项目计划管理的六大步骤

项目计划管理的六个步骤完善的项目计划是项目成功的重要因素之一。 在此，通过6个简单步骤，项目经理既能制定项目计划，又能实现项目的沟通与控制第一步骤：向关键的项目相关人员说明项目计划，共同讨论关键要素。 “项目计划”是项目管理中常用的术语之一，实际上它包含一组文档，这些文档在项目实施过程中已经发生了变化，而不是实体。 如同一张照片，为整个项目提供方向性。 旅行者需要规划达到目标的路线，在项目管理中，项目经理制定了项目计划。 项目经理也在项目运行中调整项目计划，以便司机在驾驶过程中遇到修理道路的障碍和新道路项目计划往往被误认为是项目的时间计划，但实际上时间计划只是项目计划的一部分。 由于项目计划是整个项目计划流程的产物，因此它包含一系列计划文档。 比如，新办公大楼的项目规划，不仅要考虑大楼的规格、预算和时间，还要考虑风险、质量、环境影响等。 以下是部分项目计划基线：也称为表达标准。 因为我们要衡量项目是否成功。 项目是否按计划实行，从范围、时间、费用三方面的基线来判断。基准管理计划：一组说明如何在项目实施中处理变量的文档。项目计划的其他部分，如风险管理、质量、采购、人员和沟通。步骤：明确角色和负责人明确项目的利益相关者-如何明确利益相关者是一项非常困难的工作，尤其是一项风险大、影响力大的项目。 不言而喻，从不同的角度看项目，确定和确认受项目影响的所有人，在项目进行中或完成后各有不同的既得利益，并考虑冲突的要求。 举个例子，市政府建设的办公大楼中所列项目的相关人员与工程承包公司中所列相关人员不同。 市里举出的项目相关人员包括设计者、工程承包公司、市民、城市规划员、市，很难从工程承包公司的视角出发。 因此，项目经理的重要工作是明确项目完成需要哪些工作，谁完成，有关人员会做什么样的影响和做什么。步骤3编制范围说明书范围说明书是项目计划中争议决定的最重要文件，它是记录项目有关人员达成项目统一定义的文件。 在此基础上，项目赞助商和其他有关人员同意项目的具体实施，降低错误沟通的概率。 示范性说明书可以在项目进行时添加或修改，其主要包括：项目城市工厂应解决的问题和项目应解决的问题项目的最终目的是记述项目中发生了什么，解决了什么如何评价项目实现的价值和项目成功描述项目范围、项目最终交付件；项目里程碑，如何实现项目步骤：为项目创建基线在范围基准、范围计划书中确定可交付项目后，您必须将可交付项目转换为WBS。 范围基准线包含专案产生的所有交付项目，并检查专案的所有工作是否已完成。 交付物是内涵型的，比如建设办公楼，工作不仅包括与办公楼有关的交付物，还包括建筑前实施的调查和庭园计划等。范围说明书如项目发起人(资金提供者)和项目经理协商一样，项目进行中的变更必须得到发起人的同意。时间和费用基线定义一组活动任务，以完成根据范围基准定义的可交付项目。 任务的详细程度取决于项目团队的经验、项目的风险和不确定要素、规格的明确度等多个要素。1 .根据已知信息，尽量确认各任务所需资源2 .估计完成各项任务所需的时间3 .估计每项任务的费用，并估计每个资源每小时的平均费用4 .分析资源限制以及各资源在项目中可用的时间和阶段5 .分析和决定哪些任务相互关联、相依，制作重要的路线图6 .制定项目时间基线，在日历上标记各任务和报价时间。 由此，显示哪个资源在哪个时间段执行哪个任务，各任务需要多长时间，什么时候开始并什么时候结束。7 .制定费用基线-各阶段的预算步骤5建立基准管理计划一旦确定了项目范围、时间和费用基准，项目经理就必须建立指导团队如何了解计划更改。 管理计划通常包括审核和批准基线更改的流程。 某种程度的变更需要不同层次的核准，并不是所有变更请求都会导致专案范围、排程或预算增加，但是您必须建立程序来判断变更请求是否会影响专案。创建项目基线不是一次性工作，而是重复上述步骤以确定项目进行期间是否需要更新。步骤：交流项目计划的一个重要方面是交流计划。 交流计划包括以下：个项目谁需要什么，信息传播的形式和时间什么没有解决多长时间，必须升级如何批准和存档项目信息项目风险与风险应对计划为确保产品质量构建什么样的体系准备什么样的东西完成项目计划，及时通知项目关键人员是非常重要的。 这种交流应包括以下几点。审查和审查项目计划项目计划变更的流程项目计划的执行和管理，以及项目主要利益攸关方的作用成功的彼岸由于制定明确的项目计划需要时间，因此项目经理很可能会跳过计划