薪酬预算应包含对历年的薪酬分析

薪酬预算应包含对历年的薪酬分析、外部的薪酬调查以及医院业务增长目标、人力成本占总业务收入的设定比例等因 素，薪酬预算的原则是在业务收入达到目标增长前提下，维持员工收入水平的增长，工资总额应不超过业务收入35%，绩 效工资可占工资总额65%70%，并设定出各岗位之间的薪酬比例，在此基础上核定相关的目标贡献考核标准和各效率指标 考核标准，以保证薪酬制度达到预期的激励效果人力资源咨询全面薪酬管理 1、薪酬管理的主要问题 薪资能对人员激励起到什么样的作用？薪资究竟是不是一个激励因素？ 薪酬体系与企业经营战略脱钩或错位，不能通过薪酬提升企业的竞争力； 企业薪酬与员工的工龄、职位补贴联系紧密，而非绩效导向； 薪酬设计体现出较强的“官本位”思路，影响了技术、营销等序列员工的收入水平； 企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据； 薪资数据脱离了市场水平，薪资上升曲线背离市场竞争趋势，难以吸引到人才； 薪酬整体水平缺乏竞争力，薪酬调整空间有限； 工资等级差异小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别； 薪酬结构单一，福利设计缺乏弹性，对员工难以产生持续吸引力 2、理实提供的功能咨询理实国际提供薪酬管理功能咨询，主要内容包括： 薪酬理念、薪酬策略设计 职位价值评估（通过要素评估法建立岗位价值等级图） 薪酬外部市场数据调研 薪酬体系框架设计（薪酬总额设计、薪酬结构设计） 薪酬管理制度设计 薪酬体系设计 薪酬管理体系实施方案设计 3、理实薪酬管理培训课程同时，理实公司还提供绩效管理相关培训，包括： 薪酬管理培训（介绍薪酬管理的意义、原理、一般方法和案例） 职位分析技巧与职位评估技巧培训（介绍岗位价值评估的理论体系、评估要素、评估方法并进行岗位价值评估） 薪酬设计方案培训 （介绍为什么设计薪酬体系、薪酬体系是什么、如何设计薪酬体系及薪酬体系的介绍源） 新劳动合同法实施细则培训 基于战略的组织设计与薪酬管理 典型案例某机电集团激励与岗位动态管理咨询项目某医药企业组织与人力资源咨询项目人力资源规划 组织与职位管理 战略绩效管理全面薪酬管理招聘配置管理员工培训与发展职业生涯管理高管激励1、某机电集团激励与岗位动态管理咨询项目一、项目背景介绍 客户是经北京市政府授权的大型国有资产经营公司。下属企业 50 余家，核心业务集中在印刷机械、数控机床、工程机械、环保产业、发电及输变电成套设备等板块，并均处于国内领先地位。公司经过十五期间的产权调整，处于快速发展阶段， 2005 年成功收购世界最大重型机床供应商德国瓦得里希科堡机床公司 ，为成为世界一流的机电一体化装备制造与服务供应商奠定良好的基础。随着公司的发展，人力资源管理的滞后与快速发展对人力资源需求之间的矛盾凸现出来，公司领导层深感企业进行改革的必要，开始酝酿以激励与岗位动态管理为核心的变革。 二、主要问题诊断 如何建立与公司“ 十一五 ” 战略和相匹配的岗位设置和岗位职责； 如何打破原来国家职能部门的作风，建立依贡献付薪依能力上岗的竞争环境，和优秀人才不断产生和员工能力不断提升的管理机制； 如何建立一套依据职位价值，与贡献和市场相结合的薪酬体系，改变目前依据行政级别和资历定薪的方式，在策略上更好地体现对公司关键人才的吸引与激励； 如何在内部建立一种竞争上岗的机制，使能力与岗位实现很好地匹配。 三、咨询主要内容 基于理实岗位评估方法，对公司所有岗位进行价值评估，重新界定了各个岗位的相对价值，使薪酬与岗位价值建立了有机的联系，解决了薪酬内部不公平的问题； 根据公司所在行业、战略目标以及规模，选定了包括国外在华投资集团和国内大型控股公司在内的 10 余家企业作为薪酬对标企业，根据公司为卓越加薪，为业绩加薪的付薪理念，重新对各层级的薪酬进行定位，改变了原来中低层级高定位，中高层级低定位的现象，确定了低端岗位 40 分位，中短岗位 60 分位，高端岗位 75 分位，使薪酬回到与市场接轨的合理、公平的轨道，建立了薪酬随着公司效益、部门业绩和个人贡献的不同而有不同的激励机制。 针对员工缺乏晋升通道问题，设计了专业和管理两条发展路径，且达到一定级别的员工可以在两条通道上交叉晋升。并设计出业绩评价和技能评价为纵横坐标的方格图，对在不同方格内的员工采取不同的方式进行管理，建立岗位动态管理机制，同时通过全员竞聘上岗的形式，按照实现公司新的战略目标和管控模式的要求对现有人员进行分选。 四、客户效果评价 几年来，我们和国内外的多家咨询公司合作过，但是与理实国际的合作使我们收获尤其大，设计的方案不仅仅具有前瞻性，融合了国内外优秀企业的最佳实践与先进理念；而且还根据我们公司的实际情况，设计了务实的过渡实施方案，使我们马上能够用起来。这次咨询，我们收获的不仅仅是方案，还有对我们观念的冲击与震动，我们真切地感受到了理实国际顾问专业务实的咨询风格。2、某医药企业组织与人力资源咨询项目一、项目背景介绍 客户企业成立于 1938 年，是以生产化学合成原料药和医药制剂产品为主的综合性大型制药企业。其主要产品包括维宏、欧意、固邦、舒安灵、康胃素和盐酸曲马多等二十多个品种、三十多种规格。该企业经过第一轮的产权改革，打破了国有企业原有计划体制，开始朝着现代规范化市场化企业发展，并取得了良好的效益。但是随着国家药品分类管理、药品集中采购、医药价格等宏观经济政策的调整以及医药行业市场竞争的加剧，该企业认识到目前组织结构、流程以及员工观念、技能水平等与竞争对手存有差距，必须进行变革，才能缩小与竞争对手的差距，适应市场的外部竞争。 二、问题分析 通过分析，该工贸集团存在的管理问题主要有： 组织结构以生产为导向，对变化莫测的医药市场缺乏快速反应；部门设置不合理，重要职能缺乏，职责以事务而非按职能划分，造成部门职责界定不清楚，工作相互推诿，内耗严重。 缺乏科学清晰的管理流程，管理工作靠多年形成的工作惯例和经验，导致部门间推诿、扯皮现象时有发生，影响企业管理运营效率； 薪酬水平趋向平均，不能体现岗位价值，缺乏对核心和骨干员工的有效激励，导致优秀人员流失； 绩效管理停留在绩效考核，且考核指标以任务和职能为导向，缺乏对公司目标的有效支持；考核结果应用单一，没有起到有效激励； 另外，招聘缺乏系统规划，招聘需求缺少有效分析，招聘方法和技能有待提高，缺少招聘效果跟踪；培训缺乏系统规划，针对性不强，培训效果不好；员工员工晋薪通道狭窄，后备干部储备出现问题，人才断档等。 三、咨询思路 从产品驱动型组织结构向销售驱动、市场驱动，最后为战略驱动的组织模式进行规划，同时在此基础上按照职能对部门职责进行界定，强化关系到公司发展的战略规划、财务预算、投融资等重大职能。并按照精干高效的原则对部门内部岗位进行梳理和描述。 建立人力资源体系： 在薪酬方面，通过岗位评估和外部薪酬调查，建立了以岗位价值为基础的具有一定外部市场竞争性的薪酬体系，同时通过与业绩管理结果的结合，使员工薪酬随公司整体效益、部门业绩和个人业绩而浮动，充分体现了公司为价值和贡献付薪的理念。 在业绩管理方面，建立了基于平衡记分卡（ BSC ）的关键业绩指标（ KPI ）体系，使部门指标、岗位指标与公司的战略目标紧密相联，解决了公司战略目标缺乏有效支撑的问题；在程序体系上完善了绩效管理循环，重点加强了绩效计划、绩效指导、绩效反馈等沟通环节，使绩效管理重点放在整体绩效的提升，避免为考核而考核问题的发生。 同时对欧意药业的培训体系、招聘体系进行设计，建立了培训积分、培训师管理以及结构化面试等进行了优化和规范。 四、客户评价 两个月的项目运作，使我们深切的感受到理实顾问的职业、专业和敬业精神，他们提供的咨询方案不仅仅具有科学性和先进性，而且还紧密结合公司的实际情况提出过渡方案和实施策略，很具有操作性，完全打消了当初我们担心方案不能实施的疑虑，我们真正感受到了理实公司为企业解决实际问题的咨询风格，项目结束了，但我们的合作并没有结束，相信我们还会有更多的合作。组织与职位管理1、组织与岗位管理中存在的主要问题 公司的组织架构不能完全体现公司长远发展战略的需求； 公司的部门设置和岗位设置缺乏科学性，给工作的开展和配合带来障碍； 公司初步建立了职位管理体系，但是内容还不够完善，而且没有进行科学的职位评估，对各个岗位的重要性缺乏客观公平的评判； 公司的指挥系统没有建立起来， 上下级间经常存在越级指挥和越级汇报现象，或者存在多头指挥的现象； 缺乏统一规划或者职权不明确，岗位设置严重重叠或不足，造成管理缺位或浪费； 部门间职责界定不清晰，存在推诿扯皮现象或者部门之间不能较好的配合工作； 责权不匹配，造成指挥不动，影响工作效率； 员工能力不符合职位要求，高层管理人员做中层管理人员的事情，中层管理人员做基层员工的事情，基层员工没事可做； 员工不明确自己的工作定位，工作方向性不明确，领导安排什么做什么，工作没有主动性 2、理实提供的功能咨询理实国际提供组织与岗位管理管理功能咨询，主要内容包括： 组织架构与职位管理调查问卷分析 企业组织架构（组织优化与完善，界定部门职责，编写岗位职责说明书） 岗位价值评估（岗位价值评估工具、方法，岗位价值等级图） 员工胜任能力素质体系（知识、技能、职业素养） 组织与岗位管理报告体系（组织手册、岗位价值等级图、员工能力素质指标库） 3、理实组织与岗位管理培训课程同时，理实公司还提供组织与岗位管理相关培训，包括： 企业组织与岗位设计培训（介绍组织管理的一般概念、组织类型、组织设计模型，岗位设计的原理、岗位种类） 职位分析技巧（包括职位分析的理念、程序、目的、方法、案例） 职位评估技巧（包括职位评估的理念和用途、程序和方法、组织职能、应用案例） 员工职业生涯规划（包括员工能力素质测评、职业倾向、意识培养和技能培养） 能力素质测评培训（介绍能力素质测评工具、测评方法与测评结果的分析、测评评估报告的撰写、测评结果的应用）例案1上海某日资信息技术公司人力资源管理咨询项目一、项目背景介绍 上海某日资信息技术公司是三菱商事株式会社和三菱商事 ( 中国 ) 有限公司在 2003 年 5 月合资创办的一家 IT 企业，业务包括 ERP 解决方案、 SCM 解决方案、软件外包解决方案、 IT 服务系统集成、数据解决方案、电子商务解决方案，公司下设 ERP 事业部、应用系统事业部、 Data solution 事业部、 IT solution 事业部、 E Marketing 事业部、 SCM 事业部以及广东分公司、日本分公司以及北京事务所。随着公司的快速发展、人员规模迅速壮大、管理人员急剧增加、岗位分工更为具体，公司的管理难度也越来越大。二、主要问题诊断 通过和该公司相关人员交谈，以及通过对该公司公开信息的查询了解，理实咨询发现该公司所面临的主要问题是公司的快速发展与日益落后的管理机制不相适应的问题，主要表现为： 员工能力与企业要求不匹配，造成人力资源浪费或员工不能胜任，需要完善岗位说明书 为促进员工积极有效的工作，需要通过建立公司组织结构图来完善员工职涯发展通道，使员工知道自己未来的方向在哪里 没有明确岗位的任职要求，影响到新员工的进入标准和公司人才梯队的建设 职、责、权、利不明确和失衡，员工遇问题逃避或工作积极性不高，需要建立岗位说明书 需要结合公司的任务指标（目标管理）和员工岗位说明书来建立公司考核系统 考核指标需要科学的设置，明确指标来源，否则考评结果难以使人信服 员工的激励机制应多元化，可提供一些金钱之外的元素，如旅游、保险、员工持股等 公司需要一个系统的薪酬体系，并和公司的职务管理、绩效管理体系有机关联，才能真正保障体系的公平合理并实现企业和个人的共同发展，创造双赢的局面 对现有员工进行测评、问卷调查、谈话，了解个人的想法、职业取向，通过公司目标的分解和个人性格、能力的匹配以更好的胜任岗位要求 以公司发展和各岗位任职要求为前提，对现有人员的业务能力和管理能力进行提升三、咨询主要内容 通过软件测评、问卷、面谈对公司人力资源现状进行分析和诊断，了解公司的业务体系、组织结构、人员编制、绩效薪酬体系、人员与岗位的匹配程度等，向客户方提交人力资源诊断分析报告和项目的实施计划书； 按公司业务流程、管理规范、发展目标等要求重新梳理公司组织架构，理顺各部门的定位和职能归属； 依据测评结果、面谈内容和调查问卷分析，结合管理层意见，建立岗位说明书，明确岗位基本信息、设置目标、主要职能和权限、任职要求等内容； 依据现有人力资源的盘点结果和岗位说明书建立员工胜任能力模型和员工职业发展通道； 依据公司组织架构和岗位说明书，运用岗位分析要素对各岗位的价值进行评估，建立岗位等级图； 以公司的战略为出发点，通过梳理公司的价值体系，逐步分解成业务价值模块、部门任务目标和岗位考核指标（目标管理体系），结合岗位说明书建立公司绩效管理体系； 根据岗位等级图和岗位说明书设立绩效考核分配指标和考核周期； 激励分配上将公司业绩、考核结果（ A 、 B 、 C 类员工）与员工的短期利益和长期激励相结合，在工资体系中体现； 以职务分析评估为依据，制定科学的薪酬结构，体现多劳多得的原则； 设计具有长期激励意义的福利政策，有效地吸引和留住关键岗位人才； 依据胜任能力模型建立公司培训体系，开展员工业务、素质能力提升培训，强化人才的甄选与识别，进行管理能力的训练，提高团队凝聚力。四、 客户效果评价 这次人力资源项目是企业长治久安的保障，根本上解决了影响自身发展的问题，对于战略的清晰化、岗位设置的科学化、人员配置的合理化是一次重大改进与引导，值得肯定！ 绩效管理1、企业绩效管理存在的主要问题 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受 2、理实提供的功能咨询理实国际提供绩效管理功能咨询，主要内容包括： 绩效管理现状调查分析 关键绩效指标体系（财务指标、客户指标、运营指标、发展指标） 绩效管理运作体系（绩效运作制度、流程、表单） 绩效管理报告体系（绩效管理制度 含流程与表单 、关键绩效指标库） 3、理实绩效管理培训课程同时，理实公司还提供绩效管理相关培训，包括： 绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例） 企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用） 绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义） 全面绩效改善方案 4、典型案例 供电局绩效管理提升热电集团 绩效薪酬管理体系建设某造纸厂绩效管理咨询案例全面薪酬管理 1、薪酬管理的主要问题 薪资能对人员激励起到什么样的作用？薪资究竟是不是一个激励因素？ 薪酬体系与企业经营战略脱钩或错位，不能通过薪酬提升企业的竞争力； 企业薪酬与员工的工龄、职位补贴联系紧密，而非绩效导向； 薪酬设计体现出较强的“官本位”思路，影响了技术、营销等序列员工的收入水平； 企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据； 薪资数据脱离了市场水平，薪资上升曲线背离市场竞争趋势，难以吸引到人才； 薪酬整体水平缺乏竞争力，薪酬调整空间有限； 工资等级差异小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别； 薪酬结构单一，福利设计缺乏弹性，对员工难以产生持续吸引力 2、理实提供的功能咨询理实国际提供薪酬管理功能咨询，主要内容包括： 薪酬理念、薪酬策略设计 职位价值评估（通过要素评估法建立岗位价值等级图） 薪酬外部市场数据调研 薪酬体系框架设计（薪酬总额设计、薪酬结构设计） 薪酬管理制度设计 薪酬体系设计 薪酬管理体系实施方案设计 3、理实薪酬管理培训课程同时，理实公司还提供绩效管理相关培训，包括： 薪酬管理培训（介绍薪酬管理的意义、原理、一般方法和案例） 职位分析技巧与职位评估技巧培训（介绍岗位价值评估的理论体系、评估要素、评估方法并进行岗位价值评估） 薪酬设计方案培训 （介绍为什么设计薪酬体系、薪酬体系是什么、如何设计薪酬体系及薪酬体系的介绍源） 新劳动合同法实施细则培训 基于战略的组织设计与薪酬管理 招聘与配置管理1、招聘与配置存在的主要问题 由于没有人力资源规划做支持，招聘工作没有计划性，用人部门有需要就与人力资源部商量，临时增加新人往往造成人力资源成本的提高； 人员的招聘缺乏战略指引和长期规划，不同职能的人员搭配不合理，或者严重重叠或者严重不足 缺乏系统的招聘工作流程，从人员的选拔到配置缺乏专业性，应聘人员要么不符合公司需要，或者应聘者感到与自身的心理期望差距过大而主动辞职； 没有一套有效的机制使应聘者与用人部门快速建立起相互信任和合作的关系，用人部门对新人产生隔阂，进而影响到新人工作能力的发挥； 企业招聘体系没有和人力资源其他模块有机的互动起来，工作之间出现脱节或者员工之间相互推诿职责 没有建立起后备人才库，短时间内难以满足企业的用人需求或者人才缺乏