华为平衡记分卡指标设计.

华为平衡记分卡的指标设计,一、财务方面,1.1、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率=净利润/净资产1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用,一、财务方面,1.2、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产1.2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值1.2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值,一、财务方面,1.3、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率=总负债/总资产1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值1.3.3速动比率=速动资产/流动负债1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债1.3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本,一、财务方面,1.4、衡量发展能力的指标1.4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产,一、财务方面,1.5、常用其他财务指标1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数1.5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值1.5.7附加价值率=附加价值/总产值,6、财务方面指标的讨论,企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。成长期维持期收获期,成长期财务指标特征,成长期特点：开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率,维持期财务指标特征,处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。例如：经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化,收获期财务指标特征,处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：投资回报率经营收入经济附加价值,7、战略性财务的重点,战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等,2）降低成本，提高生产率成长期：收入/员工维持期：与竞争者的成本比、成本降低率间接开支降低率收获期：单位成本降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。,3）资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率收获期：回报、投入资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）,例：现金周转期,采购、生管,业务,向供应商购买原料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,120天,45天,存货天数,应收帐款天数,应付帐款天数,60天,现金周转期,60天,采购、库储、财务,业务、财务,1、客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率,二、客户方面,从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获得的利润率,顾客满意度,二、客户方面,1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为,市场细分为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力,（一）顾客核心的成果量度,2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率,二、客户方面,2.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率Q3.在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q3-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q3-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？,二、客户方面,（一）顾客核心的成果量度,（二）顾客价值主张,1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉,二、客户方面,顾客构面,（二）顾客价值主张,2.3.1产品和服务的属性2.3.1.1功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2时间2.3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好2.3.1.3品质2.3.1.3.1每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2服务保证,何谓服务保证？,1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因,（二）顾客价值主张,2.3.1.4价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2品质/验货/退回/再验2.4.2.3交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率顾客关系回应时间、交期、购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格,例,卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力,二、客户方面,（二）顾客价值主张,2.3.3形象和商誉,例,知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴,所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系,二、客户方面,满足顾客需求,三、企业内部流程构面,辨别市场,创造产品和服务,生产产品和服务,递交产品和服务,认识顾客需求,服务顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,三、企业内部流程构面,内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）,第二阶段营运流程（短波）,第三阶段-售后服务流程,1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求,1.制造并速度产品和服务给顾客,1.后继为顾客效劳,例,超微半导体创新流程的量度,1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间,收支平衡时间的量度,061216182430323642,1,10,100,$1000,1,准备上市的时间研发产品或服务,制造销售,市场调查,投资,利润,营收,收支平衡时间（BET）,累计成本和营收,时间（月）,开发后至收支平衡,企业内部流程构面第一阶段-创新流程,产品开发流程的量度,1.成果量度1.1上市时间2.绩效驱动因素2.1产品初次设计即完全符合规格的比例2.2产品初次设计至量产的变更设计次数2.3设计错误造成的损失占营收的比例,3.收支平衡时间（break-eventime,BET）3.1用来衡量产品开发周期的效能3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间3.3强调产品开发效率3.4强调获利能力（销售利润开发成本）3.5强调时间，抢先推出/加快回收,Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,制造周期效能（ManufacturingCycleEffectiveness）,MCE加工时间（processingTime）产出时间（ThroughputTime）,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,储存时间,等候时间,移动时间,检验时间,加工时间,无效时间,无效时间,95,5,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,4.1.3衡量指标,MCE1,一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,4.2.1衡量流程的品质-制造业4.2.1.1每百万个产品的不良率4.2.1.2良品率4.2.1.3废料率4.2.1.4废品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退货率,4.2.2衡量流程的品质-服务业4.2.2.1让顾客久候4.2.2.2提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顾客4.2.2.6沟通不良,Q12如何衡量一个品质计划是否成功？A12不能只看出厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格率变化，并且一次就完成顾客的需求,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,品质不是检查出来的，而是做出来的,4.2.3品质绩效驱动因素4.3衡量流程的成本作业制成本（Activity-BasedCost,ABC）分类/分录依管理需求细分,一次成功率,作业制成本和平衡计分卡的关系,作业基础成本法（Activity-BasedCosting,简称ABC）的功能：,1.帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。2.显示出个别产品真实的盈亏数字。3.为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。4.在生产过程及市场策略上也有同样的作用。,运用ABC帮企业找出下列问题的解答：,1.某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？2.非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？3.如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？4.公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？,ABC制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助管理者做决策的制度。,企业内部流程构面第三阶段-售后服务流程,1.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间,1.1.2一次成功率,1.2.3流程效率,1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间,四、学习与成长构面,协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者1.成果量度1.1员工