经营决策学-PowerPoint演示文稿.ppt

现代企业经营决策学肖刚主编电子邮箱：panli6789eyoucom电话:(0435)3653009,导学部分,本学期工商企业经营管理课程采用了肖刚主编的现代企业经营决策学作为教材，为了帮助大家复习，现在就本课程的复习考试要求向大家作一介绍。本教材教材共有是十三章，考虑到第四章现代企业经营战略决策和第九章现代企业营销决策的内容在其他相关课程中还要作介绍，这两章的内容同学们了解一下就可以了，不作为考试要求。考试要求分了解，掌握和重点掌握三个层次。了解的内容，考题中所占的分值比例约为20%，掌握的内容在考题中所占分值比例约为50%，重点掌握的内容在考题中所占的分值比例约为30%.,第一部分经营理论基础和原理一、重点概念：企业经营、经营决策、民主决策、初始决策、追踪决策。二、了解的内容：1、企业经营的四个要素：经营者、经营对象、经营权力、经营载体2、企业经营权：由产权、决策权、控制权、盈亏权组成3、企业经营决策的方式民主决策方式。包括民主决策含义、基础、内容。三、掌握的内容：1、掌握经营决策的分类2、经营决策的程序3、企业经营体系四、重点掌握的内容：1、企业经营活动,经营决策的分类1、根据决策主体的标准分（1）集体决策（2）个人决策2、根据需要解决问题来源分（1）初始决策（2）追踪决策3、根据决策的依据分（1）经验决策（2）科学决策4、根据决策内容分（1）战略决策（2）产品决策（3）投资决策（4）供应决策等,经营决策的程序1、初始决策程序（1）广泛的有针对性地搜集信息（2）拟订备选经营方案（3）评价备选可行性经营方案（4）选择比较满意的经营方案2、追踪经营决策的程序（1）诊断（2）明确改善目标（3）拟订经营方案（4）对可行经营方案进行评价和选择,企业经营体系1、企业的所有者机构：企业所有者享有投资经营权决定本企业的董事、监视的任免权及其报酬权，对企业重大问题的决议权及修改企业章程权等。2、企业经营机构：企业经营者的主要职责是进行企业决策和对企业的管理者及管理行为进行工作监督，同时，企业经营者有产权和完整的经营权，不能随意干涉。3、企业管理机构：是企业决策的执行机构4、企业的监督机构：企业的监督者的任务是依据国家有关企业的法律和企业章程监督本企业的董事会、董事或经理，维护企业的利益。,企业经营活动1、生产活动：基本经营活动。2、销售活动：实现产品由实物形态到货币形态转化的活动。3、供应活动：这是企业经营活动的起点。4、财务活动：包括资金的筹集、运用、分配。5、人力资源活动：如：招聘、考核、选拔等一切人力资源。,第二部分经营决策方法一、重点概念：量本利分析、内部投资回收率、边际贡献、边际贡献率。二、了解的内容：非确定型决策方法三、掌握的内容：1、风险型决策方法2、确定型、风险型、非确定型决策的特点四、重点掌握的内容：1、量本利分析方法2、投资报酬率法,重点概念：1、量本利分析法：是通过产品数量、生产成本、销售利润三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。2、内部投资报酬率：是某投资同投资所能提供的是收益数额的比率，它表现为投资的利润水平。3、边际贡献：销售收入在扣除变动费用后的剩余。4、边际贡献率：边际贡献占销售收入的百分比。,了解内容非确定决策方法1、乐观法：又叫大中取大法。其步骤（1）先找出各方案各状态下的最大效果值。（2）再找出最佳效果值中的最大值的方案。2、悲观法：又叫小中取大法。其步骤（1）先找出各方案各状态下的最小效果值（2）再找出最小效果值中的最大值的方案。3、后悔值法：其步骤计算后悔值把方案中的最大后悔值取出在从中取出最小后悔值为最佳方案,掌握内容：1、风险型决策方法：主要是决策树法。基本公式：期望值=该状态下的损益值该状态下的概率具体步骤：绘制决策树图。从左向右进行。预计各种状态下可能发生的概率计算损益值，计算从右向左进行剪枝决策，用两条短线剪断期望值小的方案枝。,重点掌握内容1、量本利分析方法：是通过分析产销量、生产成本销售利润三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律指导企业选择能够以最小成本生产出最多产品使企业获得最大利润的方法。基本公式：利润=单价销量单位变动成本销量固定成本保本量=固定成本/单价单位变动成本保本额=保本量单价*边际贡献=单价单位变动成本*边际贡献率=1单位变动成本/单价*边际贡献或边际贡献率大与零，则表示企业生产这种产品除可收回变动变动费用外，还有一部分收入可以补偿已经支付的固定费用。,第三部分经营决策的内容,1、产品决策,2、财务决策,3、供应决策,4、生产决策,141、了解内容：产品决策的概念、任务与程序,3、重点掌握内容：产品决策的方法。,2、掌握的内容：产品与服务的含义、构成要素及分类；产品寿命周期概念、特征及产品寿命周期各阶段的经营策略；产品决策的意义,产品决策掌握的内容：1、产品的基本概念：产品是经过脑力的劳动或者体力劳动加工而成的能够满足人们的一定物质和精神需求的劳动成果。2、产品的构成要素：服务领域和对象；价格；质量；安全性；服务3、产品寿命周期概念：是产品从进入市场开始到被市场淘汰退出市场为止所持续的时间。,产品决策重点掌握的内容1、盈亏平衡方法：是运用量本利之间关系对产品投入的可行性进行论证的方法。首先要确定该产品的产销量、价格、成本之间的关系，在此基础上确定企业的盈亏平衡点，据此进行决策。盈亏平衡点即总费用等于销售收入时的点，此时利润为零。盈亏平衡点时的销量=固定费用（单价单位变动费用）2、四象限评价法：根据产品的市场占有率和销售增长率来对产品进行评价的方法,财务决策的内容,1、掌握财务决策的含义、内容,2、掌握股利分配的方式,3、掌握企业投资的概念、原则,财务决策的含义与内容1、含义：指有关资金筹集和使用的决策，及利用在税收或其他方面的某种优势和工具筹集资金，投资与预报筹超过成本产品、服务领域、采取对股东有意义的股利政策。2、内容：包括投资决策、筹资决策和股利决策,股利分配方式1、现金股利：以现金支付地股利，是主要方式。2、财产股利：以企业所拥有的其他企业的有价证券为股利支付给股东。3、负债股利：是企业负债支付股利给股东。4、股票股利：是企业以增发的股票为股利的支付方式。,企业投资决策的概念与原则1、概念：企业以自有的资产投入，承担风险，以期合法地取得更多的资产或权益的一种经济活动。2、原则：（1）符合企业战略原则（2）风险及安全原则（3）量力而性的原则（4）科学化、民主化原则,例题：某产品的固定费用为10万元，单位产品的变动费用为4元，该产品的市场需求量为8万，当产品的价格于多少时才有利可图？,解：利润=销量单价单位变动费用销量固定费用0=8单价4810单价=525价格大于5.25元时才有利可图,现代企业生产决策（教材第十章）了解的内容：1、生产及决策的含义2、生产决策的内容3、设备决策的经济评价方法4、厂址决策掌握的内容：1、工艺决策的内容和程序2、产品成本决策的含义，程序和方法3、生产类型决策重点概念生产决策、生产工艺决策、产品成本决策,生产决策的含义生产决策是根据企业的经营战略方案及企业内外经营环境的状况确定企业的生产方向、生产目标、生产方针及生产方案的过程或职能。生产决策的主要内容包括：工艺和设备决策（自然技术水平决策）、产品成本决策（生产成本决策）和生产类型与厂址决策。工艺和设备决策或称自然技术水平决策是确定企业采用什么等级的自然技术水平及相应的自然技术方案。主要有两种：自然技术领先方案和自然技术追随方案。产品成本决策是确定企业产品成本的标准或企业产品的标准成本。不同的生产类型对于各类企业，其效果是不同的，因此企业必须根据本企业的实际情况选择最符合企业要求的生产类型。厂址决策就是如何运用科学的方法确定工厂（生产系统）座落的区域位置，使它与企业的整体经营系统有机结合，以便有效地达到企业经营目标。,工艺和设备决策工艺决策。是对产品的主要制造技术和产品的基本制造流程进行制定（设计）、评价和选择。设备决策是根据企业生产方案、工艺方案和企业内外部环境的状况，制定、评价、选择企业设备方案。设备决策决定了设备的使用寿命、施工工期、产品质量和制造成本等工艺决策的主要内容包括两个方面：一是产品的主要制造技术决策；二是产品的基本制造流程决策。在选择制造技术时要考虑能否将企业所需的产品加工出来、产品的关键功能能否较好地实现、质量能否保证、成本是否适宜、能否大幅度提高产品的附加价值。另外在选择技术时，还要从经济角度考虑，要选择适当的技术，避免选择过剩功能的技术。选择产品基本制造流程时要综合考虑产品的特点、生产规模、品种数量及不同的工艺方法，以便有利于提高设备的利用率和劳动生产率。工艺决策的程序包括产品设计的工艺性分析与审查、工艺方案的制定、工艺方案的评价、工艺方案的选择四个阶段。,设备决策的经济评价方法主要有：投资回收期法、年费法（年价法）、现值法和损益平衡分析法。投资回收期法是指用设备的盈利收入来偿还该设备支出所需要的时间。年费法是首先把购置设备一次支出的设备费（指投资费）依据设备的寿命周期，按复利计算，换算成相当于每年的费用支出，然后加上每年的使用费，得出不同设备的总费用，进行比较、分析，选择最优方案。现值法是将设备寿命周期每年的使用费，按复利计算，换算成相当于最初一次性投资的总额，再加上设备的最初购置投资额，得到设备的寿命周期费，选较少寿命周期费作为选择决策标准。用年费法或现值法评价设备投资方案时，首先应当比较各设备的寿命周期，如果各方案的寿命周期相同，则两种评价方法均可采用；如果设备的寿命周期不同，考虑投资风险的问题，则用年费法比较合适。,产品成本的含义及分类产品成本是指企业为生产一定种类、一定数量和质量的产品所支出的各种生产费用的总和。产品成本主要包括直接材料费用、直接人工费用、其他直接费用和制造费用。产品成本可按不同标准进行分类，按产品成本的性质可以分为制造性成本和服务,生产类型决策企业的生产类型一般有大量生产、成批生产和单件生产三种类型。生产类型决策就是要决定采用何种类型能够满足企业生产的要求及何种类型是最经济合理的。因为不同的生产条件、不同的市场需求条件下采用不同生产类型的成本收益是不同的。在面对市场需求多样化、技术和产品升级换代不断加快的情况下，企业必须采用相应的技术措施和组织措施来提高企业的柔性，正确处理多品种与大批量的矛盾。提高生产系统柔性的措施有：第一，采用多品种的可变流水生产取代单一品种的流水生产。第二，采用柔性制造系统，包括用计算机控制下的若干数控机床，用自动化物料传送系统联接起来，可以适应多品种小批量的生产需求，提高设备利用率，缩短交货期。第三，推行产品系列化、零部件标准化、通用化。第四，推行成组技术，应用相似性原理，把同类的零件归为零件族。第五，采用减少变化方案的方法。,现代企业人力资源开发决策（第十一章）了解的内容：人力资源开发决策的含义掌握的内容：1、人力资源决策的内容及需求分析2、人力资源投资收益分析的程序重点掌握的内容：1、人力资源开发的供给分析2、概念：人力资源开发、人力资源开发决策,人力资源开发决策的含义现代企业人力资源开发，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等方式对企业内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展对人力资源需要，保证企业目标实现与成员发展的最大化的一项企业经营活动。人力资源开发决策是企业在企业经营战略决策的基础上，根据企业经营环境特别是人力资源市场环境的现状及其变动趋势，制定、评价、选择企业人力资源开发决策方案的过程或职能。人力资源开发决策的内容主要有：第一，企业要对劳动力的数量计划，包括雇工人数、解雇行为、雇工费用和工资水平等作出决策，以保持企业正常生产经营活动的需要。第二，要进行人员培训的决策，以从质量上提高企业员工的素质，提高劳动生产率,人力资源供给分析人力资源供给的来源主要包括两部分：一是组织外部的人力资源供给来源；二是组织内部的人力资源供给来源。1组织外部的人力资源供给来源组织外部的人力资源供给来源，实际上是社会供给来源，既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源，也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。2组织内部的人力资源供给来源组织内部的人力资源供给来源，是指组织对现有人力资源的有效使用和开发，主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用；另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况，更重要的是要分析未来的变化情况，以便作出正确的决策。,人力资源的需求分析人力资源的需求包括总量需求和个量需求。所谓总量需求是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，包括数量、质量和结构等方面的需求量。所谓个量需求，则是指某一组织在某一阶段或时限内对人力资源的需求量，同样包括数量、质量和结构等方面。对一个企业来说，人力资源需求的确定一般应用“边际生产率理论”进行确定。边际生产率理论认为，企业对劳动力的需求不只是由工厂生产产品的需要所决定，还要根据对增加劳动力所花费的成本和其所能增加的收入进行比较后才能确定。这说明，只要劳动力的边际收入大于劳动力的边际成本，企业就会增加劳动力，因为增加的劳动力所带来的利润大于为其所支付的成本。人力资源需求影响因素主要有：经济发展水平、产业结构、技术水平、国家对人力资源需求的总体发展规划。,现代企业形象塑造决策（教材第十二章）,了解的内容：企业形象塑造的基本内容掌握的内容：1、企业形象塑造的基本要素2、企业形象塑造决策的主要内容和程序重点概念：企业形象塑造,企业形象塑造的基本概念现代企业形象塑造是指企业的经营理念、企业形象概念在各视觉塑造要素上的具体化。即企业形象识别。塑造概念有三个重心：形象、机能和系统。企业形象塑造系统（CI）主要由企业理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）组成。MI即理念识别，是CI的基本精神所在，MI的主要内容有哲学、企业价值观、企业精神和企业目标等内容。BI是行为识别系统，是以企业理念为核心，表现企业内部的组织、教育、管理、制度等行为，以及对社会的公益事业、赞助活动、公共关系等的动态识别形式。VI是视觉识别，是通过具体可见的视觉符号，经由组织化、系统化、统一化的识别塑造，传达企业的经营理念和各项信息，塑造企业独特形象。,企业形象塑造决策的基本要素企业形象塑造决策的基本要素是指MI、BI、VI三者的具体塑造程序、指标、原则、规则等。MI的在三个主轴是：（1）本企业是什么企业？（2）本企业干什么？（3）本企业怎样干？评价BI效果的指标有：（1）对内活动识别部分：企业生产环境营造、企业人文环境营造、管理人员教育、一般员工教育、文明礼仪、竞争方式等六项指标，（2）对外活动识别部分：市场调查、公共关系、宣传广告、促销、服务水准、公益活动等六项指标。VI塑造的规则：视觉识别要体现企业理念的原则；遵循法律规定的原则；应考虑社会风格习惯；遵循美学原则，统一塑造风格。,企业形象塑造决策企业形象塑造决策的主要内容一般包括调查企业内部与外部是否需要塑造企业形象，塑造什么样的企业形象，何时塑造企业形象，制定几种可供选择的方案，并对每种企业形象塑造方案进行投资分析，最后进行决策，从几种备选方案中选择一种最佳的企业形象塑造方案。调查企业内部形象状况的主要内容有：企业决策者对企业形象的现状和未来进行的评价；企业的发展历史；企业员工的状况；企业员工的基本素质、管理权与效率；企业现有视觉识别系统各要素是否与企业的发展目标相一致。调查企业外部形象状况的主要内容有：广告接触度调查；企业知名度调查；企业信誉度调查；企业美誉度调查；综合印象调查。,企业形象塑造决策的具体程序有：（1）企业形象塑造决策的前期工作，即准备进行企业实态调查。（2）确定企业形象塑造决策目标，即确定调查范围与调查对象。（3）制定调查计划。（4）企业形象塑造决策目标确定以后，即在明确了企业调查对象的基础上，要确定企业的调查内容，并应拟定达到目标的各种备选方案。（5）评价企业形象塑造的备选方案。（6）进行企业形象塑造的投资分析，选择最佳的可行性方案。,现代企业合作决策（教材第十三章）了解的内容：企业合作的含义、特点掌握的内容：1、企业合作的意义、形式2、企业合作决策的内容3、企业合作与竞争的关系重点掌握的内容：企业合作,企业合作的意义：企业合作是指不同的企业之间通过协议或其他联合方式，共同开发产品或市场，共享利益，以获取整体优势的经营活动。企业间合作的意义在于：1增加合作各方的收益。这是合作的根本基础。通过合作，合作各方可以利用合作的整体优势，把蛋糕做大。与此同时，合作各方都能从中获得较多的收益。2通过合作可以创造和开拓新市场。通过合作，企业间可以联手利用各自的优势，共同开拓一个市场。如果企业之间不合作，单靠自己的力量，有时是不可能开拓一个新领域的。3通过合作可以加快产品开发和投入市场的进程。当今的社会是一个竞争特别激烈的社会，市场的变化也非常迅速。一个市场机会的出现，很快会有许多企业来争夺。企业必须尽早地开发出满足这一市场机会的产品，否则企业就会被市场淘汰，为此企业必须加快产品开发的步伐。要加快产品开发的步伐，除了企业本身努力，重要的一点就是合作。,4通过合作可以使合作各方费用共摊，风险共担。现代企业的产品开发、生产、销售等活动越来越复杂，企业花在经营方面的费用也越来越多，这样就增加了企业经营的风险，一旦决策失误或在经营过程中出现难以预测的情况，企业很可能遭受很大的损失，甚至一蹶不振。通过合作，可以将研究开发和经营的费用分摊给合作各方，同时经营的风险也分散给各个企业。5促进资源的合理利用。在经济活动中，所有资源都不是取之不尽，用之不竭的，都必须在一个合理的限度内使用。因此如何利用有限的资源，让有限的资源发挥最大的效用对大家都有益。但是在无序竞争的条件下，很难保证资源得到合理的利用。6合作是制定标准的需要。7企业间的合作也是面对竞争的一种选择。,企业合作的形式：企业间合作的形式主要有：早期企业间的合作和当今企业合作。企业间合作是企业内部合作的发展和延伸。早期的企业合作主要是为了防止盲目争夺市场，表现为合作体对外的一致性上，尤其表现在通过合作，维持一定的价格水平。早期的企业合作形式有卡特尔、托拉斯和合并。当今企业合作的形式。当今具有代表性的企业间合作形式有：企业合作网络、战略联盟、供需链管理、企业集团等。,企业合作网络企业合作网络就是将企业和经济组织间相互依赖的活动关系看作是一种企业网络，而各种从事这类活动的经济行为者就是网络中的节点。处于企业网络中的企业间的互动将不是通过市场交易，也不是通过企业的内部一体化过程，而是通过组织间的彼此协调来完成。企业可以通过网络来获得资源，使自己有可能克服自身的局限，实现企业的经营目标。,企业合作的形式：企业间合作的形式主要有：早期企业间的合作和当今企业合作。企业间合作是企业内部合作的发展和延伸。早期的企业合作主要是为了防止盲目争夺市场，表现为合作体对外的一致性上，尤其表现在通过合作，维持一定的价格水平。早期的企业合作形式有卡特尔、托拉斯和合并。当今企业合作的形式。当今具有代表性的企业间合作形式有：企业合作网络、战略联盟、供需链管理、企业集团等。,战略联盟战略联盟又称策略联盟，它是两个乃至多个企业或经济组织之间为了达到某种战略目的，通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。战略联盟的主体对象十分广泛，它不仅包括企业通常意义上的合作实体，如互补意义上的生产商、科研院所、政府部门、供应商、上下游企业等，还可能包括昔日、甚至目前的对手。战略联盟的主体之间的合作，有时是全面的，但更多的时候是基于某一特定的目的，在某一方面所进行的合作。,供需链管理供需链管理实际上是一个企业与其供应商、供应商的供应商，依次向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供需链管理是市场渠道各层之间的一个联结，是控制供需链中从原材料通过各制造和分销商直到最终用户的一种管理思想和技术。,企业集团企业集团是多个法人企业通过一定纽带，具有多个层次的，并允许跨行业、跨部门、跨所有制、跨国所组成的大型经济联合组织。企业集团的形成有两种途径，一是由一家大企业裂变而成，二是由两个以上的企业通过合作形成一个多法人企业。企业集团是为了进一步提高企业合作的效率而产生的，它是出于将外部合作内部化的目的，寻求一个在企业联合体内部完成企业间合作的过程。,业务外包业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。,虚拟企业所谓虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。,企业合作的前提1优势互补。每个企业都有自己的优势，即使是同一行业的生产经营同样产品或服务的企业，其优势也不完全相同。2存在互补性产品。产品的互补性是企业合作的又一个基础。因为一种产品的生产销售可以带动另一种产品的销售。3有可能形成供需链。4相互竞争的企业对有限的资源进行争夺时。这时如果继续强化竞争，结果是谁也占不到便宜。当有必要对有限的资源进行重新分配利用时，合作就成为可能。5当存在瓶颈现象时，企业单靠自己的力量在短时期内难以突破时，合作成为可能。6当企业无法完成自己的目标或自己完成所有的任务目标成本太高时，可以考虑寻求合作伙伴。,企业合作决策的内容（一）合作对象选择决策（二）合作形式决策（三）合作的经济分析,合作对象选择