人力资源二级知识点--口试-技能适用

发展型、稳定型、紧缩型；短期战略，中期战略，长期战略；战略制定战略实施战略评价战略管理过程人力资源规划企业经营环境变化组织内部环境变化企业发展战略变化简单结构职能制结构事业部制结构矩阵结构战略经营网络型结构企业战略变革内容：技术变革、结构变革与人事变革变革模式：三阶段解冻、改革、再冻结计划性模式-分享式模式组织变革组织结构人力资源战略提供人力资源信息并分析影响供求平衡因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理定性：竞标法与德尔菲法定量：时间序列分析法、移动平均法预测人力资源需求影响因素：企业发展战略企业管理现状清查内部人力资源情况人力资源规划如何供求平衡：建立人员数据库进行人才储备制定人员接替计划制定关键人才晋升图供给预测技术：内部：马尔可夫分析法、管理人员接替法；外部市场、人力资源中介等预测供给，确定招聘需求与其它规划相协调评价规划结果合格人力资源规划的判断标准：五要素模型；内部一致性模型产出、投入、过程及关联因素工作分析方法：工作轮换工作扩大化-横向工作丰富化-纵向工作专业化工作再设计岗位说明书关于任务、职责以及责任的清单工作描述人员完成工作应该具备的知识、能力、技能以及其他特征的清单职务规范观察分析、工作日志、访谈法、问卷调查法及关键事件法工作分析方法思想：以任务为导向；以人为导向；以团队/价值为导向层面：企业重组-业务、财务及组织企业流程再造缓解工作压力来源、症状、方法建立步骤：定义绩效标准；选取分析绩效标准样本；获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据；建立岗位胜任力模型；验证岗位胜任力模型人力资源规划招聘与配置岗位胜任力模型需求分析供需预测一、招聘招聘准备招聘人员策略、地点策略、时间策略招聘策略招聘需求内外招聘优缺点；内外招聘相结合；招聘计划招聘来源内部招聘方法：晋升、职务调动、工作轮换内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐。招聘渠道外部招聘渠道：人才交流中心；招聘洽谈会；传统媒体；网上招聘；员工推荐；人才猎取；作用：在工作分析中的作用；在人员选拔中的作用；在员工培训中的作用；在绩效考评中的作用；在员工激励中的作用岗位胜任分析与工作分析区别：研究对象不同分析的能力不同；表现内容不同战略意义不同人员选拔方法：结构化面试STAR原则，背景、任务、行动、结果；-结构化面试含义，面试题目类型，面试过程；追问策略评价中心技术-文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈；-含义，经常使用的测试方法招聘实施人力资源测评方案：1、确定测评目的2、选择测评方法：心理测验、结构化面试、评价中心技术 原则：科学原则、人本原则与权变原则。3、实施测评4、分析测评结果5、人事决策与建议招聘风险：招聘成本的回报风险；招聘渠道的选取风险；人才辨别的测评风险；招聘回复的速度风险。招聘评估控制招聘风险的方法：1、 履历分析；2、 背景调查学历、个人资质及个人资信，雇员忠诚度；方法：委托中介；曾经就职的公司；档案管理部门员工调配二、配置调配原则：因事设人；用人所长、容人所短；协商一致；照顾差异。调配类型：工作需要、调整优化、照顾困难；落实政策。晋升意义： 经常保持人事相宜；激励员工进取；使员工队伍保持活力晋升原则：美国功绩晋升制；日本年功序列制；企业员工：德才兼备；机会均等；民主监督；阶梯晋升与破格录取相结合；有计划替补和晋升原则晋升方式：选任制；委任制；聘任制；考任制；员工晋升离职原因分析：个人原因；组织内部原因；组织外部原因离职员工关系管理：建立程序化沟通；分析关键因素；值得关注的问题离职面谈：快速做出反应；保密；为员工解决困难，争取他们回来三、员工离职管理降低员工流失率的策略：1、 进行员工稳定性分析；2、 控制流动从招聘开始因事设岗；确定与考察应聘资格；工作环境适应培训；合理利用试用期；转正考评。3、 进行物质激励措施支付高工资，改善福利措施4、 进行精神激励措施满足员工干事业的需要；强化情感投入；诚心诚意留住员工。培训与开发新趋势：培训目的培训组织培训效果培训模式培训与开发三层面：企业发展战略；工作与任务分析；人员分析一、培训与开发步骤方法：现场观察法；问卷调查法；阅读技术手册；采访专家培训需求分析做好培训前期准备工作：建立员工培训档案；同其它部门人员保持密切联系，获取更多信息；实施程序分析与输出调查结果实施调查工作制定培训需求调查计划：访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法，档案资料调研法。计划内容：目的、原则、培训需求、培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式与方式、培训教师、培训管理者、考评方式、计划调整方式、签发人等。制定计划步骤：1、 根据需求分析结果，制定初步计划；2、 管理者进行审批；3、 确定培训教室和教材；4、 行政后勤保障场地、设备等设施；5、 培训部门确定培训时间表和内容并下发给相关部门培训计划制定培训模式学习型组织的培训模式；高级主管培训模式；系统型培训模式；高级杠杆培训模式；过渡型培训模式；持续发展型培训模式；培训与开发制度：新员工入职培训制度；岗位培训制度培训考核评估制度培训机构内部管理制度培训奖惩制度培训方法基本方法：讲授法实践法-工作指导法，工作轮换法；特别任务法，个别指导法自学法模拟法游戏法拓展训练网上培训能力开发的方法：分析判断能力-案例研究法管理能力-监督能力提高法，管理者训练开发创造力的方法-头脑风暴法，川喜二郎创造力开发法，假想构成法人际沟通能力的培训-敏感性训练法，交往分析法，面谈沟通训练行政后勤部门做好服务工作；培训期间做好纪律管理，如签到，出勤等规定。培训实施课程结束时学员-课程/老师满意度反应评估课程进行时/结束时学员-内容/技巧/概念的吸收与掌握学习评估培训效果评估学员-内容/技巧/概念的吸收与掌握行为评估三个月或半年后半年或一年后培训-企业业绩带来的影响结果评估=55，计划好退休，转向咨询工作职业后期阶段纵向发展模式：垂直方向，有晋升机会；横向发展模式：公司内部不同部门轮换，或职业专家道路；螺旋发展模式：对员工进行开发，使员工对职业拥有更强的控制力。 明确自身兴趣和技能的优劣势； 制定并执行包括工作辅导/轮换和正规教育在内的开发计划。职业发展模式1. 员工个人对自己的能力/兴趣以及职业发展进行分析和评估；2. 组织对员工个人能力和潜力/兴趣和爱好等进行评估；3. 组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇；4. 提供职业咨询；5. 设定职业目标；6. 制定职业发展行动计划职业生涯管理程序绩效管理绩效管理系统流程组织目标分解依据岗位职责说明书组织目标分解绩效计划1、 绩效计划是关于工作目标和标准的契约：包含组织部门目标，上一年工作目标，个人目标2、 工作目标及其衡量标准：a) 个人目标应与团队目标一致；b) 员工与主管共同参与工作目标设计；c) 目标表述应该简洁明了，符合SMART原则：special,准确界定measurable,可测量agreed,双方认可realistic,可达到并富有挑战timed日期明确规定的。d) 确定主要目标：5-7个e) 每一个目标都有可衡量的标准3、 发展目标及其衡量标准；4、 绩效计划是一个双向沟通的过程；5、 参与和承诺是制定绩效计划的前提制定绩效计划的程序：1、 准备必要地信息2、 确定绩效计划沟通的方式-员工大会，小组会和面谈3、 进行绩效沟通-平等原则，信任原则，协调及共同决策原则4、 确认绩效计划收集方法：观察法，工作记录法，他人反馈法绩效信息的收集持续的绩效沟通：正式沟通方式：书面报告，会议，正式会谈；非正式沟通方式：走动式管理，开放式办公，工作间歇的沟通，非正式会议。绩效沟通绩效实施与管理绩效实施与管理的误区：太看中计划和考评，过多关注员工的表现和细节绩效实施与管理的形式：辅导，咨询，进展回顾比较法绩效考评量表法关键绩效指标360度绩效考评法平衡计分法直接排列法，间隔排列法，配对比较法，人物比较法，强制分配法特征评核表，行为评核表编制关键绩效指标：罗列指标，筛选指标（SMART原则），设置权重，修改确认维度：财务方面，客户方面，内部经营过程方面，学习和成长方面程序：员工自我-上级-下属同事客户SMART原则：specific具性,measurable可测量的,attainable可实现的,reaclis现实性t,timed-bound时效性改进内容：有待发展的项目，发展这些项目的原因，目前的水平和期望达到的水平，发展这些项目的方式，设定达到目标的期限员工与主管进行沟通；员工与主管就差距进行原因分析；选取目前工作中最为迫切提高的项目制定提高这项项目的方案列出个人发展所需的资源制定绩效改进计划程序绩效反馈制定绩效改进计划员工发展计划培训薪酬调整，奖金发放，人事变动等考评结果适用绩效考评误差：对比效应误差首因效应误差晕轮效应误差与我相似误差中间趋向误差过分苛刻误差归因误差工作性质影响误差企业情况误差，技术困难补充：绩效管理定义：是一个持续的交流过程，该过程由员工与其主管之间达成的协议来完成，并在协议中对未来工作达成统一的目标和一致的理解，将其可能受益的组织，管理者及员工都融入到绩效管理中。即，绩效管理是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效，实现企业目标，促进员工发展的目的的管理过程。绩效管理内容：业绩考评，能力考评，态度考评，潜力测评，能力开发卡，适应性考评及适应性卡。绩效管理与绩效考评的区别：两个过程的人性观不同，作用不同，涵盖的内容不同，两个过程的输出结果不同，侧重点不同，参与方式不同，达到的效果也不同。薪酬福利管理薪酬理论需求层次理论，双因素理论期望理论，公平理论战略性原则，内求公平原则外求竞争原则，激励性原则经济性原则薪酬制定原则薪酬总额提成方式：自下而上法，自上而下法。薪酬总额测算：1、 根据薪酬费用比推算总额2、 根据盈亏平衡点推算薪酬费用比（边际盈利点，安全盈利点）制定企业薪酬战略进行工作分析方法：定性（排列法，分类法）+定量（要素比较法，要素计点法）进行岗位评价薪酬制度设计调查程序+调查方法市场薪酬调查薪酬总额：固定薪酬刚性预算；可变薪酬弹性预算薪酬预算管理薪酬定位领先政策，追随政策，低靠政策薪酬水平政策薪酬结构设计政策调节：薪酬关系政策+薪酬激励政策薪酬制度实施与修订薪酬制度：1、 技术等级薪酬制2、 职务等级薪酬制3、 结构薪酬制4、 岗位技能薪酬制5、 提成薪酬制6、 谈判薪酬制工作者由工作本身获得的满足感内在薪酬薪酬理论知识外在薪酬薪酬体系：薪酬类型：绩效、技能、年功、职务、结构薪酬。津贴：地域性津贴，生活性津贴，劳动性津贴。福利：福利设施，补贴，教育培训，离退休保障，医疗保障，带薪休假。直接薪酬、间接薪酬非财务薪酬薪酬调整：奖励性调整生活指数调整效益调整工龄调整支付方式：计时、计件，奖金，津贴等党支部定期召开全体党员会议，学理论，明方向。统一思想，振奋精神，找差距，重落实。全校34名党员分布到各部门、各年租，重点抓思想建设the Department during a visit to the camp, a few shells of explosions were heard in the distance. Back to Headquarters, Zhu Xi staff was informed by the Department to strengthen alert, watch, place to rest, for night operations. Near 9 oclock, attack the elves have on the formation of Zhong Jia DUN encirclement. Southeast corner of sudden intense machine gunfire were heard, energize sent a platoon of Shao and attacked the enemy, fighting more hotly, gunfire was tight for a while. Troops were the shock seemed a bit out the chain of command. Offensive Zhong Jia DUN elves, planes covered in the air, river patrol boats, with the, to heavily guard the way to the village of only access-a stone bridge and a path. Under heavy fire against the enemy troops has been disrupted, Zhu Xi himself Despite repeated organizing death squads under the, but terrain unfavorable, enemy fire is too strong, paid a very high casualties and tremendous power again, and finally failed. Second head of mission and Deputy Commander Wang Hesong remnants kill one and five Fan Chunsheng, head of rates of Hades and survive. Qiu Acai Commander Zhu Xi in local farmers risking de