企业组织与战略

工商企业管理,主讲人：胡彦蓉常熟理工学院管理工程系,1,企业组织结构的基本形式,2,组织结构设计中的基本问题,3,组织结构设计中的权变思想,本章主要内容,4,4,组织结构的发展,第四章企业组织与战略,第一节企业组织结构的基本形式第二节组织结构设计中的基本问题第三节组织结构设计的权变思想第四节组织结构的发展,第一节企业组织结构的基本形式,一、企业组织二、企业组织结构,一、企业组织,1、组织的概念组织是为了达到某种特定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。具体理解如下：（1）组织必须有一定的目标（2）组织必须有分工与合作（3）组织要有不同层次的权力与责任制度,2、组织设计的步骤工作划分建立部门标准有三种：按职能设置部门、按产品设置部门、按位置设置部门。决定管理幅度和管理层次确定职权关系不断修正和完善组织结构,二、企业组织结构,1、企业组织结构的含义组织结构（OrganizationalStructure），是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。简而言之，组织结构就是组织的骨骼、框架体系。,2、企业组织结构的形式企业组织结构的形式分为两类：一类是简单的组织结构形式，如直线制、职能制、直线职能制等，主要适应于企业规模较小，产品品种单一的企业；另一类是复杂的组织结构形式，如事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等，主要适应于企业规模较大，产品品种较多的企业。,直线制,1、特点：直线制是企业发展初期的一种形式，也是最简单的一种组织结构形式。特点:简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。2、优点结构比较简单；责任分明；命令统一3、缺点要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。4、适应适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L直线指挥人员,职能制,1、特点：职能制是19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试行。特点:职能制组织结构在各级行政主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，协助行政主管从事职能管理工作。各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。因此下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级职能部门的领导。,2、优点能适应现代工业企业生产比较复杂、管理工作分工比较精细的特点，能充分发挥职能机构的的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。3、缺点妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，有碍于工作效率的提高；当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很少采用。,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构L直线机构,直线职能制,1、特点：直线职能制是在直线制的基础上适用现代化工业生产的要求而发展的，是当前企业最常用的一种结构。特点：以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为行政领导的参谋部。职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。,2、优点有利于指挥的统一能发挥专业管理职能的作用，提高了管理工作的效率3、缺点职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率降低。,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直线-职能制图示：,F职能机构L直线机构,事业部制,1、特点：又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国内外大企业普遍采用的一种企业组织形式。,2、特点把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。,3、优点最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力作好战略决策和长远规划；组织内的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力；有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。,4、缺点公司与事业部之间的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。,超事业部结构和模拟分权结构,1、特点：超事业部结构也称执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部制之间增加一个管理里层次，称为执行事业部或超事业部。,1、特点模拟分权制是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。适用于生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业。这些企业由于规模大，不易于采用集权的直线职能制，而企业生产过程的连续性，又不易于采用分权的事业部制。因此，借用模拟的概念，把企业分成若干“生产单位”，实行模拟独立经营，独立核算。这些“生产单位”可以称为工厂，但不是独立的法人单位。,模拟分权结构,2、优点能调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题，高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上。3、缺点不易为模拟的生产单位明确任务，造成了考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在缺陷。,1、特点矩阵制这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。特点：一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而成立的。组织结构形式是固定的，人员是变动的。,矩阵制,2、优点机动、灵活，使企业中横向和纵向联系紧密；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；不同的专业人员组织在一起，有助于激发他们工作的积极性。3、缺点项目小组的成员的隶属关系仍在原部门，项目负责人对成员的管理困难；项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念.。,厂长,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A产品负责人,B产品负责人,C产品负责人,矩阵组织结构示意图,特点又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。组织结构三个方面组成：一是按产品划分的事业部，是产品事业利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。对各类产品的产销进行领导的是由三方面人员共同组成的产品事业委员会。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业,立体的多维式组织结构,案例思考,假设有计算机软件公司，请你设计出理想的组织结构。提示：有如下部门：客户部（市场部）、研发中心、售后服务部门、财务部、人事部、销售部等部门，请你详细设计出组织的结构，包括管理的层次。,计算机软件公司的组织结构如下图所示，分析并回答问题,总经理,综合事业部,计财部,质管部,经理助理,GPS,ITS,董事长,经理助理,经理助理,经理助理,研发中心,IT,综合组,市场组,监控组,安装组,维护组,1、此公司的组织结构属于哪种类型？2、你认为这种类型的组织结构优点和缺点在哪里？3、可以设想一下，该公司在组织运作中可能出现哪些弊端？可以如何改进？,思考题,第二节组织结构设计中的基本问题,一、部门化二、管理幅度三、组织中的权力分配,一、部门化,1、部门化就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效的分工。2、组织部门化的方法人数、职能、产品、顾客、地区、过程,1、人数部门化即单纯地按照人数的多少来划分部门。这是一种简单的划分方法，在现代社会应用较少，只是在基层中适用。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。局限性：如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们难以用人数作为标准。,2、职能部门化。按履行的职能划分部门，被很多组织广泛采用。按职能划分的方法适用于所有组织，而且从部门的功能变化中可以看出组织目标的变化。（如图）优点：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作。缺点：容易产生部门主义、主管人员目光狭窄等问题。一般适合较小规模的组织,职能部门化组织,3、产品部门化产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；每一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适应企业扩展与业务多元化要求。,缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才；每一个产品分部都具有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不善于利用，以致总部一些服务职能不能获得充分利用。适用于多元化经营的大型企业。,大型车部,小型车部,电子器件部,总裁,美国通用公司产品部门化组织图,4、顾客部门化以顾客为对象，根据不同顾客群的需要设立部门。顾客部门化可以根据顾客在产品品种、质量、服务、价格等方面的不同要求，有针对性地组织生产，能满足各类顾客的需求。优点：使企业更好的做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务；有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品。缺点：按用户分类有难度，且容易造成忽视或放弃一部分用户。,零售服务部经理,批发服务部经理,政府机构服务部经理,营销副总裁,顾客部门化组织图,5、地区部门化地区部门化是根据地理因素来设立部门。由于一些国际性、全国性的大型组织在管理活动上受到信息沟通以及交通的限制，更重要的是各地区在社会、文化方面有着不同特点，组织在各地区所处环境的变化也不尽相同，所以在某些情况下按照地理区域划分部门可以更好地针对本地区的特点制定管理政策、组织经营活动，也便于各部门迅速地对本地区环境的变化做出反映。跨国公司或全国性大公司都采用部门化的划分方法,优点：责任到区域，每个区域都是一个利润中，每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，总部难以控制；由于总部与各区域远，难以集中开展经济服务工作。,华东地区销售总经理,华南地区销售总经理,华北地区销售总经理,销售副总裁,地区部门化组织图,6、过程部门化根据生产或服务的流程划分部门优点：充分利用专业与技能带来的经济性；简化培训，员工只需掌握某一环节的技能。缺点：部门间协作困难；只有最高层对利润负责，各部门忽视整体，只注重某一细节；不利于培养综合管理人员。,制造厂过程部门化组织图,1、管理幅度管理幅度（Spanofcontrol）是指一名管理人员直接有效的指挥下级人员的数量。美国管理顾问林德尔厄威尔“注意力”理论：一个人的“注意力跨度能同时给予注意的事项数目是有限的”；“没有一个管理者能直接有效管理超过五个或者至多六个工作互相连锁下属”；对所有上级主管人员来说，理想的下级人数是4人，而在组织最底层，赋予他们的责任是完成具体任务而不是管理他人，这个人数可以是81人。,二、组织层次与管理幅度,法国管理咨询专家格兰丘纳斯认为：要建立一个适当的管理幅度，必须考虑管理人员与下属可能存在的复杂人际关系。当管理幅度以几何级数增加时，管理人员与下属间的潜在人际关系也以几何级数增加。他把员工之间的关系风分为三种类型：直接关系：上级直接与下级发生一对一关系；交叉关系：下属人员彼此间的关系；组合关系：上级与下属群体的各种可能组合关系。格兰丘纳斯潜在人际关系公式,影响管理幅度的因素领导的能力下级的素质任务、权限、授权的明确计划的周全信息的畅通管理问题复杂的程度组织的内聚力,2、组织层次组织层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度与组织层次的关系：管理幅度宽，组织层次少；管理幅度窄，组织层次多。在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。分为高长式（窄幅度）组织结构和扁平式（宽幅度）组织结构。,管理幅度4人组织层次7层一线人员总数4096管理人员总数1365人（16层人数总和）,管理幅度8人组织层次5层一线人员总数4096管理人员总数585人（14层人数总和）,组织层次与管理幅度的关系,管理幅度与管理层次的关系在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，作业人员越多，所需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需要的管理层次就越少。,高长式（窄幅度）组织优点：便于监督、控制，上下级迅速沟通缺点：上司对下级工作时间过多，组织层次过多，信息传递缓慢，管理成本高,扁平式（宽幅度）组织优点：上级采用授权，节约管理费用，组织灵活，决策速度快，有利于培养下属员工。缺点：管理幅度宽，主管人员负担重，容易出现决策失误,高长式组织与扁平式组织,三、组织中的权利分配,1、集权与分权分权就是上级把其决策权分给下级组织机构和部门负责人，以便他们能行使这些权利，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，履行其工作职责。集权是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。,集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一,集权与分权集权与分权是一个相对的概念。在任何一个组织中，都不存在绝对的集权，绝对的集权意味着组织只有一个管理者，也就没有组织结构、管理幅度等问题了，也无法发挥组织分工协作的优越性；当然组织中也不存在绝对的分权，因为绝对的分权说明组织的权力全部分散在下级各管理部门，上级领导就没有存在的必要性，也就没有一个代表组织整体利益、支配组织整体活动的职权。,集权和分权,戴尔判断组织分权程度的标准较低的管理层次做出的决策数量越多，分权的程度就越大；较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大；较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大；较低的管理层次所做的决策审核越大，分权程度就越大。,影响集权与分权的因素主观方面：组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。客观方面：组织的规模、决策的性质（风险程度、缓急程度）、投资的结构、下级的素质、服务的要求、控制的进步。,2、直线权力和参谋权力直线权利：直线权力将赋予上级指挥下级的权利，实际上就是一种下命令的权力。直线权利是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。参谋权力：参谋不能直接发布命令，他们的权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋人员的任务是协助直线人员有效的实现组织目标，通常表现为咨询、服务和检查的职能。,直线与参谋的冲突与合作,直线权力和参谋权力的关系明确直线权利与参谋权利各自的职责范围如果设置了参谋权利，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权利的作用提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量创造直线人员与参谋人员相互合作的良好氛围,第三节组织结构设计的权变思想,一、权变组织理论考虑的影响因素二、有效组织管理的基本原则,一、权变组织理论考虑的影响因素,组织规模经营战略技术成员个性目标一致性系统状态决策层次环境稳定性,二、有效组织管理的基本原则,目标一致集权与分权命令统一职权相称绝对责任专业化机构精简管理幅度合理具有弹性经济性,第四节组织结构的发展,一、组织成长的演化和变革模型二、企业组织结构变革的方向,为什么好的公司会变坏？,当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。一般认为是企业对问题麻木不仁，事实恰恰相反，许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动，而是没有能力采取正确的行动。当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败经验成了“行动惯性”(activeinertia)行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向,“行动惯性”四个特征,战略思维公司变成了“瞎子”业务流程固化成“例行公事”各种关系企业的“镣铐”价值观念变成了“教条”,“成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！避免行动惯性，只有创新！,企业“长不大”的困惑,每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。据壳牌石油公司一项研究表明，排名财富杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国财富杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。,一、组织成长的演化和变革模型,葛雷纳的组织成长五阶段模型是从组织成长和发展的角度来探讨组织变革的过程型模式。组织成长理论认为，组织的成长包含着组织演变和组织变革两层含义。演变是指没有发生重大动荡的时间较长的生长时间；变革是指存在着重大动荡的组织成长。在组织发展的各个阶段，都有演变和变革的相互交织，演变中孕育着变革，二者推动着组织的发展。,葛雷纳的组织成长模型,组织成长模式中存在着五个要素：组织的年龄、组织的规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率。组织的演变和变革过程分为五个阶段：领导危机、自主危机、控制危机、官僚危机、未知危机。,靠创造力而成长,领导危机,自主危机,靠分权、协调成长,控制危机,靠合作而成长,官僚危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,聚合阶段,规范化阶段,成熟阶段,组织年龄,变革阶段,演变阶段,靠规范而成长,组织规模,组织成长阶段模型,葛雷纳(Greiner）认为：一个组织的成长大致可以划分为五个阶段。在每个阶段中，组织结构、领导方式、管理体制、职工心态等都各有特点。每一个阶段的发展中，都会面临某种危机。最后，只有解决了这些危机才会进一步成长，进入下一阶段。,创立阶段危机：领导的必要性。企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。管理侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。,集体化（或聚合）阶段所谓集体化是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。危机：自主危机。原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。,规范化阶段危机：控制危机。管理的重点就是授权，通过分权而成长。组织衍变成一种分布式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。,成熟（或精细化）阶段危机：官僚危机即烦琐公事程序的危机。管理的重点：组织重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。,合作阶段这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。,一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。,经营环境变化,企业战略变化,（1）简单组织松散不规范,幼小,成长,成熟,再兴,领导危机,内部秩序危机/控制危机,（2）功能型组织规范集权,单一业态/区域市场,多元业态/跨地区市场,（3）事业部型组织授权、协调,失去活力的危机,（4）创新型