企业人力资源的内部开发机制

企业人力资源的内部开发机制人力资源在企业中的地位与经济发展的程度密切相关。从整个工业发展的历程来看，基本上经历了资本、技术和知识的阶段。在资本导向阶段，企业经营的核心要素是资本；而在技术导向阶段，企业经营的核心要素则是技术；在知识经济的时代，知识与创新在企业成长中起着决定性的作用，而知识的载体便是受过良好教育和培训的人，没有人力资源对知识的掌握和运用，知识本身是不能创造任何价值的。由于以上原因，人力资源的管理在企业的经营中占据着越来越重要的地位，能否拥有合适的人才是企业经营成败的关键所在。尽管诸多企业家对这一点的认识已经高度一致，但是在现实操作中由于种种困难的存在，企业的人力资源管理水平并没有很大程度的提升。一、人力资源开发的问题和困难(一)人力资源市场发育问题由于历史和环境方面的问题，我国的人力资源市场远未成熟，如经营环境的动荡。经营环境的动荡意味着企业的建立、成长、衰亡尚没有成熟的规律与规则，这会导致相当程度的混乱，实际上这种混乱并仅仅体现在人力资源方面，其它的，如技术、产权等都乏章可循，总而言之，是市场发育不成熟的表示。在这种情况下，人力资源的属性如何定义，与其它资源的关系是什么，人力资源价值的创造、交易和保护该如何进行，这些问题都没有明确的回答，缺乏市场与规则是这方面问题的症结所在。(二)转型与经济的快速增长我国人力资源需求方面的构成主要有三个部分，即计划体制、国内市场体制和跨国公司。计划体制包括国企、政府机关和其它事业单位；国内市场体制中则包括个人创业、民营企业、实行现代公司治理的股份公司；跨国公司则由于人力资源理念的先进性而与国内其它需求方有明显的区别。- 1 -尽管我国的开放政策已经实行二十多年，整个经济中的新旧体制、新旧观念依然交替出现并不断冲突。计划经济环境与纯粹的市场环境导致了完全不同的人力资源价值观和管理模式，这种隔阂使得人力资源的流动性明显下降，已经进入市场的人力资源由于对缺乏成熟的生涯规划，面对多变的环境也常常不知所措，在与需求方的博弈中浪费了大量宝贵的时间。(三)人力资源的需求方自身的问题大多数用人企业在面向市场寻求人力资源时，都存在着四个方面的问题：即投机心理、手段单调、对人力资源的价值认识不清、人力资源的获取渠道单一。对人力资源需求的投机性源自于企业自身发展中的投机性。这种企业的一个特征是极少对员工进行培训，却希望应聘者受到过良好的培训。在人力资源的开发上，这些企业的外部性为负。由于员工在企业的任职过程中难以获得人力资源的增值，对这类企业一般是比较恐惧的，即便发生了人力资源的交易，所耗用的交易成本也十分高昂。对人力资源回报和激励方面的手段单调也是导致人力资源不能充分发挥作用的一个原因。对于所需之人才，一般单位在迫不得以时也会开出高价薪酬，但是这种薪酬给员工所带来的安全感十分有限。员工必须感觉到可以在企业中兑现自己的人力资源的价值才能产生正向的反馈和激励效应，如果员工对企业的前景、业主的道德和诚信没有信心，则当期回报的数额就难以满足他或她对安全感的需要，而安全感不能得到满足，员工的价值实现就无从谈起。对人力资源价值的认识也严重地影响了人力资源管理体制的开发。人力资源是创新的唯一源泉，而很多企业则把人力资源简单地当作生产材料对待，“其他人都是手段，只有我才是目的”的心态比较严重。这种心态使得员工对企业没有认同感，企业难以形成较强的凝聚力，企业文化的建设也只是一句空话。人力资源获取渠道单一主要表现在过于倚重向外招聘，而忽视了内部人力资源的开发。企业频繁招聘，招聘后疏于管理，使员工对所处职位满意度下降，增加了人员的流动性，而流动性的增加进一步促使企业以更高的频率招聘员工，这种恶性循环增大了企业的招聘成本、培训成本，降低了企业在人力资源市场上的口碑。- 2 -二、建立内部人力资源开发机制的必要性如果从人力资源的形态来看，我们可以将人力资源分成两种，即存量的人力资源和增量的人力资源。企业之所以产生新的人力资源需求，主要是因为存量的人力资源不能满足目前或预期的发展需要。在获得增量的人力资源方面，企业有两条途径，第一是直接向人力资源市场购买或租赁，第二种途径是提高对存量的人力资源进行升值操作，在现实操作中，两种办法是兼而有之的。但正如前文所指出的，由于企业存在着急功近利的心态，往往会倾向于直接向人力资源市场购买，而这种购买策略具有一种自我强化的机制，会把企业最终引向一个糟糕的状态。过程是这样的，由于对存量人力资源的升值一般需要较长的周期，且直接效果不够明显，因此企业为了满足眼前的需要而向市场求购有关的人力资源，这种求购可以满足企业的目前的需求，且具有比较直接的效果，因此缓解了企业的某些症状，但由此而来的是，原有的内部人力资源的价值由于得不到提升，会越来越难以适应企业发展的需要，由特定的购买产生的增量在转化为存量后，也进入了一个价值下降的阶段，因此企业很快就面临着更为迫切的外购需求。我们认为，在获取增量人力资源时，企业除向外部购买外，还应注重对存量人力资源的升值活动。这种活动具有如下优点：1. 由于员工了解自己的企业，培训的投入产出比较高，成本较低；2. 员工由于在工作中获得了人力资源的增值，可以增加安全感；3. 员工会把培训视作是企业给予的一种回报，增加工作的满意度；4. 由于可以获得较为广阔的发展空间，企业的凝聚力上升；5. 现有员工的升值和发展，可以对外部市场形成很好的市场范作用，降低企业购买过程中的交易成本。三、内部人力资源开发机制的建设途径(一)甄别员工个人绩效的发挥取决于两个方面，即意愿与能力，提高意愿和能力都可以导致员工个人绩效的上升。按照这种观念，在对员工进行甄别必须对员工的意愿与能力分别进行考察，企业的发展，对专业能力的拥有十分重要，但是企业- 3 -文化也处于同等重要的地位，对于专业水平相当或差异不明显的人员，对企业文化的认同便是一个很重要的考察标准，愈是成功企业，愈是看重员工对企业文化和价值观的认同。1. 垂直甄别企业发展到目前状态，其主营业务、管理模式等可能都发生了很大的变化，而在不同时期，企业为完成不同目标所引进的人才也都在企业中积淀下来，这些人员在满足企业目前和预期发展需要时的意愿和能力均有所不同，这一点典型体现在“老员工”和“新员工”之间的问题。老员工特别是创业期的员工对企业的发展有很大的贡献，对企业有着很高的忠诚度，并在过去成功的经营过程中积累了很多的思维定式。这些特性对企业发展的影响应进行辩证的分析。老员工在意愿方面具有优势，但以往的思维定式却会影响工作能力的进一步提高。而新员工一般具有企业发展所需要的技能，但对企业的忠诚度尚有待培养。很多成功企业都而临着这样的问题，并且非常棘手，在这一方向上的甄别就是要从意愿和能力两个方面看随着企业的发展，不同时期的员工的意愿和能力发生了哪些变化，并采取相应的措施。2. 水平甄别水平甄别是就企业发展的某一特定时点，来观察企业的人力资源的总量与构成。分析的因素有以下几个方面： 年龄构成。年龄往往是学习潜力的标志，不同的年龄层所能接受的氛围和工作方式也会有所不同。 专业构成。对分析专业构成时要考虑专业的延伸性，亦即某些专业可以向哪些专业发展和延伸。 性别构成。不同性别的员工的生涯轨迹会有很大的不同。 能力构成。能力构成主要以员工既往的工作业绩为依据，对员工适于从事的工作领域加以判断。 心态构成。通过询问和调查的方式，对员工的心态加以判断。心态主要包括、最终的事业选择，在本企业所提供的职位的在生涯中的地位。- 4 - 价值观构成。信奉何种人生观、社会责任观，对朋友、职业、企业、家庭社会的看法等。(二)培训通过甄别，企业可以为自己选定培训的对象，对于有意愿而缺乏能力的，可以进行能力方面的培训；对于有能力而缺乏意愿的，要看企业能否找到合适的激励办法；对于既无意愿也无能力的，企业应及时予以清退。在对能力和意愿进行定义时，一定要注意区分“以往的”和“现在的”。培训可以通过以下途径进行： 岗位轮换。 升职。 主管的培训职责指定。 专家指导。 系统培训。(三)内部求职系统员工进入某一企业后，一般会被安排到谈判时所议定的岗位上去，这种安排的合理性是缺乏保证的。就现有的企业来看，岗位调整一般都是由企业方面作出，个人即便能够施加影响，也大多通过非常规的渠道进行。由于员工与岗位不匹配造成的人力资源的浪费是十分惊人的，因此有必要在企业内部建立求职系统，通过连续的求职过程，使人力资源与岗位的匹配达到最佳。1. 岗位发布由于环境的变化、目标和组织模式的变革，企业中经常会出现新的岗位以及其它的人力资源的需求，在通常情况下，对新岗位的配置是由少数的管理者操作的，由于信息的不对称，配置带来的工作量很大，效果也不理想。因此企业应由人力资源管理部门以一种正规的方式发布岗位的需求情况，并配以相关的说明。2. 求职申请- 5 -企业内所有岗位上的员工都有权利提出求职申请。所申请的职位可以是已经发布的岗位，也可以是现有的任何一种岗位，员工在提出求职申请时按照企业的规定填写有关的表格，并送至人力资源管理部门登记备案。3. 岗位获得岗位获得实际上就是企业的岗位与员工进行匹配的过程。在决定某一岗位的人选时，企业应首先考虑提出申请的员工，然后是其它员工，最后是到人力资源市场上进行招聘，在整个的操作过程中实行统一的标准，对于员工因参加培训而导致的能力上升应予以特别说明。在岗位匹配操作上，人力资源管理部门应发挥主导作用，即责令需求方不得绕过内部发布系统进行岗位匹配；对岗位需求和匹配方法进行明确的说明；对申请员工按照规定的考核程序进行考察；当申请人超过一人出现竞争状况时进行相关的安排等。(四)生涯规划生涯规划与其它的事先规划有很多类似的地方，只不过生涯规划的对象是员工一生的职业。企业中员工的不管处于什么样的部门和层次，都会有终其一生所要达到的目标，也许有很多员工还不能清晰地表述这一目标，但它确实是存在于他们的内心的。既然目标是客观存在的，就必然会存在着达成目标的途径，而这一途径就是生涯路径。如果企业的发展和职位的要求与员工的生涯目标和生涯路径相一致，员工就会投入并获得成就感，否则就会感到压抑。所以企业应当探明自己员工的内心期望，并分析在企业内部实现它的可能性。生涯规划和生涯管理的主要内容可以表示如下：- 6 -双赢成功个人需求机会路径组织需求配对配对条件发展(五)对个人学习的激励企业一般都比较注重对工作过程进行激励，却很少针对学习情况进行激励。表面上看，道理似乎很简单，工作的结果主要归于企业，内学习的结果归于员工自身，仔细分析，便会发现这是站不住脚的。员工学习的主要成果仍然是归于企业的，员工由于学习导致的能力提高一般要快于企业对员工付酬的提高，相比之下，如果经过训练的人力资源在企业之外，企业往往不得不花费额的代价来获得他，因此，可以说，企业是员工学习的最大受益者。既然如此，企业就应将对学习的考核和激励纳入到整体的考核和激励体系中去。在对学习进行考核和激励时，企业应做好以下几件