管理学商业模式及其创新

管理学,第四讲商业模式及其创新,商业模式及其典型案例,专家对创业企业案例中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到正确的商业模式而走上绝路的却高达49%。湖南电视台超级女声节目参与各方的商业模式；李彦宏与百度的竞价排名商业模式；陈天桥及盛大网络游戏的商业模式；江南春与楼宇视频广告的商业模式;,商业模式是：一个组织在何时(when)、何地(where)、为何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务(即7“w”)，并开发资源以持续这种努力的组合。哈佛商学院将商业模式定义为“企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡”。最通俗的定义是：商业模式就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。在网络热潮时期，硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资.,商业模式的定义,例子人们付出同样的时间和精力，但是却收获不同的利润。三个人拿同样的一两银子做生意，第一个人买来草绳做草鞋，赚了一钱银子；第二个人看到春天来临，买了纸和竹子做风筝，赚了十两银子，第三个人看到到人参资源将慢慢枯竭，于是买了很多人参种子，走到人迹罕至的深山播下，七年后收获上好七年野山参，收获30万两银子。我认为第一个人作的是衣食住行的生意，这是必需的需求，总会有市场，每个人都可以做，因此收获一分利，如同现在很多人靠产品与规模取胜。,第二个人作的是吃喝玩乐的生意，跟随的是潮流，目标客户范围扩大百倍，而收获十分利，如同现在的新浪赚大众无聊时的钱，靠眼光取胜。第三个人看的是未来的商机，敢做而善忍，最终创造了数百乃至于数千的生意，靠的是格局取胜，正如格局不能决定一个企业现在能赚多少，却能决定未来能做多大和能走多远。所以在商界立于不败之地认为是人的思维模式创造的商业模式。,为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。,商业模式的定义,商业模式的7要素缺一不可“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件“核心竞争力”是手段“客户价值最大化”是主观目的“持续赢利”是客观结果,客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求不断满足客户的需求，并能给予超值的服务；客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，系统内所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。,“客户价值最大化”企业制定战略的出发点,消费者,社会,股东,合作伙伴,员工,“客户价值最大化”的四层含义：,企业愿景,win-win,短期目标,根本出发点,基础,高效率,结构化,流程化,系统,整合,“系统”、“整合”、“高效率”,核心竞争力,标准化,“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。,协调、组织和融合，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体。,商业模式的核心原则持续盈利!,企业为实现“客户价值最大化”的客观结果实现“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。,“持续赢利”,“整体解决”,全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求，满足客户全面的要求。整体解决是对客户价值最大化的显形体现，为客户提供整体解决方案能够使得用户价值的全面最大化整体解决也是一个企业能力的整体体现,“持续赢利”、“整体解决”,明显的竞争优势,竞争对手难以模仿,扩展应用的潜力,核心竞争力,技术诀窍发明专利生产模式,括特许经营搭建交易交换平台赢利模式,管理模式营销模式融资模式人力资源发展模式独特的品牌效应信誉价值价值链整合,核心竞争力特点：,商业模式的设计围绕核心竞争力展开,核心产品,核心技术,核心业务,核心能力,竞争优势,竞争优势:当公司超越竞争对手的绩效时所获得的优势独特竞争能力:竞争对手缺乏的一种独特优势可持续竞争优势:竞争对手不能轻易模仿的一种独特竞争能力模仿壁垒:使公司难以模仿竞争对手的竞争能力的因素遗产约束:对某一特定运营方式进行的投资难以更改，限制了企业模仿某个成功的竞争对手的能力,竞争优势,独特竞争能力,竞争优势,低成本,产品差异化,卓越绩效,如受到模仿壁垒和遗产约束的保护，竞争优势将会持续,卓越的绩效,卓越绩效要求,高盈利能力,利润长期增长,沃尔玛,1962年:成立于阿肯色州罗杰斯城1960年:15家分店1979-1980年:276家分店，销售额10亿美元1989年:1400家分店，销售额260亿美元1983年:山姆会员店1988年:超级购物中心目前:全球拥有超过180万个合作伙伴,在15个国家有近6500家分店和仓储俱乐部,总销售额超过3120亿美元,商业模式组成,钱物钱,做什么怎么做做了卖给谁怎么卖,盈利模式,产品定位,钱到物的转化,生产模式,融资模式,如何获得资本,营销模式,物到钱的转化,收入模式,如何收回资本,管理模式,客户定位,标准的企业运作流程:,采购,渠道,从产业价值链的角度划分,小系统（企业内）大系统（企业所处整个产业价值链）,超级女声,划分纬度,模式类型,说明或典型案例,从空间定位划分,新浪、搜狐等门户网站，百度、QQ、淘宝网等服务网站联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业,虚拟空间现实空间,从企业资本的构成性质划分,以产业资本为主以商业资本为主以金融资本为主以产业资本、商业资本相结合,如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业如银行、信托公司、投资公司等如国美、苏宁、海尔、联想等,从经营标的物划分,以经营产品、服务为主以经营品牌、信誉为主以资本经营为主的以商品经营和资本经营结合,如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等如可口可乐、中科智担保公司等如投资公司、信托公司、投资基金、银行等青岛海尔、南京斯威特、浙江万向等,从企业生存的依赖度划分,以偏重于融资模式为主以偏重于管理模式为主以偏重于营销模式为主以偏重于生产加工为主,对金融工具有很高依赖度的模式对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式如直销公司等如格兰仕等,商业模式分类,几种典型商业模式,客户解决方案模式,在客户发掘早期，投资了解自己客户的业务特点，然后设计相应的产品，使之尽可能地适应客户的业务需求，帮助客户克服遇到的困难。这样，产品就深深地融入客户的经营活动中。,杰克.威尔奇的三次企业设计,第一次：“不是第一，就是第二”第二次：群策群力第三次：“卖解决方案，而不仅仅是产品”,产品,利润区,自选配置,附件,融资,服务,通用电气的市场价值：1981年的130亿美元，1996年的1620亿美元。,产品金字塔模式,根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，高价位、小批量的产品。底部的产品是一种拥有强大的品牌、结实而价位低的产品，只有微利，主要目的是“防火墙”，阻止竞争者的进入，保护公司在金字塔顶部的丰厚利润。,将产品金字塔模式演绎得最为完美、经典的是美国的马特尔公司。马特尔公司的芭比娃娃的市场一度面临危机。为了彻底扭转被动的局面，马特尔公司建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后，立即吸引了全美国女孩子的目光，让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的，市场上的仿造品很快就消失了。与此同时，马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报，那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们，会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具，使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。,马特尔公司,马特尔公司看准了价值100-200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户是小女孩的妈妈。这些妈妈们在20或30年前就是玩着芭比娃娃长大的，现在她们都拥有了自己可以支配的金钱。这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃这又给马特尔公司带来了丰厚的利润。产品金字塔模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意，它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。,如果没有防火墙产品，竞争者就有机会从低档产品进入，自下而上地威胁高档产品今年，而高档产品正是公司所在。1965-1995年美国汽车售销市场的变化：日本汽车商首先设计了低价位，但仍有利可图的轿车,攻占了金字塔的底层。然后，他们开始向上扩展，开发了本田的“极品”、丰田的“凌志”、尼桑的“无限”，向利润丰厚的高档市场逼近。有人说：如果福特和通用在20世纪60年代就决定开发有利可图的雪佛兰低挡车，日本车对美国市场的进入就会放慢，对金字塔顶端高利润区的冲击将会推迟10年或更久。,多种成分系统模式,在某些行业,生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征。如果未能充分参与高利润区子系统的业务，将会降低企业的赢利水平。另一方面，为了在最赢利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分参与。在多种成分系统，即要积极关注高利润市场，又要努力保持低利润区的市场份额和品牌地位。,多种成分系统,配电盘模式,当多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要是为了各个方面建立一个沟通渠道。这种中介业务降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。参与交易的买家、卖家越多，这个模式就越有价值。通信成本和交易成本将持续降低，配电盘的管理者控制的主要是信息流。,速度模式,首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀。速度模式利用的正是首先改革的优势，在速度模式中，创新者得到了独一无二的利润，在其他企业开始仿效之前，产品的溢价将一直存在。为了保持继续留在利润区，持续创新是惟一的办法。当价值从已有的创新业务转移时，企业必须进行下一轮创新，以便进入下一个利润区。速度模式是英特尔公司成功的核心。,卖座“大片”模式,当新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能得到高额回报。也即在一类产品中的相对市场份额已经被产品规模取代，产品规模已经成为具有支配地位的赢利模式。主要应用于开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，主要有制药公司、出版商、制片商、音乐出版商、软件公司等。,利润乘数模式,从同一产品、特色、商标、能力或服务、重复地收获利润。该模式对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。迪斯尼将同一角色以不同方式包装起来。米奇、米妮等角色出现在电影、影视、书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。,创业家模式,与客户直接联系和极端的节俭。一般地，当企业成功发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户要求反应迟钝。这时“规模不经济”开始发挥作用，抵消了企业规模带来的成本优势。有些成功的公司为避免大企业病，不断分拆出新的公司。新公司的管理者与客户直接联系，承担赢利指标，直接对股东负责。,基础产品模式,一种最有利可图的赢利模式是能够带来后续业务的基础产品模式。企业首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的衍生产品。,行业标准模式,在具有规模效益递增性的行业中成为行业标准的制定者。在该种行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商到应用开发商，再到用户）被吸引到行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。微软、甲骨文等。,商业模式再造,评价商业模式的指标1.创新性在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。,2.赢利性在这里，我们强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的、高于行业平均水平的利润。3.客户价值挖掘除了赢利能力，我们更要关注其背后的对客户价值的把握。对于企业，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。,4.风险控制好的商业模式还能经得起风险的考验。所以，考察商业模式是全面的，抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧、修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。5.后续发展力非常关注其发展潜力。因为，好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底，是经不起时间考验的。即使是“一招鲜、吃遍天”，也要能找到得到这样机会的核心逻辑，从而完善商业模式。,6.整体协调一个商业模式的成功，需要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身状况融为一体，形成内外匹配、行之有效的模式。商业模式