组织的成长与扩张.ppt

组织的成长与扩张,企业成长与组织变革怎样成为一个具有生命力的公司?,公司之间寿命的巨大差距原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”组织与文化存在的“积极的惰性”政策和活动过分地基于经济学的观点利润：企业氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。,正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向,有效性：做正确的事高效性：正确地做事,高效性,有效性,高,低,高,低,国有企业死亡的主要象限,民营企业死亡的主要象限,是正确地做事还是做正确的事？,一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。,经营环境变化,企业战略变化,（1）简单组织松散不规范,幼小,成长,成熟,再兴,领导危机,内部秩序危机/控制危机,（2）功能型组织规范集权,单一业态/区域市场,多元业态/跨地区市场,（3）事业部型组织授权、协调,失去活力的危机,（4）创新型组织优化、协作,跨领域（行业）跨地区（国家）,案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较,组织变革的阶段及特征,组织变革的阶段及特征（续）,企业集团架构的形成与演化的动力学,发展原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。演化原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。,讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”,从通用电气组织变革看事业部演变,如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话，那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。,企业集团法律结构与组织结构,组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。当前企业集团在治理结构方面趋向只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。,改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。,为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。,跨国集团成长的三个步骤兼谈信息技术引导组织变革,贸易全球化总部设在国内，指挥国际化经营，其经营的大部分资源依赖于总部，通过贸易实现全球型经营；经营多国化在多个国家建立经营实体，实现经营的本地化，各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告，而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行；经营全球化在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源，在全球各地协调开发、生产、销售产品和服务，共同经营全球市场。,跨国集团与网络组织,跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织其具体做法是：建立扁平化的组织结构；企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行，总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司；面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业部自主作出。充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。,集团化企业总部职能定位的四种基本模式,总部的定位选择,业务高度相关有协同效应,业务多元化且无相关性,特征,案例,职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）,西门子宝洁辉瑞,公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,杜邦花旗集团阿莫科,公司总部设定总体战略方向,通用电气英国石油ABB,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城联合技术,业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素,转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段,战略确定,交易,结构,接近,目标,确认目标,价值评估,审慎,调查,谈判博弈,第一步,第二步,第三步,战略是企业发展的出发点,战略,第五步骤购并定价技术手段企业评估与单项定价,第四步骤购并定量技术手段企业调研与互动机制,第三步骤购并定性技术手段性质转化与途径定位,第二步骤购并定员技术手段对象优选与进入方式,第一步骤购并定向技术手段战略研究与购并定向,第十步骤购并定力技术手段企业运营与管理升级,第九步骤购并定心技术手段进驻公司与文化磨合,第八步骤购并定案技术手段价格谈判与完成交易,第六步骤购并定路技术手段制定计划与确定方案,第七步骤购并定能技术手段资本运营与购并融资,收购兼并的服务流程,因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主动,被动,（示例）,当前管理控制系统趋向：从强制性的“控制”模式激励性的“责任”模式,权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系以竞争和贡献为基准的指标体系。,战略,战略业务单元的实施,组织绩效,评价指标,运行状况,激励,管理控制系统,绩效管理的战略位置,执行流程,核心流程,支持流程,股东会管理,股东价值发展战略,经营绩效管理,股东价值的传递,阐述战略意图创建新的管理沟通联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现战略目标.,把战略置于中心平衡计分表：一个有效的战略实施工具,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,顾客怎样看待我们？,我们是否能继续提高并创造价值？,科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的发展意义重大，在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原则,以价值为驱动业绩透明化管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与职能部门的报酬相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具为高层领导提供有力的决策支持系统地、客观地评估经营业绩通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动不只考核利润，更注重价值创造各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割,我们现在的战略位置在哪里？未来3年我们又应该在哪里？,我们如何描述我们的市场？,竞争者是谁？,对我们有利与不利因素是什么？,修改目标,我们应该如何实现目标？,将策略转化成一套目标与评价指标建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划,将策略行动计划连接到管理流程,从经营目标到价值动因,从动因到策略,从策略到行动,管理流程,价值动因(成长、获利)与成功目标(顾客、市场、流程、创新、员工),经营目标,绩效考核指标体系,绩效考核指标体系,因此，绩效指标应基于企业经营目标的绩效管理生成流程产生,根据平衡计分卡将经营目标体系分解为财务、顾客、内部业务流程、创新与学习四个方面，并制定相应的关键业绩指标体系和指标值,举例：运用Hoshin模型进行战略目标细分,各关键绩效指标值权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素,KPI分销事业部,投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌,战略重要性,B.受约人影响力,C.综合性,权重比例,高低,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,权重分配,平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估方法，更重要的是创建一个新的领导和执行方法，将绩效评估提升到绩效管理，将战略转化为行动。,原因,平衡计分卡设计举例：将战略转化为财务、顾客等四个方面的目标,通过对绩效指标关联分析，导入一种新的管理决策方法：即由绩效评价上升为绩效管理,案例研究：攀钢集团企业总公司基于平衡计分卡的绩效管理系统,绩效指标关联对决策的支持,资源的分配与预算,员工发展计划,第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%),策略性技能获得率,创新与学习角度,公司与工厂发展计划,在第年达到70%85%,从“A”级工厂来的商品比率库存商品项目(与计划比较),內部业务角度,品质管理顾客忠诚方案,每年下降50%2.4个单位60%,退货率品质问题-其他顾客忠诚度-采购量-主动光临率,顾客角度,增长计划,增长20%增长12%,营业收入销售额(与去年比较),财务角度,行动方案,期望值,评价指标,战略主题：采购与配送,获利性,收入成长,产品品质,采购经验,“A”级工厂,生产线计划管理,工厂管理技巧,商品供应规划的技巧,兼职人力X5人5X1,900=9,500,需投入资源:,对于战略主题的影响:通过长期的投资，实现对“A”级工厂的采购数量增长。维持与B级工厂的关系。,合计,8000,950020000,9500,1200050000,10500,9600,9500,成本资金收入,Q4,Q3,Q2,Q1,Q4,Q3,Q2,Q1,2000,1999,预期利益合计,FredBell10/981/99,负责人:项目工期:,公司与工厂发展计划,责任监督,-,-,95%的交易在_秒內完成,6.响应时间,交叉销售计划,250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00,200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00,每一转入客户的净利润第一年第二年第三年第四年每一新客户的净利润第一年第二年第三年第四年,4.每位顾客利润和每项产品组合利润,顾客接触计划,483,700,162,600,主动光临顾客的人数(平均),2.主动光临顾客的人数和比例,待拟定,-,-,5.加权后的可获得性,最大化可靠度,客户数据库,20%41,000126,000419,000356,000,15%18,00073,000186,000167,000,新顾客%新客户数转入客户数总客户数(年底)总客户数(平均),3.增额及全部客户数,争取与维持高潜力价值的顾客,待拟定,相关的战略行动方案,N.A.15,500,2002年目标,N.A.15,500,1999年基准,产品/服务收入减除通路费用后的产品收入,次要评价指标,营运收入增长,战略目标,创新与学习,內部业务,顾客,1.产品/服务收入,财务,主评价指标,战略主題A:争取及维持高潜力价值的顾客,客户服务的战略性目标、评价指标、行动方案及短期目标,营运收入增长,争取与维持高价值的顾客,转移,新顾客,多通路服务功能/易使用产品,节省时间安全价格可靠性,差异化重点,基本要求,顾客价值主张,最大化可靠性,客户管理,实施最具成本效益的营销计划,继续维持高端产品开发的领导地位,建立卓越的服务能力,全面吸引及留住主要的参予者和员工,某产品销售网络的战略行动方案计分方式,率先进入市场取得市场占有率与竞争对手对抗对本单位的价值,行动方案总分范围从200分到1,000分,100%,合计,非常低非新风险100分,不显著非新风险80分,中等非新风险60分,显著Beta级40分,非常高Alpha级20分,营运风险技术风险,10%,执行的