浅谈物质激励和精神激励

浅谈物质激励与精神激励论文摘要：近年来，中国企业发展很迅速，很多中小企业可以说是“拔地而起“，但是很多企业也由于管理上存在的问题而迟迟得不到好的发展机遇，激励作为企业管理的一种职能应用于企业的管理之中，激励是根据具体的目标，通过满足人的各项需求，有效启迪和引导人的心灵，从而激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满活力并朝着目标前进。因此激励是一种目的性很明确的管理活动。在我国，由于大多数人的物质生活水平还不高，采取物质激励的效果可能会好于精神激励。本文分析了我国企业管理中激励机制存在的问题和解决方案。关键词：物质激励，存在问题，调整策略，精神激励，精神激励机制英文摘要：In recent years, the rapid development of Chinese enterprises, many small and medium enterprises have developed rapidly, but also as a result of a lot of management problems and delays are not good opportunities for development, enterprise management incentives as a function of applied management , the incentive is based on specific objectives, by meeting the needs of people and effectively inspire and guide the human soul so as to stimulate peoples motives, and tap the potential of people so full of vitality and progress towards the goal. So inspired is a very clear purpose of the management activities. In our country, as a result of the material standard of living of most people is not high enough to take the effect of material incentives may be better than spirit. This paper analyzes some of Chinas enterprise management incentive problems and solutions.Key word：Material incentives，the problem exists , adjust the tactics，spirit is encouraged, spiritual incentive mechanism前言：当前，中国经济正处于转型重组的关键时期，国有企业改革从放权让利到利改税，从经营承包到现代企业制度，其中虽有很多成功的事例，但在建立先进的管理体制方面仍显得困难重重。政府不可能直接经营管理如此之多的企业，只有通过经营者经营，因此存在着所有者和经营者之间的利益冲突。而私营企业在逐渐成熟的过程中，也必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离。经营者被假定按照所有者的利益来行为，但通常二者的利益又是不完全一致的。解决这一代理问题的方法之一是建立一种高效的激励机制，激励企业管理者和员工的积极性，充分发挥其创造性，实现所有者利益最大化。现代企业的激励因素主要有与业绩挂钩的高收入、较高的社会地位、完善的社会福利保障制度、持有股票期权和各种奖励与表彰等。在当前的中国，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”一, 中国企业物质激励存在的问题及对策 中国的企业可以分为国有控股企业和民营企业。在这两个之中，国有企业的物质激励和民营企业的物质激励有很大的不同。国有企业可以说是精神激励始终大于物质激励的，而且精神激励并不一定会给员工升职什么的。国有企业要完成一项工作多数靠人际关系。民营企业中一个员工的受重用程度是看这个员工的个人能力的。而很少牵扯人际关系。国有企业的物质激励的力度远远小于民营企业。而民营企业又太过于依赖物质激励。这个可以说是中国的特有的“企业文化“的一部分吧。误以为薪资是所有问题的答案。优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等不同员工能被激励的方式不同，例如年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工可能比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，年纪大一点的员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工之间的不同。我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律发给发给高工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越干越没有积极性，企业越办效益越差。而临时工的又不愿意进来。最终就是倒闭的下场。虽然大多数中国国有企业和民营企业都对采用最好的奖金激励计划给予了充分重视，然而在实行“西方式”管理模式的热潮背后，许多中国企业只是单纯的照搬西方的模式而忽略了西方的最优机制，这正是一种错误的“拿来主义”。以下是中国企业中普遍存在的一些问题。一方面，中国企业在应用奖金计划的时候不能结合企业发展战略，也没有能融入整个企业的管理体制之中。设计错误的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，这样无疑对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。实际上，激励计划的目的不纯粹是为了对个人绩效的评价而设计的，更深层次的目的是为了有效地推动个人的积极的表现，引导企业全体员工齐心协力共同朝着企业发展的大方向上前进。另一方面，中国企业没能选择正确衡量标准作为奖金发放基础，激励的方法与股东所追求的价值脱离。许多企业实际上是在奖励那些不利于企业的行为。显然，这样下去他们的发展目标也将出现偏差，业务和财务目标并没有引导企业生产朝效率增长和创造高价值的最优方向发展。实际上，考核指标和相关的激励机制从根本上来驱动经营者的行为，所以制定正确的考核指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素。许多企业通常根据年度预算利润的完成情况发放年度奖金，这种做法会使企业管理者一味的追求短期成果，而不能充分重视企业的长期发展，甚至不愿在35年内能获得更大回报的项目上投资。而当企业以市场份额、销售额和利润作为主要考核目标时，由于传统会计制度的缺陷，这种“年底游戏”也使企业所谓以“业绩“为基础的报酬激励机制付诸东流。另外，大部分公司的管理者的工资和奖金不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。2001年一些权威的企业家收入调查显示，国有企业总经理收入年薪在2万元以下的竟占42%，89%国有企业总经理年收入在10万元以下。低薪企业制度貌似降低了股东成本,实则造成经营者责权利失调，经营者的价值没有得到应有的体现和认可，其积极性和智慧无法得到充分发挥。企业代理成本高昂，出现这类问题，最终使得股东利益没有得到保障。当经营者的经济利益不能充分体现时，其追求地位和资源支配权的欲望必将膨胀。某一特大型烟草集团总裁出现在退休前贪污公款，部分原因是其正当收入过低，这和企业的物质激励有必然的关系。企业中出现这些不必要的问题的其中一个重要原因是人们通常把激励支出视为一项不必要的费用。从某种角度看，这种看法是对的。如果资金和激励支出无法改变行为或提高公司业绩，那么它们的确是一笔巨大的浪费，甚至可说纯粹是花钱不讨好。然而这种情况是可以改变的。其中一种解决方法是让经营者分享该公司业绩和利润增长的份额，奖金必须反映由企业内员工的智慧、努力所创造的额外财财富。奖金的多少取决于员工为公司创造了多少的财富。所创造的财富越多，奖金数额越大，企业各相关人获益就越多。问题关键是是如何实现员工奖金与企业真实业绩改善和财富创造相一致性的问题，如何创造有效的企业管理机制。现在许多上市公司开始在激励机制方面进行一系列的尝试，但效果不是十分理想。如华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制，但其预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性；东方创业实行了收益风险对等的风险基金，有长期激励的效果，但由于激励是基于目标税后利润指标，也存在我们前述的错误的衡量标准问题；清华同方、永生股份等推出了期股期权方案，股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，它们对中层管理人员和员工的激励效果并不明显。 在这方面，不断有一些新的尝试出现，例如EVA激励计划，有效地将管理者和员工获得的奖励性质的报酬与他们为所有者创造的财富紧密相连，既体现员工的价值，又保障股东利益，实现一种股东、员工双赢的激励机制。当然，只是追求通过日常工作和重大的决策取得能带来奖金回报的成果，其他的工作一概不管的话，那么，再好的激励计划也没有用。所以，企业应经常进行财务管理培训，加强激励计划沟通，这才是解决问题的关键。另外，由于根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在激励体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面推行的激励计划很难达到理想的效果。二，中国企业精神激励存在的问题及对策一方面中国企业的精神激励很多都是在员工取得成绩之后加以口头表扬而职位，官阶并没有实质性的变化。这样的精神激励并不会产生多大的作用，这种现象在国有企业之中尤其明显.而民营企业中又是一种物质奖励大于精神激励的状态始终不能让公司达到一种人人众志成城的状态。另一方面，很多企业中存在不公平的精神激励，比如说一个工作同时有三个人来做，其中一个人策划一个人跑前跑后的忙活，第三个人只是处理善后工作，这三个人最终同时完成了这一项工作，明显的三个人的工作性质有本质的区别而且工作量也有本质的区别。但是老板在奖励的时候搞“平均主义“。忽视员工工作的多少和好坏。一律采取同样的奖励。这样肯定会挫伤员工的积极性的。还有就是中国很多企业是家族性质的。其中公司的关系错综复杂。政策不透明规定和规定不切实。使公司纪律形同虚设。员工必定会对此大为不满。从而导致影响工作激情。此外还有一种精神激励方式是：单位评先进。这样的方式看起来很激情。但是众所周知，评优不评优这并不是和个人业绩挂钩的很多都是凭关系平人情。这样的精神激励往往反而会起到反作用。并且这样子的精神激励也是激励对象不明确更何谈精神激励的效果。最后一点还有的企业甚至是忽视精神激励的作用。这种现象大多数出现在民营企业之中。部分民营企业中把精神激励转化为物质激励。这样虽然短期效果明显。但是也会使员工缺乏一种本身的责任感。使他认为在公司的位置如何都行赚到钱就行了。这样子员工在做工作的时候会对公司的声誉，效益等等不重视，甚至是忽视。这不利于公司的发展。恶性竞争式的激励。许多在给予员工精神激励时，为了防止出现大锅饭式的局面，只是针对个体进行激励。就像在打麻将一样轮流坐庄式地享受，但是许多个人的优秀业绩确实是建立在工作团队的共同努力基础之上的，过分强调个人的业绩并据此进行精神激励，可能会导致团队成员之间的恶性竞争，从而破坏良好的工作氛围。其原因在于团队成员间的羡慕会转化成学习、追赶的动力，也可能会演变成嫉恨、敌视的心理，甚至出现污蔑、使绊、相互拆台的行为。这样子的恶性竞争到头来损害的始终是整个企业的利益。就是所谓的没有对外部形成一定的势力在内部就开始了内讧。这样子的竞争始终是不会有好结果的。管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。对于民营企业，企业主尤其是家族企业的企业主要加强与非家族成员经营者或者员工之间的的沟通，在企业重大决策上多重视非家族成员的意见，努力营造民主决策的氛围。沟通与交流是增进相互之间信任的有效方式，尤其要利用非正式场合的交流与沟通，如私下聚会，休闲活动等，营造一个有利于沟通的氛围。应该给员工或者经营者一个良好的培训和再深造环境，让员工得到良好的深造机会。这样的话就可以使员工看到未来的希望和继续做下去的动力。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待