管理者角色定位与职业化塑造.ppt

经理人职业塑造,张锡民副总裁手机mail:zxm2网址：,本课程学习的方法,教和学共长,现状,问题,原因,改进,交互式讨论,交互式案例讨论的方法,1.分成四组，每组大约五人左右2.选出组长：利用“就是他”的方法3.组长带领组员按老师要求进行案例讨论和交流要求深层次挖掘意识和观点不少于三点的总结，并要结合本企业工作实际4.每组选出一代表上台发表主流观点，每组还可上台另一人员，发表非主流观点5.全体人员的观点碰撞：可自愿发表点评6.老师点评总结,引子案例：刘力经理的当官情结困惑,如果您正在苦恼,面临企业激烈竞争，如何提升管理人员素质？,引子案例：刘力经理的当官情结困惑,刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：,l以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。l下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。l刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好l事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。,引子案例分析：刘力经理的当官情结困惑,1刘力面临这些问题的原因是什么？2刘力该如何面对这些问题？3刘力需要得到什么帮助？,4.管理者的三种心态,(1).技术专家心态(2).管理者心态(3).领导者心态,开篇游戏：齐放竹竿游戏,领导和管理能力？,1.成功领导/管理能力的要素,角色认知：认清自己是领导者和组织者时间管理：深刻理解时间成本的重要性管理沟通：做正确事的前提有效授权：发挥每个人的才智目标管理：有统一目标才能形成一个有效的组织绩效评估：奖优罚略是组织进步的保障工作辅导：学习型团队的倡导者有效激励：人是需要鼓励和刺激的。,2.如何做一名合格的管理者图示,管理沟通,主要讲解哪些问题,第一章管理者的角色认知和定位第二章职业经理的素质和能力风范第三章管理者的“穿透力”素质培养第四章管理沟通的方法和技巧第五章有效激励的方法和技巧,第一章管理者的角色认知和定位,一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论,(1).角色的概念个人（的组合）就是社会。人类社会中的人们必须成为各种各样、千姿百态，但又整齐划一的“人”，必须成为各尽其能，职责分明但又相互协调的“角色”。他，别无选择。,美国人“好公民”角色定义,让我们来谈谈一位美国人给“好公民”这个角色下的定义：“好公民与其祖国的关系恰如儿子与母亲的关系。他服从她，因为她是他的长辈，因为她蕴含着大家的憧憬，因为她生下了他、养育了他；他无限地崇敬她，把她珍藏在自己心灵的最深处；他让崇敬和羡慕的烛光永远在她面前闪烁；他为保卫她而抗击一切敌人，虽死犹生，重如泰山。最要紧的是，他对她深深爱戴，毫不夸耀，他深知，他和别人共享着这个荣誉，他自己有着他对她的无与伦比的爱，发自他内心最深处的爱，而她以同样的方式回敬这种爱。这，就是一个好公民。多有这样一些好公民，我们的共和国就能繁荣兴旺。,马克吐温“国会议员”角色定义,有一次，马克吐温在回答记者提问时，说:“美国国会有些议员是婊子养的。”当时，引起了所有议员的抗议，并要求马克吐温必须赔礼道歉，否则要诉诸法院。过了几天，马克吐温在报纸上发表了一篇文章，表示自己的诚意：“日前，在酒会上说美国国会议员中有些人是婊子养的。今天，我表示纠正：美国国会议员中有些人不是婊子养的。”,(2).角色：社会控制社会通过角色对人的行为加以控制，角色就是社会限制人们随心所欲的一种手段。个人在社会提供的多种角色面前是可以选择的，而且必须选择，有的角色则别无选择地必须承担，这是社会发展的需要。角色从个人角度看是一系列具有常规程序的行为，是个人心理对社会规范的认同，是一种身份、地位、道德、修养、个人素质；从社会角度看，角色是社会结构的组成，是社会规范，是社会关系及社会对个人的期待。,一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论,(3).角色：社会规范社会对一定的角色总有一定的要求与限制，即权利与义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。你觉的做一个“好公民”是什么样的？你觉的做一个“好管理者”是什么样的？,一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论,(4).角色：社会期待（皮格马利翁效应）社会对角色期待的方式：情景期待伙伴期待观众期待,一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论,(5).角色适应无论是从事一种职业，还是承担一种角色，都是要学习职业或角色的技艺、规范、适应职业或角色的要求。进入角色：角色认知：角色移情：角色行为操作：吃透角色：角色束缚：角色标准（标准角色）：,一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论,(6).管理者角色职位确定：职责确定：权利确定：义务确定：,一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论,2.你的目标定位是什么？,（1）.技术专家（2）.管理者（3）.企业家3.实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？,3.柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？,背景分析：北京晚报98年12月10日就微软成立中国研究院联想集团总裁柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？我们的软件人才还是很多的，为什么做不出好软件呢？这说明人才的简单堆积是做不成事的。中国企业第一需要的是管理人才，他们好比是阿拉伯有效数字前面的那个“1”，而一般的软件人才好比是后面的“0”。软件人才可以造就一个很大的数字，但没有“1”在前面支撑，它根本成不了一个完整的数字。在管理人员没有定位以前，就是引进再先进的技术，引进再多再高级的技术人员，也是一点没用。人才，我们缺，外国也缺，人家主要缺的是搞技术开发的“兵”，我们首先缺的是“将”，大家对人才需求的层次不同，因而暂不会存在着争夺人才的矛盾。我们倒是可以借机好好学习人家是如何办企业的。,4.向管理者角色转变-企业领导自我变革,角色定位技术专家管理专家领导理念人治思想法治思想领导心态投机心态持久心态成熟程度业余选手职业选手商业运作战术专家战略专家,二.管理者的角色认知和定位案例：非洲市场的诱惑,第一步：财务人员：不穿鞋，无市场第二步：销售人员：没有鞋穿，市场大得很第三步：市场经理：问题：1、你认为市场经理到了非洲，他应从哪几个角度考虑问题，会得出怎样的结论？2、回忆与体会，作为主管与作为员工有何不同？,二.管理者的角色认知和定位1.个体作业与团队作业的区别,2.团队领导与成员的责任、权利,3.管理者扮演的三大角色（一）,信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，供上级决策参考。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,4.管理者扮演的三大角色（二）,人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，是协作者。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,5.管理者扮演的三大角色（三）,决策者角色将上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,作为下属的“你”作为同事的“你”作为上司的“你”,6.“你”（中高层经理）的定位,7.作为下属的“你”经营者的替身,常见的误区：民意代表你代表不了下属的利益。取得下属的拥护，要靠提高领导力，而非“民意代表”。你代表公司维护员工利益，而非代表员工维护员工利益。同情者“只代表个人意见”对上司对同级对下属对客户,8.作为同事的“你”同事就是我的内部客户,内部客户的理念与行为要点：其他同级与我之间是客户关系同事是我的衣食父母将同事当作外部客户克服“客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户满意,1、规划者2、管理营运者3、沟通者4、团队领袖5、教练员6指导员7.业务专家/业务骨干8.变革者,9.作为上司的“你”八大角色,（1）管理者角色-规划者,一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准,（2）管理者角色-管理营运者,一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定,（3）管理者角色-沟通者,一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通、,（4）管理者角色-团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满、,团队领袖详解,科学分析建立高绩效团队必备的条件1、有一个共同的目标；2、营造一个良好的工作气氛；3、有一个核心的领导；4、以优势互补的方式为团队服务；,部门领导在团队建设中应采取的正确做法,1、找对人；2、明确团队与个人的发展目标；3、提高自己的沟通能力，减少内耗的形成；4、及时发现和解决团队内存在的问题；5、发现发挥个人专长为团队服务；6、以赞美代替批评；7、关心重视每一个工作伙伴；8、感恩的心；9、不断的激励团队内的每一个成员，帮助他们找到工作的动力；10、自我检讨；11、不断的学习；,（5）管理者角色-教练员,一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工、,（啦啦队长、心理医生、政委、辅导员）,指导员,主管的角色定位,（6）管理者角色指导员,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障决策能力：企业持续发展的保障沟通能力：创造顾客（内部和外部顾客）价值的保障,（7）管理者角色绩效伙伴/业务专家/业务骨干,（8）管理者角色变革者,变革是永远不变的真理,变革工作方法,变革服务意识,技术不断改进,开展零缺陷运动,10.管理的五职能法约尔,计划-确立目标制定计划和程序组织-建立一个有效的组织去完成企业目标指挥-通过对部属的激励在职辅导去达标协调-加强团队内和团队间的协作去达标控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制,管理的八职能张锡民,领导：管理者对下属的思想行为施加影响的活动激励：充分发挥人力资源的潜能服务：现代企业竞争力的充分保障,另外三职能,用中国古典思想谈管理张锡民,老板,管理层,员工层,领导力,经营/管理力,做事出力/卖力,道家：抓本质（战略、业务走向、企业文化等）,儒家：高官厚禄、尽忠尽职尽孝,墨家：平等、兼爱、力行,11.管理者工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,CEO在前往新加坡的专机上查看通过网络刚传过来财务分析报告，并同时查阅全球15：00的库存记录；,CFO正从摩根银行离开，随身带着一份用于收购的120亿美金的贷款协议；,某国A企业,CIO召开SAP的ERP系统的升级会议，CKO阐述公司知识管理的需求；,公司管理学院一批30人的高级经理6管理培训课程正要开始，全公司有1000多人利用业余时间研修网上管理课程；,COO正在制订一份可以将供货周期从7天压缩为5天的计划；,CTO电话告诉市场总监，3天前提出的根据客户要求定制的样机已经发出去了，该公司新产品每天可以推出8个；,11位董事会成员正在研究全球经营战略，多媒体演示的是某知名咨询公司提交的中国市场投资战略规划报告；,中国B企业,总经理接完电话后马上跟一个在公司工作2年的员工谈话，这员工抱怨薪酬不公平而要辞职,下午1：00，总经理还没顾上吃饭，在接今天的第36个电话，销售员在请示某款PC降100元可不可以出货,谈完话后，老总在考虑员工辞职后手上的10几个客户如果被带走怎么办,考虑得头昏脑胀，忽然想起今天晚上要请某个政府官员吃饭，还没定具体在哪儿，赶紧打电话让秘书定一个地方,秘书敲门进来说税务局今天来人了，关于税金的事要查帐本,财务经理进来说库存太大了，占用资金太多，而且有10几台机器物账不符，问怎么办,销售部经理站在一边，拿着一摞票据，几个业务员要出差，等总经理签字领钱；,晚上12：00，总经理拖着疲惫的身躯回到家，家人睡梦正香.,12.从员工到管理者-角色转变的困难,（2）从技术专才向管理者的角色转换,专才通才依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业对管理职业有认同感。,（3）管理者角色转变困难的四个原因,一、什么是立身之本-能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价,（4）管理能力层级发展模型,（1）管理者直接责任,计划决策指挥控制推动检查,13.管理者责任与管理者职权分解,（2）管理者领导责任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,（3）管理者的职权分解,直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）流程职能权（工作流程制定权/修改权/洽商权/会签权等）,管理技能提升：有效管理能力保证,第二章职业经理的素质和能力风范,案例：冯经理的故事,问题：1、你觉得冯先生怎样理解“领导”的？2、我们应该怎样理解“领导”？,引子：职业化经理队伍描述,一支以经营管理为生的经理队伍；职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求；职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求；职业经理队伍是管理规范化的必要条件；管理规范是交通法规，职业经理则是沿高速公路运行的汽车；职业经理队伍建设要加强内部培养；职业化是企业各级干部培养方向；,一.管理平台提升需要职业化经理人,1.近代世界企业经理阶层的兴起2.企业的发展需要提升管理平台3.科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人,1.近代世界企业经理阶层的兴起,1841年10月5日，在美国连接马萨诸塞纽约的西部铁路上，两列客车迎头相撞，死伤人员数十名，一时舆论哗然，严厉批评企业老板没有能力领导和管理现代企业，从此掀开了企业管理职业化运动。在马萨诸塞州政府和议会的推动下，这个铁路公司进行了改革，建立了各级责任制，选拔了有管理才能的人担当企业领导，老板只拿红利，不管企业业务，这就是世界上第一家由全部拿薪水的经理人员管理的企业，标志着职业经理人的正式诞生。哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得如此重要，如此广泛，这在世界历史上是少有的”。,2.中国企业的发展需要提升管理平台,游击队正规军游击战阵地战小作坊大公司人治法治(文治)感性管理理性管理经验管理平台规范管理平台,经营管理的跨跃,物质基础：小利益共同体大利益共同体;经营理念：单求成长速度相对稳定持久;管理模式：人治管理模式法治管理模式;追求目标：高度风险企业现代规范企业,管理变革的内涵,1、能力型管理向组织型管理转变2、权力型管理向机制型管理转变3、经验型管理向知识型管理转变4、原则型管理向细则型管理转变5、求贤型管理向培养型管理转变6、性格型管理向人格型管理转变7、投入型管理向效益型管理转变8、单一生产型管理向综合资源型管理转变,职业经理人的贡献,职业化管理系统,职业化管理队伍,法治管理思想,人本管理思想,3.科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人,投入,产出,文化理念平台,发展战略,组织管理平台,员工素质平台,人力资源管理,财务管理,营销管理,生产管理,研发管理,行政管理,信息管理平台,采购管理,职业经理的贡献建设科学规范的管理系统平台,职业经理的贡献管理平台运行机制,职业经理的贡献战略与实施操作系统,企业战略,业务流程优化,外部环境PEST分析,管理信息系统,企业宗旨,运营环境分析（相关利益者分析、竞争因素分析）,设定业绩指标,组织架构优化,报酬政策优化,培训与发展,人员使用优化,文化理念优化,内部环境分析（SWOT分析）,年度目标,全面预算,评估修订,财务政策优化,营销策略优化,职业经理的贡献企业经营/管理力模型,企业组织,经营力,管理力,经营模型,企管模型,价值,沟通,设计,执行,二.经理职业化的体现,案例研究：恩与威问题：在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。如果你当领导，用不用这些手法？或者还有更高明的替代办法？,二.经理职业化的体现,1.职业经理的性格特性高于大众的公正性大原则下的融通性面对挫折的恃强性点点滴滴的自律性力排众议的独立性持之以恒的创新性,2.职业经理的素质平台要求模式,职业观念,职业技能,职业知识,职业态度,职业思维,职业心理素质,职业素质,知识,社会知识,专业知识,普通知识,技能,观念,技术技能,人际技能,概念技能,市场观念,组织观念,效益观念,职业素质（续）,思维方式,经验思维,权威思维,从众思维,态度,心理素质,团队精神,主动适应,尊重共处,自我意识,自我激励,情绪控制,挫折承受,服务分享,3.职业管理者的基础能力沟通能力组织与目标分解的能力对他人的理解力综合的感召力细微的洞察力文字表达力人际关系能力决策判断力自我管理能力情绪控制力,4.新世纪企业面临的六个工程,创新工程系统工程转型工程风险管理工程流程再造工程价值定价工程,三.管理者的职业化成长平台,职业经理人：以此为生精于此道（领导者行为规范）第三平台：职业技能实际工作能力（观念、决策、计划、组织、人际关系、能力等）工作态度（使命感和责任感、敬业、开拓与创新第二平台：实践实际工作经验（资历）第一平台：知识管理技能（操作的方法）基础知识（文化程度）专业知识（经营管理理论和方法）,第四平台：职业化,四.专业部门经理的人力资源管理职责,案例：胡经理、郑经理、伊总的分歧和辩论胡经理：技术服务部经理郑经理：人力资源部经理总经理：伊总背景情况：A公司是一家技术性很强的中型公司，但人力资源管理工作从思想到行动一直很混乱，甚至间接影响到了公司的正常盈利水平，于是管理层不得不联合召开了一个总经理办公会，集中讨论这一问题。胡经理认为自己部门的业绩下滑人力资源部应该负主要责任，首先没有为他们招聘到合适的员工，其次也没有对这些员工进行培训和考核，至使他们工作能力很差，工作也没有干劲，部门大部分任务基本上是由经理和几个老员工完成的。郑经理认为，人力部在办理员工招聘时是按照胡经理所提要求招到的，这些人在向胡经理报到时胡经理并没有提出异议，另外对新员工的技能培训和能力考核是你胡经理的责任，人力资源部不懂业务知识怎能进行技能培训和能力考核。其他部门经理有的支持胡经理，有的支持郑经理，一时争得不可开交，这时伊总很不耐烦地向大家发火，“别争了，人力资源工作自然是人力资源部门的事，以后郑经理一定要把工作全抓起来，全公司人力资源工作你要负起总责来，该培训的培训，该淘汰的淘汰，就这么定了”。,四.专业部门经理的人力资源管理职责,总经理人力资源部经理专业部门经理,公司人力资源管理,企业中谁对人力资源管理负责？,企业中人力资源管理的正确分工,总经理：对人力资源管理负总责人力资源部经理：是公司人力资源管理的参谋部-职能指导和统筹部门专业部门经理：是公司人力资源管理的实施主体,部门经理只有充分发挥下属能力才能达成部门目标部门经理对一些人力资源管理工作直接负责如绩效管理，考核，辅导培养下属，建立部门团队精神与人事部门共同承担一些人力资源管理工作如招聘、培训、企业文化、提升公司人事政策制度需有各部门经理的贯彻才能得以顺利执行,合格的部门经理应首先成为人员管理专家,部门经理应具备的人员管理技能,招聘面试技巧团队建设有效沟通绩效管理与评估反馈能力激励授权控制培养辅导下属处理员工不抱怨,五.职业管理者的工作风格,1.管理者的四种工作风格2.工作风格测定3.领导特质的表现4.人际沟通的表现5.决策及解决问题6.成功的管理的八大准则,1.管理者的四种工作风格,2.管理者工作风格的测定,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f（PE）P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E-环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,工作风格测定下图为一组调查数据，说明了卢因的行为模式理论中个人行为与环境之间的变化关系。,3.领导特质的表现,忠于职守、处事老练、保持情绪稳定。保持心境愉快，对事热诚，对人则公正忍让。明白事理，纳贤纳谏。积极改善个人表现。遵守制度并在适当时候采取主动。不推卸责任。处事公正不徇私。尊重个人权利。凡事以身作则。熟悉公司一切政策、目标规定、运作程序、协议、标准、制度、习俗及惯例。,4.人际沟通的表现,知人善任，懂得激励下属发挥所长。尽量减低人事变动。赞扬别人良好的工作表现，虚心接受别人批评。赏罚分明，制造良好的工作环境。清晰的与人沟通。清楚了解个人责任及权利范围。懂得培养有责任心的人，作为适当的晋升人选,鼓励及帮助别人有所进展。与下属同事分享经验及知识。熟知每一个组员及每一项设备的能力及限制。确认各部门及个人相辅相成的连锁关系。与上级同事互相帮助、合作。在同事间建立并保持良好的工作关系。,5.决策及解决问题,作出明智抉择及懂得有效地处理问题。提供知识与建议，由管理指导、培训。,6.成功的中层管理的八大准则,明确的目标做正确的事合作制胜积极的心态沟通无极限主人翁姿态在客户身边追求卓越,六.职业管理者的修养,仪容、仪表的修饰；文化知识的充实；专业水平的精深；幽默风趣的语言。,七.二十一世纪领导者的素质要求,1、有远见2、有良好的沟通能力3、了解员工的专长和缺点4、关心重视和帮助员工5、帮助员工找到工作的动力6、以赞美代替批评7、做一个聆听着并吸取别人的意见8、敢于承担错误、敢于承担责任9、身先率人、言行一致10、有效授权11、领导公正12、激励员工团队作战13、快速正确解决问题14、有效时间管理15、自我检讨16、不断学习,第三章.管理者的“穿透力”素质培养,案例研究：“地下总经理”,问题：你认为所谓“地下总经理”现象在企业中真的存在吗？如果没有这样严重，只是存在派别、占山为王者等等，这对于企业是祸是福？类似的现象要不要加以消除？如果要，你有没有好的办法？高招？,一.公司的成长是艰难的过程,1-3年,3-5年,5-7年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),公司1,公司2,公司n,客户产品现金流,决策方式管理团队组织结构,研发新产品IT技术应用新业务开发,管理效率市场反应经营道德,10%,二.中国企业的达利克摩斯之剑,短命企业现象太阳神下山，飞龙折翅、巨人倒下、首富首骗、秦池醉倒、三株枯萎、爱多生病、水仙花败、金鳗之死、亚细亚落日、小霸王别姬、瀛海威换帅、联想弃将、方正逼宫、四通变局,三.中国呼唤高素质的中高层职业经理人,中国当前呼唤一代职业经理人中国中高层经理层现状分析总体素质急需提高生态环境急需改善,中高层管理者工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,四.管理者穿透力素质培养的5Q模式,什么是管理者的穿透力？是指管理者以其高超的管理技能和人格魅力通过有效领导和管理部下快速完成企业生存和发展的能力。,管理者,高超的管理技能,人格魅力,管理者的