以人为本的员工绩效管理

我国中小企业员工绩效管理之以人为本摘 要：随着经济全球化进程的不断加快，管理方式发生了革命性变化。“以人为本”的管理理念已经深入到企业绩效管理中，本文从“以人为本”理念在员工绩效果管理中的地位和我国企业实施绩效管理的问题中分析绩效管理实施对策，将“以人为本”的理念正确运用到其中，并发挥积极效用，把绩效管理落失到实处。关键词：员工 以人为本 绩效管理人类的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导。企业的发展和经济开形态的转变也同样离不开思想的不断解放和观念的不断创新。谁先进行观念创新，谁就可能抢占先机。企业绩效管理是企业人力资源管理和发展的关键和核心，企业绩效管理观念的创新，是增强企业核心竞争力的一个重要途径。自20世纪90年代以来，企业管理日益出现智能化特征，管理方式也随之发生了以“物”为中心的刚性管理向以“人”为中心的柔性管理的革命性变革，同此进一步导致了企业管理概念的深刻变革。不论是什么类型的企业组织，也无论规模是大还是小，组织中的“人”都将决定着组织的兴衰与成败。以人为本的发展观给管理指明确方向，企业的绩效管理必须克服“见物不见人”的观念，树立以人为本的新理念，做到以人为本、科学发展、和谐共赢，真正把员工绩效管理落到实处。一、绩效管理的内涵及实施的必要性（一）全面理解绩效管理 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘员工潜力的活动过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶。它是指从绩效计划（确定目标）到考核标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。1 绩效管理是企业单位人力资源管理制度的重要组成部分，也是一个企业生产经营活动正常运行的支持系统。它将公司与部门、员工个人密地联系在一起，目标是不断改善组织氛围，优化工作环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与事实提供了前提和依据。 （二）绩效管理与绩效考评的区别 绩效管理考评的定义是为了客观评定员工对企业的业绩，而对员工的能力、行为、工作状况和适应性进行观察、记录、并按照一定的目的，进行定期的、有组织的、实事求是的评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的。 绩效管理与绩效考评既有明显的区别又存在十分密切的联系。绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的工同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程，绩效管理较之绩效考评是一个外延更加宽泛的概念。绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与事实提供了前提和依据。2 （三）绩效管理的作用 绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，在企业中具有十分重要的地位秋作用。它在以下管理活动中发挥着重要的作用： 1人员培训与开发的信息反馈 绩效管理信息的重要用途径，是对员工提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中由个人原因产生的缺陷和不足，为人员培训提供可靠的依据。为此，绩效考评可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的考核评价，使人们了解和改正自己的缺点。 2保证劳动工资和报酬分配公平 绩效管理，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬。企业应尽可能使从而充分调动员工的积极性。 3工作岗位调配的重要前提 绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据。通过不同岗位的锻炼，以考察评估其综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度，根据评估结果，将他们安排到最能发挥其能力的岗位上。 4员工提升与晋级的依据 绩效管理还可以作为人员提升与晋级的依据，通过绩效考评活动可以掌握员工各种相关工作信息，如劳动态度、岗位短促度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，企业单位主管可以正确的做出人事决策。 总之，绩效管理作为企业单位的一项基础工作，在人力资源管理中具有极为重要的作用和地位，一个企业无论在什么时候，只要有员工，有管理者，对员工的绩效管理就占有极为重要的地位。从马斯洛的需求层次论中，我们知道，人的最高需要是自我价值得到承认。对员工而言，他们最迫切想知道的是：公司对我的期望和评价如何？我的优秀业绩能获得什么奖赏？当考评具有很高的权威时，员工能确知自己最受公司青睐的地方，并能认清在哪些方面应该加强，从而进行自我调试，取长补短。换言之，如果员工是千里马，那绩效管理就应当扮演伯乐的角色。3二、以人为本的管理理念在员工绩效管理中的地位 1绩效管理理念的变革 一套行之有效的绩效管理制度，能将个人工作表现状况和企业战略目标紧密结合。同时，有效的绩效管理制度能够突现有能力的员工，为企业未来发展储备人才，对表现较差的员工及时辅导、训练，防患于未然。而绩效考核结果正是企业在决定员工升迁、降职、调薪或解雇时所使用的规范、有力的凭证。 经济全球化迅速发展，以知识化、信息化、网络化为基础的现代市场经济蓬勃兴起，企业管理出现智能化特征，传统的“科学管理”日益暴露出它的不足。这种人异化为物的管理，使人处于被动地位，压制了人的积极性和创造性的发挥，在更深层次上成为制约企业管理效益进一步提高的瓶颈。因此它正在被以人为本的新的企业管理理念所取代，这是管理科学向纵深发展的一个崭新阶段。大量实践表明，管理如果不能深入人的内心世界就不可能取得真正的高效益。随着科技革命的加速发展，人的因素即创造性、智慧、个性、才能、综合素质等，在生产经营活动中的作用越来越重要。这就促使企业管理部门不得不日益高度重视人的因素，于是，管理开始从物转移到了人，管理方式也同时发生了相应变化，集中体现为以“物”为中心的刚性管理向以“人”为中心的柔性管理的革命性变革。4 2“以人为本”理论的认识 “以人为本”并不是一个空洞的、抽象的术语，而是有着极其丰富的内涵和实实在在的内容。它的核心就是一切要以人为核心，从人的期望和人的需要出发进行管理。只有最大限度地满足人的需要，才能最大限度地调动人的积极性来提高管理效率。 人都是有情感的，并且都存在需求。美国心理学家马斯洛人类动机理论一书中，详细论述了人类在不同环境、条件下具有五种层次需要，其中第四层次讲的是“尊重”需要。它是指当人获得了生理需要、保障需要、社交需要之后就发展到尊重的需要。在现代社会中，管理者要把握员工的心理需要，实际上是了解人、熟悉人、用好人的重要办法，当行为科学管理出现后，以人为中心的管理思想成为现代管理的主流，表明了人是管理的主体，管理的关键就是要做好人的工作，调动人的主观能动性与创造性的作用。只有把人作为根本，才能依靠被管理的人，去组织协调利用物的要素和其他管理理念，所以要坚持以人为本。 3“以人为本”在绩效管理中的作用 面对越来越稀缺人力资源，许多企业已经意识到：知识时代的竞争实际上已转变为一种人才的竞争。未来能够持续发展企业，将是那些时刻能聚集人才并不断寻求变革、以适应商业环境变化的企业。 做到选对人，用对人接下来的工作就是要通过合理的绩效管理来管理和留住人了，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性的动态管理。它不是传统意义上的管理人，而是利用科学的制度管理人，用合理的激励方法调动人的积极性和创造性。其核心的问题就是如何通过绩效考核来正确运用动力激励人的潜力。 当代管理的趋势是刚性管理和柔性管理结合在一起的刚柔并济的模式。刚性管理实行严格的管理制度和管理法规。而柔性管理是以法服人、以情感人，在企业中创造出一种“家庭式”的氛围，互相尊重。其实两种管理方式各有所长，然而东方管理文化历来重视“人际关系”，为赢得对方的信任进行情感投资。西方来，使之相辅相成，既要注重感情投资，又要靠规章制度和法规。建立标准的绩效管理系统，就能建立双方信任的标准和尺度，同时也能更好的尊重人。如果工式激情被调动，也就能创造更多的成功。现代管理理论认为，一个工厂、公司最大的资本就是人而非物质。要提高人们的劳动热情，并取得好成绩，关键在于依靠绩效考评机制，激发起人们的行为动机，调动职工的能动性。5 4分析成功企业运用“以人为本” 许多成功的企业背后都有自己独特的企业文化背景和它们人力资源管理方式，成功的企业，都建立了以人为本的完整概念，使标准和制度成为了激励因素，充分调动每个职工的能动性，发挥其主动性。具本做法是：把职工看作是公司的一分子，尊重每个职工的人身自由，认为公司最大的资本是人，而不是机器和资本；有激励才能发挥职工的潜能，从职工利益出发，参加职工俱乐部的各种联欢活动，做员工的知心人，而不是监工；尊重职工人格，反对以残暴行为来侮辱雇员，真诚地尊重员工的权力和自尊，并对职工进行培训，提高员工的业务能力。6 三、我国中小企业实施员工绩效管理存在的问题及原因 一）我国实施绩效管理存在的问题 随着中国社会主义市场经济的逐步建立、建全与完善，西方现代人力资源管理理念和人力资源管理技术体系引入中国企业人力资源管理。而绩效考核则是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节。国内越来越重视绩效管理，并且在绩效管理工作投入了大量的精力，但是在实践中仍然存在一些问题。 1绩效管理的错误理解 国内许多企业的管理人员认为年末真写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达到成绩及有效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。7 2错误的引入绩效管理系统 许多企业认为绩效管理这个系统一定是非常有效，然而实际上，许多企业在引入绩效管理之后发现效果并没有他们想象的那么好，甚至产生负面影响。究其原因是绩效管理独立于企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程。而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥，有效的管理系统必须是最适合企业文化的组织结构。向员工传达企业的价值观、远景和战略目标。给员工描绘企业的图画，激励全体员工为达成企业远景和战略目标而努力。因此在引入绩效管理体系之前，应该先对组织的现状做一个分析和思考企业适合哪种绩效管理模式。 3片面夸大物质激励的作用，忽视员工精神与心理需要 当前国内企业绩效激励的一个非常显著的特征就是单纯采用物质激励的方式激励员工，绩效考核的结果直接与薪酬挂钩，企业对薪酬的理解还停留在工资、实物发放等物质激励的层面上。而并未从实质上对工资的真实定义和作用进行全面认识。导致大量的内在绩效激励方式，如改善工作环境、提供良好的培训和晋升机会、构建和谐的企业文化、塑造相互配合的团队合作精神以及企业对个人的表彰、谢意等被绩效管理所遗忘而未被采用的管理成本。而且可以对显性的货币化绩效激励方式起到有益的补充。 4员工缺乏工作积极性 国有企业改革进入攻坚破难阶段以来，人的问题一直是困扰改革深化的最主要障碍。改到难处是人员，由于平时对职工考核主要凭“打钩”等单一的出勤考核方式衡量业绩，随意性很强。出现了有些职工技术好、打分却偏低等现象，来严重挫伤了职工的工作积极性。另外，在职工的评优、职称评定等方面对职工业绩的衡量缺乏客观标准，存在着许多不能公平公正甚至送人情等现象，由于缺乏客观的员工绩效管理，激励机制不健全，分配档次没有拉开，员工积极性得不到充分发挥。8 二）我国企业实施绩效管理中存在的问题 1绩效管理体系不完整 绩效管理体系是一个完整的系统，绩效计划、绩效管理的实施、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用构成了完整的绩效管理系统。在每一个循环中任何环节的缺失或不完善都会导致绩效管理水平低下。许多企业的经营者对于绩效管理理念认识不完善，简单的把绩效考评等同于绩效管理，使他们的绩效管理在应用中未得到充分的发挥。 2绩效管理体系与企业发展战略脱节 以战略为导向的绩效管理体系强调绩效管理的全过程，并以实现企业战略为终极目标，战略导向的绩效管理不仅强调短期的绩效水平，而且还考虑企业的未来成长。不仅考虑财务指标还考虑赢得未来的非财务指标，即包括顾客满意度和员工的积极性，员工工作效率和潜力挖掘等指标。另外由于缺乏专业的人力资源管理人才，企业往往缺少工作分析，或工作分析没能充分体现企业的战略目标。缺少科学的工作分析而建立的绩效管理体系必然偏离企业战略的轨道。 3局限于传统的绩效考核 传统的人力资源绩效考核只注重财务考核，对顾客服务满意度、内部流程优化、企业学习与成长等指标较少关注：企业考核管理工作的多头领导，考核管理责任落实不到位；考核没有严格规范的流程体系，部门考核与员工考核联系不紧密；考核结果没有与部门、分公司员工薪酬福利分配紧密结合；关注企业短期经营发展行为，对提升企业长远核心竞争力指标较少关注。而现代人力资源绩效考核体系除注重财务效益指标外，开始注重考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标；对公司绩效考核工作归人力资源进行管理，落实考核管理责任；建立严格的企业分级考核组织体系与流程，部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩；考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合；关注企业长期经营发展，注重全面提升核心竞争力指标。9四、如何把握“以人为本”在绩效管理中的实施1传统思想，树立以人为本的中心思想新观念，考评与激励相结合绩效考评只是手段，其目的关键在于尊严和价值的充分尊重和肯定，有赖于对人的正当的生命状态的充分理解和满足，这也就是马斯洛的需求层次理论的精髓所在。只有坚持以人为本，才能充分调动员工的积极性和创造性，才能够使每一位员工的生命活力得到完美地展现和伸张。真正体现多劳多得，通过经济杠杆和利益驱动，调动员工的积极性、主动性、创造性。凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业把自己进行考核，用竞争来督促、鞭策员工，激励员工学习先进超越先进，在这样的压力和激励下，工潜在的工作热情会激发出来，从而促使企业的发展。只有这种以人为本的管理理念，才能够真正体现出对员工的终极关怀，因而它也就能够在最大限度内使员工的创造能力得到最大化的激励和发挥。102绩效考评与用人相结合，确立整体和谐的管理措施随着科学技术的发展，其生产的社会文化、分散化和网络化程度日益提高，企业组织的复杂化、个体成员的丰富性也日趋膨胀，企业管理的整体性要求随之也越为越高。通过考核能够及进发现能力突出的员工，为企业发展储备人才。美国百事可乐公司的管理人员通过考核被分为四类：第一类，最优秀者，将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。很多企业在绩效考核的基础上建立了“能者上，庸者下，平者让”的动态机制和末位淘汰机制等，对人才的任用摒弃传统的考核任命方式，代之以具有竞争性和动态性的优胜劣汰机制，有利于人才的更合理有效使用。所以说，员工绩效考核是“量才”、在“量才”的基础上，更要懂得求才、知才、育才、励才、爱才和用才。3绩效考评与培训相结合，完善员工发展需求科学发展的本质是以人为本，它所追求的两大规范性目标是和谐发展和可持续发展。为了追求这两大目标，必须承认一个事实，即企业管理者与员工的利益是一致的，劳资双方互为依存，因此必须荣辱与共、风雨同舟。企业对员工进行全面培训，形成相对稳定而过硬的一技之长；要定期对员工进行翔实而准确地评价和逐级提拔，使他们的内心始终都涌现出通过自己努力实现晋级晋职的希望和信心。通过考核能够及时发现表现较差、能力欠缺的员工和员工的某些弱项，更有助于根据“缺什么补什么”的原则，并能够顺应社会发展，科学进步的趋势，及时加以辅导、培训，从而提高企业员工的整体素质，而员工正是企业生产发展最宝贵的资源和兴衰存亡的根本。114与员工建立有效的双向绩效沟通，及时反馈信息只做到考评而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通才可以让被考核都了解自身绩效，找到工作的不足之处及改正方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到目的。绩效沟通是绩效考评的重要环节，有效的绩效沟通不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一级绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更加努力工作。125科学地运用绩效考评结果，总结管理成果绩效考核结果能够有效促进绩效管理过程中总结工作的进行，将考评数据作为指定新的测评标准的依据。并且总结数据应用到各项管理工作中，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平。如此绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展，有所创造，有所前进。实现企业策略和目标的一切核心因素都集中在“人”的身上。更多绩效管理动态发展和概念实施，必将给企业管理者以更多的思考和启示。希望企业主管能够在动态的环境变化中通过绩效管理取得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保持人的绩效管理取得更