问题-10九、提出应对的策略-11十、总结-15一、李宁品牌的发展历程：1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺目前阶段李宁正面对国际品牌，尤其是耐克和阿迪达斯的巨大挑战，如何提高和完善自身的品牌，变挑战为机遇，是李宁应当竭力思考的问题。 李宁品牌发展历程简表时间发生事件1989年4月李宁先生正式注册“李宁牌”商标1990年5月李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营1990年8月“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。 1992年李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。 1993年李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。 1995年李宁公司参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。1997年李宁公司在全国建立起自营分销网络。1998年3月李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。1999年李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2000年6月李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。2000年李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，“龙服”、“蝶鞋”被各国记者评为了“最佳领奖装备”。2001年李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。2001年10月李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。2002年李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。2003年11月E-POS项目正式启动，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统宁公司与中国国家U18男子篮球队签约，为中国男篮出征2008奥运会培养人才，李宁公司也开始进入篮球专业领域。2004年2月第一款李宁牌专业篮球鞋提供西班牙篮协签约，与西班牙男子篮球队、女子篮球队签约至2008年。2004年6月28日李宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票编号：2331），这是第一家内地体育用品公司在香港上市。2004年8月李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2006年1月李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙。琼斯签约，达蒙.琼斯将穿着李宁战靴征战NBA。李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。2006年9月5日李宁公司推出鞋产品的专业科技平台“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身世界领先行列。2007年1月李宁与阿根廷国家篮球队签约，品牌国际化策略再迈进一步。2008年7月31日李宁有限公司发布公告，7月31日与意大利运动品牌Lotto Sport签署协议，以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20年的独家特许权。2010年7月李宁公司开展品牌重塑，全新的李宁诞生。2010年7月10日西班牙人俱乐部官方公布了一款为纪念俱乐部成立110周年而专门设计的限量版纪念球衣，这也是中国品牌李宁为球队提供的首款球衣。二、市场现状（一）市场份额从2010年国内销售上半年市场销售情况看，李宁品牌约占有体育用品38的分额头，耐克约占30左右，阿迪达斯约占10左右，其他一二十家国内外品牌合约占28左右。但是在运动鞋市场上，截止到目前，安踏却是连续六年占据第一，甚至超过了阿迪和耐克。（二）产品分布安踏的产品主要是运动服、运动鞋和配件，同时也通过特许授权，销售阿迪达斯，耐克等的产品。李宁的产品有运动服装、运动鞋、运动器材。（三）发展趋势但随着我国市场经济的进一步发展，国内各种运动服装品牌如雨后春笋，虽然李宁作为国产运动服装第一号，在知名度，技术水平等方面处于领先地位，但来自后起之秀的竞争者的威胁仍不可小觑。同时，像耐克，阿迪达斯这样的国际品牌也大举进入中国市场。目前，耐克，阿迪达斯这样国际著名品牌的产品以其卓越的品质和承载的专业，运动，时尚的价值感受大孚国人之心。对方兴尚浅的李宁而言，来自国际强势品牌的冲击无疑是巨大的。今后，随着人民对物质享受的要求越来越高，运动服装品牌市场发展潜力巨大，同时，市场竞争也会更加激烈，市场形势对李宁变得严酷。三、消费者分析（一）目标消费群体李宁的消费群体大致可以分成两个层次：第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。这部分人具有比较的创新性和喜新厌旧的偏向，他们追求的是时尚，年轻。而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。（二）消费者市场状况目标消费者：李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市（三）品牌忠诚度李宁的品牌忠诚度很高。但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。四、主要竞争对手（一）国内竞争者在中国市场上，运动品牌被分为了三个梯队：以耐克和阿迪达斯为代表的一线品牌、以李宁为代表的二线品牌，以及以安踏、特步等晋江品牌为代表的三线品牌。一线品牌和二线品牌之间，有明确的界限，而在二线品牌和三线品牌之间，却界限模糊，存在灰色的地带。而且目前发展较快的是安踏、361、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。下面针对李宁国内最主要的竞争对手-安踏，作对比分析。赢利状况根据2010年两公司的年报，可得下表：李宁安踏收入4,348,747,0003,182,453,000毛利率47.9%33.2%净利率18.05%18.6%2010年8月24日，李宁公司发布的上半年业绩报告显示，李宁公司上半年净利润为2.94亿元，比去年同期的5.82亿元减少了49.5%。此时，多个运动品牌半年报均已出炉，其中，安踏表现良好，销售业绩和利润分别达到44.5亿元和9.3亿元，与此同时，国际品牌耐克、阿迪达斯等均在国内积极参与大型赛事，依然保持国际品牌特有的“范儿”。2010年12月22日，耐克发布的2011财年第二季度财报显示，截至11月30日的第二财季，耐克实现净利润4.57亿美元，比去年同期大幅增长22%。第二季度营收为48.4亿美元，比去年同期的44.1亿美元增长10%。并且，定于2010年12月份到2011年4月份之间交货的耐克牌球鞋和服装订单总额为77亿美元，比去年同期增长11%，前一财季增幅为10%。（二）国际主要竞争者耐克主攻产品是篮球鞋和休闲鞋阿迪达斯专长在于足球鞋和休闲鞋锐步则侧重于慢跑鞋等网面鞋虽然运动品牌已经在走多元化战略，但是国际品牌相对有其特色：耐克是绝对的高端，其产品科技含量高为显著标志，其主攻产品是篮球鞋和休闲鞋（专业玩家多叫其板鞋），篮球鞋以其技术优势见长，而休闲鞋则体现在它的设计上面。阿迪，也还不错，一看就有德国品牌严谨的风格，非常适合企业领导人休闲，阿迪的专长则在足球鞋和休闲鞋上，相传虽然耐克的足球鞋质量高于阿迪，但是由于阿迪太过经典人们也倾向于阿迪，阿迪的休闲鞋则是高端中的高端，其休闲鞋走复古路线，且专门由三叶草商标来承担，平均价格甚至超过耐克，简洁古朴。传统巨头锐步则侧重于慢跑鞋等网面鞋，在足球鞋领域也有其传统优势。由于国外竞争者的巨大优势，李宁采取了多元化战略。综上，在品牌上国际品牌是更有优势的，也就是说在价格相等，消费者完全理性，则大部分消费者会选择耐克、阿迪和锐步。但是，李宁也有其优势，比如，耐克阿迪假冒产品多很泛滥，而李宁在广大的中国二级城市，以及耐克阿迪没有伸向的中国北方有很庞大的顾客群，李宁的品牌有很大的上升空间。五、李宁SWOT分析机会：李宁产品由于其本身的特殊性使得其品牌知名度自诞生以来一直是很高的。由于国民生产总值保持多年高速的增长,整个体育产业也是不断向前发展,其市场容量逐年递增。李宁目前仍是个二线的品牌，还有很大的上升空间。威胁：以NIKE,ADIDAS为主的外国体育品牌份额的不断增长,国内厂家,国内厂家不断兴起,也在不断瓜分着市场份额, 而且他们的增长速率超过了市场份额的年增长率,使得李宁产品的市场占有率逐渐减少。李宁的实际消费群体与目标消费群体相差很大,使用李宁牌的消费者忠诚度很高,但人群年龄偏大,收入偏低,而且其中有很大一部分消费群体理想品牌是NIKE。李宁产品更像有大众感觉的大众休闲产品,没有真正吸引到那些视运动为消费的重度体育用品消费人群。由于定位在中端，李宁公司面临来自国际品牌和国内低端品牌的压力优势：相对一线品牌的耐克、阿迪，李宁具有绝对的价格优势。顾客具有很高的品牌忠诚度在分销网络上占有很大优势劣势：品牌价值不明确产品设计不够新意销售渠道管控不力六、李宁品牌的产品策略分析（一）产品概况李宁的产品分为篮球系列，网球系列，足球系列，跑步系列，健身系列，乒乓系列，羽毛球系列，运动生活系列，户外系列，配件系列。主要产品包括：运 动服，鞋（运动鞋，凉鞋，拖鞋），帽，袜，包，球，球拍等。产品定位的重点是篮球，跑步，足球，网球，健身五项运动，其中篮球、跑步最重要。分析：从产品的价值和定位来讲，耐克更多的追求运动，以某种运动项目出现，而李宁更多的是以运动休闲的形象出现，而不是专门征对某一项运动。国际知名品牌初进入中国时并不是以其专业细分性赢得消费者的，老百姓喜欢是对这些品牌的盲目追求。随着生活水平的提高，运动成为人们生活的一部分时，消费者开始考虑这些国际品牌是否适合自己的运动方式及消费水平，开始理性选择。在不太成熟的市场环境下，李宁产品定位在运动时尚是符合当时的国情的。但是，一直以大众休闲为主的产品不利于公司的长远发展，因为体育用品专业细分是发展的趋势。所以，目前李宁公司转向立足于大众运动休闲用品，开发各个运动项目上的专业产品的产品策略是符合现阶段中国市场现状的，同时也是具有长远战略眼光的。（二）产品组合策略产品策略：以中高档产品引领时尚潮流，以中低档产品占领市场份额；产品定位：中、高档青少年体育用品全线全面型策略产品组合策略是根据企业的经营目标，对产品组合的宽度、深度、长度和关联度进行最优组合。在产品组合上，李宁品牌采用全线全面型策略即增加产品组合的宽度，经营更多的产品以满足市场的需要。李宁品牌坚持品牌多元化发展，建立以篮球、跑步产品为核心的品牌，以运动服，球帽等多种品牌共同发展，同时，在设计开发新产品的过程中注重品牌元素化，不断融入自己的民族风格元素，取悦国人青眯。分析：在今年收购本土第一羽毛球活动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已达6个：主品牌李宁；大卖场渠道分销的Z-DO(新动)品牌；与法国AIGLE(艾高)合资经营的户外用品品牌艾高；享有20年独家特许协定的意大利活动时尚品牌Lotto(乐途)；以及乒乓球品牌红双喜跟刚“出炉”的凯胜。看上往，李宁的品牌匹克官方旗舰店营垒正变得越来越复杂。不过，事件要比设想的更复杂些。先来看看李宁的竞争目标耐克与阿迪达斯，提到耐克，你会想到篮球，想到科比与詹姆斯，想到湖人队；同样，提到阿迪达斯，你会想到足球，想到小小罗，想到皇马。提到李宁，咱们能想到的是什么，体操王子？体操？太小众了！这就是标题，对今天花费者眼中的李宁而言，其大众化的品牌感触远弘远于其专业化的品牌感触。再回首来看李宁“不务正业”经营的其余品牌，活动安闲、户外用品、乒乓球、羽毛球这明显是在李宁的活动家族中一次专业化的二次分工。七、李宁品牌的营销策略分析（一）品牌重塑，勇于求变。最近，李宁公司管理层为了扩大市场份额，在年轻的90后这一块大蛋糕上分的一份份额，在营销策略上，勇于求变。例如，新标识设计思路就是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后”不断求变的心理而设计的。而关于重塑的诱因在于，李宁公司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在在一线城市亮相，并与耐克等国际品牌正面展开争夺。 同时，加快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。” 分析：在品牌上，李宁总被耐克跟阿迪达斯压抑；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。跟着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的难堪地步。加上金融危机的袭击，活动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月，市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收进降落2%，利润同比降落95%。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻找到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如本人另辟一片新的天地。李宁大胆进行品牌重塑，但是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。（二）李宁-轻资产运营模式：所谓轻资产运营模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。李宁基本上采取了耐克的轻资产运营模式。首先，从商业策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。其次，从产品研发的投入以及产品推广的费用来看，李宁的产品研发和市场推广费2005年为4.21亿元人民币，占销售收入的17%；其中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯17%、耐克12%的比例差不多。（三）李宁的体育营销： 李宁的体育营销主要在他的国际化战略目标，其主要手段就是赞助：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队等。之后，李宁公司又在西班牙成立了第一家海外形象店。十余年来，李宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。李宁也向耐克学习将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大了与明星运动员的合作力度。2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。（四）李宁-洋装草根：草根计划：即先把根深植到消费者队伍里,吸取营养,并通过自身努力使消费者规模扩大,从而使自己获得更大的发展空间。李宁品牌很大程度上得益于奥运冠军-李宁个人品牌的巨大感召力，这具有浓烈的民族情结，为其起步的发展奠定了良好的基础。但是，目前的一代消费者，对李宁个人的品牌比较模糊，相比于过去对该品牌据有极高忠诚度的李宁崇拜者的消费者，仅仅依靠李宁个人品牌的影响是不够的。为此李宁公司认为要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。这也是公司为他们新一代消费者群体而打造的品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。同时，为了实现品牌国际化，作为本土品牌，在国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏的情况下，李宁公司了引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请普华永道做公司的整体战略规划；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务顾问（五）李宁在品牌形象的营销策略上，存在的问题（1）与阿迪达斯的品牌宣传语混淆，阿迪的是nothing is impossible。其两个否定之后就成了李宁的anything is possible，缺乏创造力，缺乏自我特点与定位，给人模仿的品牌印象。（2）没有最大程度发挥“国产自主品牌”的优势，安踏等国产品牌已经迅速发展，座位后起之秀抓住了自由品牌的落脚点。（3）特色企业文化不够明显。（4）在产品设计上创意、文化元素不够强。（5）渠道方面在零售店铺、百货公司店中店的渠道不够密集，门店装修、管理有待提升。（6）目标客户群定位不够明晰，可以在年龄、兴趣等对目标客户群有更清晰的界定。八、总结李宁品牌遇到的问题李宁的危机的根源是品牌营销进入误区，总结起来，有以下几个方面：(一)多品牌战略遇挫在李宁的多品牌阵营中，高端品牌Lotto(乐途)连续3年经营亏损，到2010年末，亏损额累计达到2.013亿元。另一品牌红双喜的利润也下滑了2.1%。并且在李宁公司的收入构成中，李宁专卖店中，李宁品牌的销量仍然一家独大，据2009年报显示，核心品牌李宁牌的销售收入上升21.1%至76.9亿元，占总销售收入的91.7%；2010年的业绩预告同样表明，去年公司旗下其他品牌占集团总销售收入的比率与2009年相若。（二）国际化道路不成功李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在现实中，李宁公司在其意向目标群眼中仍然是一个国内品牌，失去了“代表中国”的绝对优势，又无法获得一个国际品牌身份的认同。李宁目前80多亿的营收90%以上来自中国市场，除了签约国际大牌，李宁一直在国际化拓展中寻找创新的路径。李宁给出了自身清晰定位中高端体育用品品牌，在高端市场上收购了乐途，由于李宁本身品牌无法自降身价，为了向下延伸，创立了ZDO品牌，这是李宁品牌纵向延伸的模板方式。而横向战略发展上，从凯胜、红双喜横向延伸。在国内根基不稳之时，李宁更换Logo后，更加坚定地了国际化目标：20142018年全面国际化，成为世界体育品牌前五名和中国体育品牌第一名。但无论是羽毛球、田径、体操还是乒乓球，李宁所布局的领域并非强势的全球化体育资产，耐克、阿迪达斯、彪马等一线品牌，凭借雄厚的财力，早已瓜分了有限的国际资源，留给李宁品牌形象国际化的空间十分有限。（三）“90后”变脸不成功从1990年到现在，李宁创立时间已有21年之久，消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。其实，这并不是李宁公司独有的问题。中国的体育用品公司几乎都对“品牌个性”缺乏系统的思考和解决方案。 而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨越多个年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，不利于维护原有的品牌追随者，所以不宜突出专为90后打造。所以如此直接地彰显90后，并未带来预期的追捧，反而造成原本市场基础的削弱，再加上价格的提升，失去了优势。因此现在的问题实际上是品牌定位和消费者认知的不对等。90后的定义只给李宁带来了谈论价值，但是却让他们销售业绩直线下降。一直以来，用一句“一切皆有可能”，李宁代表的是一种民族精神，塑造的更是可以与国际品牌相抗衡的中国民族体育品牌。（四）被“晋江帮”赶超李宁曾经获得国人空前的认同和推崇，成为中国体育文化和历史的一部分。但由于早期在产品功能研发、设计上实力不足，进入中国的耐克、阿迪达斯，逐渐以彪悍的品牌文化和产品优势教育瓜分中国的消费者。缺乏核心竞争力，使得李宁民族品牌的情感资产逐渐成为褪色的历史。安踏、特步等品牌为首的晋江帮，以山寨的形象、低价和二、三、四线市场的渠道优势，一夜之间扑向全国。对此，李宁曾推出“品牌国际化，市场本土化”的策略，试图以国际品牌的形象区隔其他本土品牌。一口气拿下西班牙、瑞典奥委会以及运动员和运动队，成为第一个赞助外国奥运代表团的中国体育用品品牌。在积极塑造国际化形象的时候，李宁却无形中将“民资品牌”的优势拱手让给了国内竞争对手。安踏趁虚而入，喊出“冠军脊梁中国造”，并争取到CBA、CUBA、中国排球联赛等国内赛事资源。361度、匹克、鸿星尔克等也在争夺本土资源。虽然李宁仍牢牢控制着体操、乒乓球、射击这些重头的体育阵营，但已经很难拉开与其他本土品牌的差距了。（五）价格定位不准确李宁试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月，宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。李宁希望能跟耐克的价格差距越来越小。但是提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。原本的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。（六）渠道布局不合理在渠道布局上，在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。目前有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店。其中，超过1700个分销商仅经营一家店。10多万元就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员，他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。李宁决定优胜劣汰：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的；或者让比较好的分销商做大规模。而“晋江帮”在占领了二、三线城市后，谋求农村包围城市，安踏已经在上海、北京开设了353家门店，相比较，李宁有1300多家店分布在一线城市，优势的差距正在缩小。而耐克宣布，将以中低端产品进行渠道下沉。国际化和本土优势已经两头不靠，让李宁处于在一个尴尬的夹层，被架在了半空。九、提出应对的策略（一）传递国家文化形象阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化。输出体育运动哲学。耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。（二）推动运动项目发展比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献；耐克对篮球和篮球文化的贡献；坎特伯雷对英式橄榄球运动的突出贡献等，这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、体操、跳水等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。（三）技术突破产品革新以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上取得胜利。李宁目前还没摆脱山寨技术的研发方式，未来应避开大牌擅长的区域，用独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。承载历史记忆经典。那些体育的巅峰时刻，往往和背后的体育品牌，一同被载入史册。例如乔丹和耐克，德国足球与阿迪达斯。在失掉了奥运会合作伙伴的机会后，李宁应当重视国内外体育品牌对高端体育资源的争夺与控制，包括运动员、运动队资源和赛事资源等，重新占领高地。独特的品牌设计语言。成熟的品牌必然会形成自己特有风格的品牌设计语言，具有极强的可识别性。（四）以真诚挽回老顾客的忠诚度李宁公司管理层定位的目标消费者是