全球化与管理新

,第三章全球化与管理,第一节全球化内涵第二节全球化与管理者第三节全球化与管理职能,管理学,第一节,全球化内涵,一、世界层面上的全球化内涵在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。二、国家或地区层面上的全球化内涵在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。三、产业层面上的全球化内涵在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。四、企业层面上的全球化内涵在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入份额和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。,一、全球化内涵,世界层面上的全球化内涵,在20112016年，跨国商品贸易年均增长率为3.2%，跨国商业服务年均增长率为5.5%，几乎分别是同期世界国内生产总值（GDP）年均增长率（2.3%）的1.5倍和2.4倍。从2011年到2016年，国外直接投资（FDI）从15911.5亿美元增加到17464.2亿美元，增加超过1500亿美元，分别占当年全世界GDP的2.4%和2.3%。从2011年到2016年，全世界的出国旅游人数从9.95亿上升到13亿，出国旅游人数占当年全球总人口数从14.2%上升为17.5%。1990年，超过10亿美元的跨国企业并购发生48起，并购额达837亿美元，占世界并购总额的41.7%，2000年这些数据分别上升为207起、9990亿美元和74.0%，2007年这些数据分别为300起、11610亿美元和70.9%，2016年前两个数据分别为215起和9800亿美元。,国家或地区层面上的全球化内涵,产业层面上的全球化内涵,企业层面上的全球化内涵,企业层面上的全球化内涵,第二节,全球化与管理者,那些只局限于一国或地区范围内的业务正在逐步地减少，如今的管理者都必须具有全球化视角。越来越多的情形是，管理者需要在不同地区、不同国家和不同文化情况下进行管理工作。比如海尔在美洲、欧洲、非洲、亚洲等几十个国家与地区都有生产基地或研发中心。海尔的管理者面临着更为广泛、更为复杂的任务，并且这些任务对管理者提出了特殊的挑战。因此，作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响其次需要理解与掌握一些全球化管理所必需的关键能力，即国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力。这四项能力是一个整体。这一整体不仅仅是跨文化管理能力，而是学者玛克辛道尔顿等所说的“跨地区、跨国家和跨文化管理能力”。,第二节,全球化与管理者,一、全球化管理的环境因素,政治与法律环境,国家政治体制。国家政治体制通常是指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度。政治的稳定性。政治的稳定性通常是指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。政府对外来经营者的态度。政府对外来经营者的态度通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。法律环境。法律环境是指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。,经济和技术环境,01,02,03,04,05,经济体制和经济政策,经济发展水平及其发展潜力,市场规模及其准入程度,科技发展水平.,社会基础设施.,YOURTITLE,文化环境,全球化的任务环境,供应商。全球化采购和外包不仅能够降低成本，而且能够提高产品质量。但是，全球化采购和外包也带来一些挑战，如复杂的质量控制、物流成本、供应时滞风险等。因此，全球化供应商和外包商的选择、控制与管理非常重要。销售商。全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。顾客。不能过分地强调融合，因为各国的文化以及消费者的口味仍然存在着很大的差别。竞争对手。不论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争挑战。全球竞争呈日益寡头化的趋势。劳动力市场及工会。全球化不仅促进了劳动力在不同国家或地区间的流动，而且加快了劳动力市场的一体化和规范化。跨国企业要注意加强对东道国工会等组织的了解与沟通。,第二节,全球化与管理者,二、全球化管理者的关键能力,国际商务知识,为了新产品和服务的发展，建立创造性的公司文化，来平衡独特的、以文化为基础的知识和消息有效地进行跨文化谈判在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择在多个国家中知道大众的行为规则框架识别和管理文化对于市场和商业运作的影响理解文化是如何影响人们表达不同意见的方法将文化差异看作是组织动力的源泉整合当地和全球信息来制定不同地点的决策即使有飞行时差或者需要通过翻译，在不同的商业环境中也能够有效地进行谈判,文化适应能力,1.以文化中立的方法来评价他人的工作2.在多文化的环境中选择和培养人3.鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享4.能够有效激励跨文化的团队5.调整管理方式以适应不同的文化期望,视觉转换能力,良好地倾听当试图进行改变时考虑他人关注的问题能够通过他人的眼光看待环境意识到自己观点的局限性,创新能力,形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式尝试新方法有创新精神，能够抓住机会形成新的想法提出有说服力的概念或观点,第三节,全球化与管理职能,一、全球化经营的进入方式决策,出口,非股权安排,非股权安排又被称为合同安排。特许是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。合同制造是介于许可贸易与直接投资之间的一种市场进入方式。它是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。它与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。这种市场进入方式主要适用于目标市场规模较小、有进口限制和经营成本较高的情况。管理合同是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。以这种方式进入海外市场的企业所取得的管理权限可能是某一方面的，也可能是全面的。但是，不论管理权限的大小，按照一般规定，该企业都不享有被管理企业的所有权。,国际直接投资,第三节,全球化与管理职能,二、全球化经营的组织模式,（一）全球化的压力产品需求的同质性，使得降低成本成为竞争优势的唯一来源全球战略协调的竞争对手的出现（二）当地化的压力当不同国家的政策导向、市场需求存在差异时，当地化压力随之而生。当不同国家的习惯不同的时候，当地化压力也会应运而生。不同国家之间分销渠道和销售方式的差异也会带来本地化压力。东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化压力。,第三节,全球化与管理职能,采用不同组织模式的企业在资产和能力配置、海外业务的角色、知识的开发和扩散等方面有着不同的特点。,二、全球化经营的组织模式,（三）全球化组织模式的选择,多国组织模式,多国组织模型有三大特点：一个对资产与责任都实行分权的联盟，一种在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想，一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。多国模式的优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。多国组织模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国组织模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。,国际组织模式,国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际组织模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。这种组织构架也被称为协同联盟。优点：在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。缺点：国际组织模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。,全球组织模式,全球组织模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球组织模式的公司为了寻求低成本，通常选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济。采用全球组织模式的企业很少根据不同国家用户的不同品味和喜好作出反应，因此，试图采取全球组织模式的跨国公司事先必须考察不同市场中的消费者是否偏好相似。使用全球组织模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。,跨国组织模式,跨国组织模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些职能特别是研发倾向于集中在本国进行，其他一些职能也集中，但不一定必须在本国。跨国组织模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。分权联盟、协同联盟、集权中心和一体化网络分别体现了多国型、国际型、全球型和跨国型公司的典型组织结构。,第三节,全球化与管理职能,三、全球化经营的领导风格,由著名领导学家罗伯特豪斯领导的来自全球60个国家170位研究人员参与的项目研究发现了22个通用的领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出的领导风格，属于魅力型价值观基础型领导风格和团队导向型领导风格。个糟糕的领导特性分别是：无情的；不合群的易怒的；孤独者；自我中心的；含糊的；不合作的；独裁的。,这些特性在不同文化背景下表现有所不同，但是它们的文化普遍性特征，对全球化管理者培养杰出领导风格并避免糟糕的领导风格具有很好的指导意义。,第三节,管理理论的形成与发展,四、全球化经营的管理控制,相对于单一国家或地区经营的企业来说，全球化经营的母公司管理控制系统的建设复杂和困难得多。一个管理控制系统必须从母公司和分公司两个角度来考察。,管理控制系统的制定逻辑,为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题，虽然二者是一种矛盾。其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程；其二，管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。,管理控制系统的设计,分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。政治风险如政局动荡性、政策限制、法律法规对经营成果的扭曲等。经济风险如汇率波动、不公平竞争、市场扭曲等。文化差异是指母公司与分公司文化之间的差异。同时，分公司的管理控制