麦肯锡-企业年度规划方法论(课堂PPT)

一个企业如何做年度规划？企业年度规划方法论,从哪儿挣钱？,市场在哪儿？,客户是谁？,怎样满足需求？,如何竞争？,企业如何开源？,企业外功,客户导向,地域市场,企业效益最大化,如何挣到钱？,管理好成本-赢利否？,管理好业务-多赢利点？,管理好企业-更多赢利？,管理好未来-持久赢利？,企业如何节流？,企业内功,经营导向,行业/客户,产品/服务,年度规划预算,组织职责,考核绩效管理,年度规划,为什么？,一个企业的战略规划系统,战略目标,核心竞争力,核心流程,职能functions,业务business,客户,产品与服务,赢利模式,组织与文化,控制与激励,资源,业务模式设计,资源保障模式设计,公司年度发展规划模式图,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,公司宗旨/使命,市场和客户定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,本年度发展目标,如何在公司既定目标下作好目标分解和业务规划？,交流提纲,1.业务规划方法论-附件1:2.实战案例分析-附件4:销售部门如何做营销规划(实战案例.*)3.交流互动,注释:*为XX公司年度规划实战案例,只能课堂交流,无法提供文本材料,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,第一步：明确企业年度经营目标和部门职责,第二步：SWOT分析,第三步：根据部门目标，制定关键策略,第四步：落实主要策略的关键阶段和关键活动,第五步：确定部门人员编制、财务和费用预算、考核激励政策,公司宗旨,部门职责,经营目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,关键策略,目标制定,SWOT分析,编制与预算,推进计划,规划基本流程,规划方法变成可以操作的模板,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析,目标客户需求分析针对目标客户的价值定位,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,第一步：宗旨、职责,宗旨“部门为什么存在”,职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,案例：华南大区销售大区的宗旨和职责,宗旨,职责,确保公司各个产品业务在华南市场的销售，树立公司在华南市场的领先形象。,对终端客户：提供优质便捷的产品与服务；对合作伙伴：提升运做与盈利能力并促进有效发展；对辖区政府等公共关系：宣传和塑造公司在区域的品牌和企业形象，营造良好的外部环境；对公司上游部门：完成大区年度目标体系中的各项指标，承载并贯彻落实公司相关决议、政策，提供有效的实施和信息反馈；对本区员工：培养合格的本地化人才并造就一支高素质的干部和员工队伍；在推进和实现公司主流文化的基础上，营造有区域特色的文化氛围；,第一个关键问题：如何设计业务的经营目标(含KPI),外部内部,产品产品研发质量,供应链采购制造商务,市场企业推广产品推广市场推广渠道销售客户服务,管理经营人员信息情报经营分析,成熟业务成长业务种子业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,产品类A,产品B,XXXX,产品质量指数,终端客户、渠道合作伙伴,运作指数,内部客户满意度,员工气氛指数,业务目标,经营目标,客户目标,核心竞争力目标,任何公司和业务都要有一个科学的目标体系,公司目标如何分解？-通过组织保障,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,职责/目标/考核,目标就是要做到什么程度,职责就是要做什么,考核就是评价目标完成情况考核包括：部门绩效考核个人绩效考核,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入毛利毛利率：贡献利润贡献利润率：,销量市场份额市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度合作伙伴满意度内部合作满意度,各部门应根据公司年度规划工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标,目标按照平衡记分卡四个维度,公司本年度发展目标,销售收入2，6800万元金融行业：XXX万元；证券行业：XXX万元信息安全：XXX万元；企业电子商务：XXX万元；其他收入：XXX万元毛利：万元毛利率：%；贡献利润：万元；贡献利润率：%,财务目标,市场目标,关键能力目标,客户满意度目标,单位：万元,市场目标,深入了解研究所进入行业的状况，并在进入行业中建立样板工程和示范客户，初步树立在该行业的本公司的专业服务形象。金融行业：找准金融IT服务定位，通过兼并/合作，切入金融核心业务，锻造金融行业应用服务的关键能力；证券行业：通过整合证券SI市场和渠道，初步树立本公司在证券行业主流集成服务商的形象；信息安全：进入信息安全领域国内市场的前五名，并占据2%的市场份额；企业电子商务：以LCS为核心，培育为企业客户全面IT服务的体系架构能力，做好1-2个样板和示范工程的战略布点；,公司本年度发展目标,客户满意度目标,初步建立起适合IT专业服务的CS评价和考核激励体系；结合具体项目实施，年内试点2-3个项目的CS评价工作；,公司本年度发展目标,客户满意度目标,初步建立起适合IT专业服务的CS评价和考核激励体系；结合具体项目实施，年内试点2-3个项目的CS评价工作；,公司本年度发展目标,关键能力目标,全面挖掘客户需求，以IT服务为核心从业务、管理和IT三者集成角度整体构架客户全面解决方案的能力；,业务关键能力,业务关键能力目标,企业电子商务和信息安全业务初步形成完整的解决方案（Vision）的能力;金融和证券业务初步探索，培育IT方案的架构能力,IT服务业务的整体市场营销、运作和客户关系能力；,初步建立起IT服务业务的市场运作体系；,面向客户需求和具体项目运作，开发IT专业服务产品的综合开发能力；,企业电子商务业务：全面应用和实施的集成能力；面向项目的开发能力；（CRM/ERP）信息安全业务：基本具备产品的二级开发能力,项目综合管理和实施控制能力；,初步建立起项目管理体系培养出版6-8名项目经理（PM）,公司本年度发展目标,关键能力目标,IT专业服务的综合经营核算能力,业务关键能力,业务关键能力目标,初步建立起IT服务业务的运营核算体系建立按事业部/业务组/项目三级核算标准；通过1-2个典型项目的全过程核算，积累核算经验和数据；,业务知识体系的开发建设能力；,初步构架业务知识体系的方法论和知识库；企业电子商务：（ERP/CRM）方案/项目标准/推广的业务知识信息安全业务：方案/项目标准/推广的业务知识,面向IT专业服务的人力资源管理能力,初步构架IT服务人才运作管理体系规划并试点IT服务业务职称体系招聘到3-4名行业专家；,公司本年度发展目标,关键能力目标,策略联盟与联盟管理能力,业务关键能力,业务关键能力目标,金融行业的联盟兼并，并有效管理好兼并对象；按证券业务的市场战略构架，寻找证券行业的上游咨询业务的策略合作联盟；初步建立与实施SI的合作模式；,公司本年度发展目标,第二个关键问题：如何才能制定出正确的目标？,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析,目标客户需求分析针对目标客户的价值定位,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势（见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势（见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,第二步：SWOT分析,2-1.重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能购买方式服务要求,市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度,主要从价值链角度分析研发制造营销服务,Who:市场分析客户分析,客户需求特点,客户,A行业,产品/服务,方式/渠道/运作,B行业,A客户,B客户,C行业,2-2.客户需求分析,2-2.客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求购买需求服务需求,功能需求购买需求服务需求,功能需求购买需求服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,案例：客户需求分析-金融行业,网络基础建设,数据集中（IDC）,核心业务,金融客户,新兴应用,经营管理系统,中行,工行,建行,农行,交行,招行,9991工程,网上/移动银行,金融数据仓库,省级IDC,新一代应用软件,网上银行/CC建设,业务统计系统优化,全国三大IDC,新零售/会计系统,个信/银企/银证,人事三期/信用卡分析,省级数据集中,电话银行/网上炒股票/银证系统,人事/内部网/视频会议,CC/CRM,综合业务系统,新一代应用软件,结论一：为了提高核心竞争力，各大国有商业银行进行数据格式的标准化及全能化柜员，在3-5年内把骨干网建设及核心业务建设作为投资重点。,结论二：各省分行，为争取客户群，增加产品种类，大力发展新兴业务及中间业务，在这方面的投资将成为地方分行之间的竞争热点。,案例：客户需求分析-信息安全,客户需求特点,客户,政府,军队,金融,证券,电信,结论一：电子商务和互联网技术高速应用发展拉动信息安全市场迅猛增长；黑客频袭唤起客户安全意识，政府强力推进加速市场成长；,强制要求/国内自主知识产权产品具有政策优势/对网络防御/加密/入侵检测/访问控制等要求高,具有政府/军队背景的集成商/信息安全产品供应商/政府指定的服务商；注重售前/售中/售后全程服务；强调厂商的技术和整体解决方案,服务/渠道,项目领域,强制要求/国内自主知识产权产品具有政策优势/对密码外挂/扩展要求高,政府上网工程,政府OA网,军队训练网,军队OA网,受总行制约/对数据传输/数据存储/网络运行整体安全要求高；普遍接受安全专业服务,整体方案供应商/信息安全增值服务商；对安全要求高，倾向国际品牌,网上银行,企业银行,核心业务数据,行情与交易服务器安全,证监委强力推动/安全产品认证/强调性价比/注重网络的安全运行,整体方案供应商/信息安全产品供应商/信息安全SI,网上交易安全,数据传输安全,安全架构评估,券商网站安全,安全评估,对网络安全运行速度/维护管理性/数据传输与存储；对国外先进技术产品认同度高；普遍接受安全专业服务,信息安全产品供应/服务商应用服务由内部实施,网站安全,数据安全,IDC安全,网站安全构架和安全评估,结论二：政策限制了国外厂商进入关键行业，市场机会较大；典型的技术驱动型市场，核心技术和产品至关重要；目标未形成行业标准和主导厂商；,案例：客户需求分析-企业电子商务,客户需求特点,客户,LCS,IT管理业务型企业,IT管理经营型企业,无IT基础企业,结论一：企业IT服务市场是联想最有机会和实力切入的市场，需求旺盛，市场规模巨大，联想优势显著；,业务拓展/变革导致IT完善/改扩建及集成需求；大型系统导入产生业务与管理、IT集成化需求围绕公司战略和组织架构新应用需求；打通供应链/产业链/价值链而产生的需求,服务/渠道,项目领域,ERP推广/优化,业务应用系统,国际IT服务和系统供应商IT系统服务事业部；策略联盟/合作伙伴,CRM一期/二期,SCM/PLM,运营维护,IT系统整体架构规划,有完善IT基础设施，在业务领域内已实现IT化，希望从业务IT管理到整个企业的全面信息化并希望延伸到上下游供应链系统从物理上希望从局域到全域的网络化管理,国际IT服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高；国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商,企业业务流程诊断与BPR,电子商务整体解决方案,ERP/CRM/SCM实施与应用,客户培训,网络基础建设/系统集成实施,有IT基础设施，在部分业务上已实现了单项或局部IT管理，希望整体构架企业IT系统方案；用IT对业务实施全面或集成管理；,国际IT服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高；国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商,客户培训,网络基础建设/系统集成实施,网站/OA/邮件/应用软件,ERP,处于单机阶段，企业MIS系统应用；,业务层次较低，主要为一般SI竞争激烈；,联网/0A/企业MIS,网络基础建设/系统集成实施,结论二：关键是要要补齐短板，锻造关键能力；,25%,20%,10%,0,10%,20%,30%,银行,电信,政府,包括财税,教育,证券,本企业目标市场/行业,确定目标客户群,What产品服务,A产品,X行业,产品服务,客户,B产品,D服务,C服务,Y行业,Z行业,W行业,N行业,M行业,业务规划-产品/服务组合,金融（保险）行业,证券行业,信息安全市场,企业电子商务,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品与服务,核心业务应用实施服务提供商,产品提供商方案提供商安全咨询服务商应用实施服务商,产品提供商方案提供商企业信息化咨询服务商集成与实施服务商,网络构架与集成实施系统集成与应用实施服务实施项目管理企业IT整体解决方案企业电子商务咨询,营业部系统集成项目管理总部管理集成业务咨询服务和方案产品,网御防火墙网御VPN网上银行安全解决方案安全评估,提供的价值和服务的范畴,应用实施服务,应用软件产品开发与服务商（兼并）,银行新业务/外围业务IT服务咨询服务,应用软件产品推广,新兴业务方案咨询,营业部集成与实施管理服务商,券商管理集成业务方案咨询和提供商,2-3.外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势2.竞争格局变化3.4.,市场趋势分析,中国2003年机构IT开支比例,资料来源：IDC报告,(亿元),CAGR=44%,11%IT专业服务,89%其它硬件软件其它服务,1999,2003,实施,IT咨询,培训,支持,186,13%,33%,37%,43,37%,14%,16%,34%,100%=1676,IT专业服务市场增长预测,16%,竞争性分析,本公司增长性分析,2-4.内部优劣势分析（产品业务价值链）,注：首先需明确价值链针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1S2W1W2,S3S4W3W4,S5S6W5W6,S7S8W7W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,创新流程,运作流程,服务流程,识别用户需求,识别市场,创造可满足需求的方案产品/服务,用户需求被满足,交付方案产品/服务,服务用户,S1S2W1W2,S3S4W3W4,S5S6W5W6,S7S8W7W8,优势,劣势,方案业务的价值链分析,业务运作,采购运作,业务管理,销售管理,合同管理,项目管理,知识管理,经营核算,预算/运营资金管理,信用/结算管理,成本管理,人才激励,人才架构体系规划,专业职称等级认证,业务培训项目经验,评价考核激励,创新/合作文化氛围,行政管理综合服务,业务辅助行政后勤,信息/统计,文档资料管理,经营管理,关键要素,销售运作,商务运作,项目实施运作,市场运作,兼并/联盟伙伴管理,奖励/尾款拥金管理,质量管理风险管理法务管理,报价/核算结算管理,专业经营管理能力分析,设备管理,业务规范业务标准,2-5.必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,2-6.最终得出面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点建议将挑战按照重要性进行优先级排序年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,公司年度发展规划模式图,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,公司宗旨/使命,市场和客户定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,本年度发展目标,内部分析,不利影响,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,S1:联想的资金、品牌优势及传统业务良好的客户关系S2:联想自身信息化建设的基础、经验及200多人的技术队伍S3：具有自主知识产权的信息安全产品及解决方案,W1:缺少从事系统集中业务的资质W2:缺乏应用软件的开发能力W3:缺乏项目管理能力W4:缺乏兼并、管理策略联盟的能力,O1:网络技术的高速发展及业务模式,使得IT服务的需求急速增加O2:国家对信息安全产品的政策,形成了政策保护O3:在国内IT服务高端应用领域中,有能力进行大规模实施的对手不多,T1:项目实施运作的风险控制T2:专业人才稀缺,人才竞争激烈,如何进行人力资源管理T3:既要保证内部信息化建设又要合理分配资源,开展对外项目的成功经验T4:缺乏成功的模式照搬,外部分析,有利影响,范例-IT服务业务的SWOT分析,第三个关键问题：如何制定保障目标实现的策略和方案？,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,HowSWOT分析关键策略,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.注：（1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略；（2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保证年度目标的实现；（3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释；（4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势，弥补短板，抓住机会，减少风险”,策略内容,策略依据,内部竞争力分析,外部环境分析,有利影响,不利影响,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,从屋顶图模式找出SWOT分析的关键要素制定可行的改进策略,梳理出工作主线方向,产品竞争力产品规划与产品定义、相对性价比、产品特色、明星产品、行业应用方案级产品等产品运作水平计划性、平稳性产品营销策略关键能力的快速提升设计开发控制能力、质量保障能力、运作与成本控制能力,把工作主线细化设计为可执行的策略/举措/检查的里程碑诶KPI,工作主线,关键策略,能够具体落实的举措,事件：里程碑,关键指标：KPI,3-1.并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,机会,SWTOE分析,1、银行新应用发展迅猛；2、银行机构调整，内部信息中心并撤，IT人员精简外流；3、非主营业务外包，IT开发中心撤并为兼并创造了机会；,1、没有金融IT服务资质2、缺乏金融专业和银行应用型IT人才3、银行撤并机构，兼并并竞争激烈,挑战,金融,业务策略与实施步骤-金融,1、集团在金融IT服务领域没有关键能力，没有金融IT服务资质；2、金融业务和银行IT应用人才奇缺3、银行撤并机构并竞争激烈,策略原因,业务策略,具体实施步骤,1、兼并是切入银行IT服务业务的关键策略；2、通过兼并，推广核心业务应用软件，切入核心业务；3、充分利用银行机构调整机会，重点挖掘行业专家和金融IT专才；4、迅速开发新应用，培育新市场；,策略内容,策略依据,策略一、优先保彰公司的信息化建设策略二、夯实企业电子商务和信息安全基础,在金融行业寻求突破策略三、内引外联,形成联想IT服务的生态圈策略四、通过与国际咨询公司的合作，引进适用于IT服务的人才管理模式策略五、大力推广自主安全产品，整合资源，形成行业安全解决方案,依据：S2、W3、T3依据：S1、W1234、O13、T124依据：S2、W4、O3、T4依据：S2、W1、O3、T2依据：S3、W23、O2、T12,范例-IT服务业务的策略,3-2.分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10741,风险的影响程度,3-3.制定应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,