购物中心管理的核心

购物中心管理的核心中国的购物中心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。2、联营的模式，比如百货店，北京的W府井、西单、SK天地，都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者，和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：第一就是发展商（品牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。3、租赁模式。在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点。我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：人。做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？你要先估算一下。第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。1、购物中心管理架构设置原则精干高效原则我们原来在新加坡做购物中心，参考的KD的模式，他们的一个购物中心只有58万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护。专业分工原则能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。明天看你生气，谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱，不要看小钱。围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。2、购物中心中心组织架构基本构成购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员；企划部；财务部。除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如我管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天，就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我们弄一个文具、发个服装还要人管。所以这些机构都可以合起来。新加坡KD的管理架构，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务；物业部管维修、维护、停车场管理；市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的，你如果出来你就违反法律了，但是有一条，三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核，这个就由市场部来管，不仅仅是推广，还有一个形象设计的作用。财务部管租金收取、出纳。我们在北京HM中心的管理架构，招商部负责分业种招商，租户资料统计，大租户管理；HM天地有一个18万平米的大租户，所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作，我们很多的购物中心做一个主力超市，有一万五千平米，这就是大租户，大租户不是谁都能管的，指定一到两个人管，这个人要参与到大租户的管理工作当中；物业部负责维修（外包）、维护（外包）、停车场管理，他们的外包是请的香港的公司；营运部负责现场管理、综合协调，就是每天的巡场工作；财务部负责财务的相关工作。北京HM的管理架构，也是四个部门，内容也基本差不多，只不过北京HM是营运和管理分开，管理部相对来说把内部管理都放到了管理部。这三个模式当中大家都可以看出来，一个是外资的，一个是中外合作的，一个是内资的，从管理的模式上，我们可以看出，部门设置基本差不多，管理的倾向性不一样，比如新加坡的管理模式，相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租，那么，HM的模式比较注重客户管理，HL的模式比较注重店装和招租，就是现场管理，说到底就是对客人的管理，各个模式有它的不同。客户管理实际上是两个概念：一个概念是商户管理；一个是客人（消费者）。因为消费者是有投诉的，购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的，所以他投诉的时候，首先是到总的服务台，当然我们希望他到店里去投诉，店里可以直接处理掉，当然他要投诉到你这里，你要先处理掉，再到店里去协调，你不能把问题扔出去的，这就是客户的维护。在中国的购物中心，非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。这是中国特点，在国外我从来没有看到过购物中心发会员卡，你的会员卡又没有什么号召力，不像百货店发会员卡，可以积分，这是各收各的钱，你怎么管呢？但是这是中国的特色，中国的特色很注重客户，就是消费者的权利和利益，所谓的利益就是小便宜。3、购物中心收支模型购物中心的收入分为三部分：租金收入、物管收入、企划促销收入。企划促销收入是比较大的一块。支出：内能源及运营费，租金及利润、企划支出。我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来，电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称，以支定收。