中铁大桥局集团五公司未来五年战略发展规划

- 战略分析报告 课程名称 战略管理 任课教师 田志龙 报告名称 中铁大桥局集团五公司未来五年战略发展规划完成单位 完成时间 一、 背景中铁大桥局集团第五工程有限公司，是以桥梁工程施工为主，具有桥梁工程专业承包一级、钢结构工程专业承包一级、土石方工程专业承包一级和特种工程专业承包资质的国家一级施工企业，国家一级计量企业和AAA信用登记企业。 目前公司员工近2500人，其中教授级高级工程师2名，高级职称人员72名，中级职称人员314名，国家一级注册建造师69名，注册安全工程师8名，注册造价工程师5名， 企业法律顾问2名，设备监理师2名，年经营规模达20亿以上。五十年来，中铁大桥局五公司几代建桥人始终发扬“跨越天堑，超越自我”、“铸造精品，追求卓越”的企业精神，秉承“建一项工程、树一座丰碑、交一方朋友、育一批新人”的企业宗旨，团结奋斗，顽强拼搏，铸就历史辉煌：五十年来，中铁大桥局五公司建成各类桥梁、大型工程200多项，荣获中国建筑工程鲁班奖5项，国家优质工程奖3项，国家科技进步特等奖2项、一等奖1项，中国土木工程詹天佑大奖1项，省部级优质工程奖30余项。改革开放以来，公司确立“文化铸魂、管理健体、科技强身，打造国内知名、业内一流的红土地建桥铁军”品牌发展战略，加快了创新步伐，实现了公司二次创业和快速持续发展。公司经营领域由单一的桥梁施工发展到高速公路、铁路线路、隧道码头、市政工程多业并举的格局，公司经营规模快速稳步上升，2003年公司新签合同额和完成营业额双双突破十亿元，2006年新签合同额和完成营业额双双突破二十亿元，2008年在保持完成营业额20亿元的基础上，实现新签合同额突破30亿，一举迈入中国铁路工程总公司“十强”行列，位居江西省建筑施工企业首位。公司在企业发展中牢牢抓住“科技是第一生产力”，以科技创新推动公司可持续发展，使公司始终占据桥梁施工技术的制高点。公司先后承建了我国首座而且跨度居世界同类桥梁之首的无背索独塔斜拉桥长沙环线洪山大桥，国内最大的自锚式悬索桥长沙环线三汊矶湘江大桥，世界首座单拱连续钢桁梁铁路桥宜万铁路万州长江大桥，我国首座公轨两用中承式钢箱系杆拱桥重庆菜园坝长江大桥，世界首座铁路四线公铁两用斜拉桥武汉天兴洲长江大桥和世界最长的跨海大桥杭州湾跨海大桥，并创造了一大批全国桥梁施工新纪录。公司在企业发展中，坚持以先进的企业文化凝聚人心，“以优秀人品打造优质工程”；公司全面实施“以人为本”，倡导“安全生产、文明施工、快乐工作、幸福生活”；深入开展“优质生产，优良秩序，优美环境”文明创建活动，公司连续五届荣获“江西省文明单位”称号，先后荣获“全国文明单位”、“全国优秀施工企业”、“全国安全质量管理先进单位”、“全国五一劳动奖状”、“全国五四红旗团委”等一系列全国级荣誉。几年来，公司不断加大改革力度、调整经营战略、大力开拓市场、强化内部管理，企业活力和核心竞争力显著增强，经营规模和经济运行质量都跃上新的台阶。但是，我们的改革还没有完全到位，一些体制性缺陷、机制性弊端以及沉重的历史责任等，还较为严重地制约着企业快速发展；经营管理中也存在一些不适应的方面，这些都需要我们继续加快改革发展来解决。 面对新的形势，公司要树立和落实科学发展观，进一步调整和完善发展战略，进一步加快改革步伐，进一步提升企业整体素质和核心竞争力。二、 外部环境分析（一）、宏观环境分析1、国民经济保持平稳较快增长为我们提供了良好的发展机遇，宏观调控等新的形势也使我们面临许多新的挑战。当前，国家宏观经济形势很好，去年以来，针对经济生活中出现的一些新情况新问题，国家及时采取一系列加强和改善宏观调控的政策措施，有效地抑制了经济运行中不健康不稳定的因素，保持了经济平稳较快增长。我国正处在现代化、工业化、城镇化发展的过程之中，经济持续发展的潜力巨大。这无疑为我们持续加快发展提供了极为有利的宏观环境。但是也要看到，经济发展中不稳定不确定性的因素仍然存在，在市场经济条件下，经济运行的周期性波动难以完全避免。正因如此，中央经济工作会议强调，要充分认识社会主义市场经济条件下宏观调控的必要性、长期性和艰巨性，继续加强和改善宏观调控，今年实施稳健的财政政策和货币政策。国家将继续严格控制固定资产投资规模。同时进一步推进投融资体制改革，将由政府主导投资转向由企业主导投资。宏观经济形势和政策的重大变化，给我们带来了许多新的问题和考验。2、国有企业改革正处在前所未有的良好时机，深层次的改革攻坚也给我们带来了前所未有的挑战。深化国有企业改革仍然是整个经济体制改革的中心环节，中央加快国有企业改革的决心坚定、政策措施也十分明确，下一步国企改革的重点主要是：加快股份制改革步伐，尽快使股份制成为公有制的主要实现形式，除少数难以实现产权多元化的企业外，其他大型国有企业都要积极引入战略投资者，吸引外资、民营等各类资本，实现投资主体多元化，发展混合所有制经济；同时采取多种方式放开搞活中小企业；加快推进国有经济布局和结构的战略性调整，培育一批具有国际竞争力的大公司大企业集团，中央企业不能在本行业进入前三名，将通过资产、资本流动进行调整；引导中央企业进一步做强做大主业，增强核心竞争力；加快主辅分离改制步伐，将主辅分离辅业改制作为国有企业安置富裕人员的重要途径，国务院专门召开第二批中央企业分离办社会职能工作会议，作出了重要部署；建立和完善激励、约束机制，对中央企业全面实行任期经营业绩考核制度等。目前深化国有企业改革的政策环境和时机都非常好，但是，国企改革正处在攻坚破难阶段，一些深层次问题的解决难度很大，有关政策也处在不断探索完善之中。（二）、行业环境分析1、铁路建设行业（1）、铁路未来一段时期我国处在集中建设期党中央、国务院对加快铁路发展高度重视。2004年1月，国务院审议通过了我国铁路史上第一个中长期铁路网规划，确定到2020年，我国铁路营业里程将达到10万km，其中客运专线1.2万km；复线率和电气化率均达到50%。将引导我国中长期的铁路建设。2006 年10 月26 日出台了我国铁路“十一五”规划，我国铁路未来5 年的主要目标是：将建设新线17000 公里，其中客运专线7000 公里；建设既有线复线8000 公里；既有线电气化改造15000 公里。根据“十一五”规划，“十一”期间，我国铁路营运总里程将从2005年末的7.5万公里延长到2010年底的9万公里以上；期间政府对铁路的总投资将达到1. 5万亿元，为历史之最，较“十五”期间投资增速达到388。 铁路中长期规划及十一五规划概况“五年规划”铁路投资情况铁路十一五规划和中长期规划的出台确保了我国铁路建设大规模投入的持续性。使我国铁路建设行业在未来表现出弱周期性，受经济波动影响较小。（2）、中国铁路基建行业的进入门槛相当高。大型铁路工程的建设需要相关基建企业具备设计咨询设备和零部件制造桥隧和电气化施工等多方面的技术能力，专业化程度极高；另外在中国体制下，铁路建设资质取得存在相当难度。因此，中国铁路基建行业的进入门槛相当高。较高的进入壁垒，催生出我国铁路建筑市场的寡头垄断格局。目前这市场上大部份的市场掌握在中国铁建和集团公司的手中，两公司都是由铁道部下属单位改编而成，属于资深铁路建设方；铁路建设市场近来走相对开放道路，但目前能够进入的也只有中国交通建设集团和中国水利水电建设集团等大型国企，而这两家公司的主要业务是公路港口和水利设施等，铁路是相对较新领域，其市场份额的扩大还需时日。2、公路建设行业随着我国经济建设的快速发展，公路建设事业也取得了巨大成就。尽管如此，我国公路建设任务仍十分繁重。本届政府提出发展铁路、公路等基础设施以刺激国内需求的指导方针以及1998年计划投资1600亿元用于公路建设的重大举措，标志着我国公路建设将进入新一轮高速发展时期，公路建设所面临的问题也日益暴露出来。（1）、路网规划程度不够。公路建设主要分三个阶段，即路网规划、建设施工和养护管理。目前我国的公路建设只重视建设施工而忽视路网规划和养护管理，个别地区存在有法不依、执法不严，随意调整公路规划，盲目扩大公路规模的现象。（2）、 公路建设市场秩序混乱。由于缺乏具体的法律和法规，加上公路建设市场行为不规范，很多项目缺少公开招标投标选择勘测设计单位和施工、监理、咨询等机构的竞争机制。（3）、对环境污染和生态变化考虑较少。我国的公路建设在设计、施工及养护管理的过程中往往只注重公路本身的功能发挥，很少考虑公路与建筑风格及自然环境的协调性，施工前没有很好地预测工程对环境前期、中期和后期的不良影响。（4）、引进资金和技术缺乏周密计划。资金缺乏和技术落后是制约我国公路建设发展的重要因素。我国公路建设在引进外资方面存在着诸如监督机制不健全，外方掌握过大决策权；合同随意被变更；建设时间长、效益低；财务管理混乱等问题。在引进技术方面则存在着盲目引进和重复引进等现象。（三）、主要竞争对手分析1、中国铁建：中国铁建是中国最大的多功能综合型建设集团之一、全球第六大建筑工程承包商。主要业务包括基础设施建设、勘察设计及咨询服务、工程设备制造和房地产开发物流等。公司的基建业务（包括铁路、公路、市政工程建设）收入占总收入比重达到94，其中在国内铁路基建领域的市场占有率达到4550，与中国中铁一起基本垄断中国铁路基建市场，占有绝对的资源优势和竞争优势。为满足持续增长的运输需求，我国交通基建投资力度不断加大。“十一五”规划对全国交通运输基础设施的投资总额大约为3.8万亿元，比“十五”计划期间的相应投资额增加了73%。中国铁建作为国内交通基建行业的龙头，将充分受益于行业的快速发展。中国铁建是我国对外工程承包额最大的企业，20042007年新签海外工程业务订单复合增长率高达157，未来三年将进入密集结算期，促使海外业务收入及利润的快速增长。 2、中国建筑： 中国建筑股份有限公司（简称：中国建筑）由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式成立，中国建筑承袭了中国建筑工程总公司（简称中建总公司）的优良资产和企业文化，是中国最具国际竞争力的建筑企业集团，公司业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及勘察设计。“中国建筑”是中国最大建筑房地产综合企业和中国最大国际承包商；是2007年度 财富 杂志评出的“中国地区最受赞赏公司”五家内地企业之一；连续三年被国务院国资委评为中央企业年度经营业绩考核A级企业；被评为2006年“中国最佳诚信企业”、“中国优秀企业形象十佳单位”、被中宣部和国资委评为国有企业九大典型之一。截止2006年，公司共获得国家级科技进步及发明奖51项，各类省部级科技进步奖617项，获得中国建筑业最高奖鲁班奖112项，同时还获得115项鲁班工程参建奖。（四）、外部环境综合分析为突破交通基础设施对国民经济发展的瓶颈制约，国家进一步加大铁路、公路和沿海港口等建设力度，国务院先后批准了中长期铁路网规划、国家高速公路网规划、长江三角洲、珠江三角洲、渤海湾区域沿海港口建设规划等。到2020年，我国铁路运营里程将由目前的4万公里发展到10万公里，建设客运专线1.2万公里；高速公路将由目前的3万多公里发展到.万公里；沿海枢纽港口建设也将有更大发展。铁路客运专线建设已拉开帷幕，总计3000多公里、预计投资3200多亿元的9条客运专线项目将相继开工，4年左右一次建成开通。我们所面临的铁路、交通市场的形势十分喜人，可谓千载难逢。但是，前所未有的机遇也蕴含着前所未有的挑战。就铁路客运专线建设而言，实行一系列与过去完全不同的建设理念和管理模式，采用世界先进的技术标准和规范；进行严格的质量、投资和合同控制；实行“小业主、大咨询”，引入国际咨询和监理；推行施工总承包和大标段招标、合理低价中标；引入多元投资主体；铁路建设市场进一步向国内外开放。适应铁路跨越式发展的形势，我们各方面的准备工作和应对措施都不够充分，面临的挑战比较严峻。三、内部条件分析（一）、战略管理能力分析企业实行了公司制改造，实现体制创新，基本建立起现代企业制度。在机构改革和劳动用工、人事、分配制度改革上迈出了较大步伐，成立了法律事务部，加强了企业重大经营决策前的法律咨询和合同诉讼纠纷处理力度，避免或减少了法律风险，及时挽回了经济损失；推行本部部门和项目经理竞争上岗、择优录用，实行公司领导和经营单位主要领导年薪制、项目经理期薪制、管理人员岗薪制等现代企业薪酬制度，不断增强企业活力。主辅分离已完成，两层分开、办社会职能移交等取得重大进展。适应现代企业经营管理的需要，重点围绕公司主营业务和项目法施工的要求，在经营管理多个方面不断创新机制，全面修订、制定并建立了现代企业管理制度, 逐步规范与完善公司经营管理。准确抓住推进公司经营发展的关键环节，确立了以在建工程项目管理为确保公司发展的第一要务，制定了以公司在建工程项目管理暂行办法为总纲的一系列工程项目管理规章，有效地规范和指导在建工程管理，工程项目管理水平不断提高；通过逐步实行的成本、费用全面预算管理和实行会计委派制、资金集中结算，推行A、B账户管理等办法加强财务管理与监督，提高了资金使用效益，控制了效益的流失；大力推行大型机械设备、大宗物资集中招标采购，有效地降低了采购成本；实行了经营单位、公司领导、单位主要领导绩效考核与薪酬挂钩机制，强化了负责人责任的落实；开展的效能监察、“双清”和内部审计工作对加强企业内部管理发挥了积极作用。各项管理措施的出台和落实，进一步夯实了管理基础，强化了内部控制，规范了企业经营管理行为，有效地提高了公司管理水平。“十五”期间项目盈利大面积提高，未发生特重大责任事故，其他责任事故也呈逐年下降趋势，项目获安全文明工地表彰省级1个、总公司3个、集团1个，顺利取得企业安全生产许可证，顺利通过ISO9001质量管理体系、国家产品质量检验机构计量认证到期复评换证。（二）、技术能力分析在继续发挥桥梁施工科技优势的同时，加快公路、隧道施工技术开发引进与消化吸收，大力推动新技术、新结构、新工艺和新设备的应用。五年间持续创新施工技术，如株洲石峰大桥70吨双跨（619+436）m缆索吊机设计与施工技术、重庆大佛寺长江大桥斜拉桥主梁施工技术、利用造桥机架设（40+64+40）m先简支后连续箱梁施工技术、渝怀线长寿长江大桥平台围堰一体化双壁吊箱钢围堰施工技术与单层吊索塔架单臂悬拼钢桁梁施工技术、浮式钻孔平台的设计与应用、桁架式轻型牵索挂篮设计、大跨度连续刚构箱梁的施工与控制、云南小湾大桥中承式提篮钢拱架设施工技术、长沙环线洪山大桥独塔无背索斜拉桥施工技术、渝黔高速公路天坪丘隧道M型隧道的新奥法施工技术、京福高速公路桃木岭大桥高墩身滑模施工技术与预应力技术在高墩大跨度现浇箱梁膺架中的应用施工技术、杭州湾跨海大桥70m箱梁整体预制施工技术、江山北关大桥钢筋混凝土自锚式悬索桥施工技术、武广客运专线武汉天心州长江大桥3号墩大型钢吊箱围堰整体浮运重锚+定位桩精确定位施工技术、2号墩大型钢吊箱围堰整体浮运锚墩定位施工技术、厦门钟宅湾大桥钢箱提篮拱桥施工技术等，连续五届公司科技大会共收到技术成果8项、技术论文326篇；获省部级科技进步奖1项、集团公司科技进步奖16项，获得省部级和集团级工法各1项。“十五”期间，累计装备投入5361万元，为“九五”期间的1.2倍，新增机械设备102台套，其中大型机械设备17台（套），320TM塔吊、全自动化砼搅拌站、移动模架造桥机等大型机械设备是本期首次引进的新设备；建立了基于Interner技术的公司网页和邮件系统，使公司信息传递拓宽了渠道、提高了效率；新增新职上岗大中专毕业生209人；新增高级专业技术人才29名、中级专业技术人才151名，中高级管理、专业技术人才达到在岗职工总数11.5 %；新增高级技师2名、技师35名、高级工694名，技师、高级技术工人达到在岗技术工人总数的89%。技术、装备、人员等资源实力的大大增强，有力地保障了公司五年间75项目的中标和近80个项目的顺利施工及竣工，公司市场竞争能力明显提升。（三）、营销能力分析 坚持“以市场为导向”、“业主至上”、“有所为有所不为”和“联合共赢”的营销理念。按集团要求认真实践“域、钻、精、营、合、信”的经营六字要诀，敏锐地把握市场动向，紧紧地抓住市场，通过“走出去”与“请进来”，密切了与业主、政府部门、设计单位等各方面的沟通联系。建立和完善了投标项目风险评估办法，强化标前信息评估、经济与风险分析和项目投标施组前期评审，规避和化解经营风险。坚持抓好项目、兼顾各类项目，果断舍弃经营前景不好的项目；对亏损标、垫资标、资金不到位的标坚决不投；对民营投资主体的标要慎重参与；对需缴纳高额现金保证金的标要认真进行风险评估和可行性论证，做到慎投。贯彻了“竞合”的经营理念，针对资质能力缺陷，在交通和市政工程项目投标上注重联合，选择了好的联合伙伴，提高了中标率，积累了公司业绩。（四）、生产能力分析近五年来，生产经营指标连续高速增长，提前超额完成了“十五”规划确定的各项主要经济指标，经营规模实现跨越发展。五年累计完成营业额48.4亿元、实现新签合同额74.4亿元、实现税前利润2120万元，增长幅度分别是“九五”期间的3.43倍、3.28倍和2.2倍，年平均增长速度分别为30.04%、17.1%和1.33%；累计建成工程项目38个、桥梁折合55284延米，分别是“九五”期间的1.31倍和2倍，建成高速公路31.7千米和隧道2.02千米；累计新签施工合同项目75个，遍及国内13省1市。参与建成了以重庆大佛寺长江大桥、重庆马桑溪长江大桥、株六复线南山河大桥、渝怀线长寿长江大桥、长沙市环线洪山大桥、厦门钟宅湾大桥、孟加拉帕克西大桥等为代表的多座国内外有影响的桥梁，获得鲁班奖1项、国家优质工程银奖1项、省部级优质工程4项、总公司优质工程1项、集团优质工程16项，获得业主广泛的好评。（五）、财务能力分析在公司进一步理顺管理模式，优化组织机构，重组管理流程的前提下，按照财务管理与业务管理相结合、成本与效益相结合、激励和约束相结合、目标控制和程序控制相结合的原则，健全和完善了公司财务管理体制，加强了财务集中管理。建立了以最佳现金流量为核心的一套科学有效的资金管理指标体系，切实以最佳现金流量作为公司的财务管理目标；健全和规范了公司整体资金筹集和使用的风险防范体系，以保持公司最佳资金结构或不断优化资金结构为目标，通过正确的理财决策避免和化解财务风险；进一步加强了财务控制，防范理财风险，健全和规范公司整体财务运行机制，主要健全和规范财务预算机制，财务决策机制，财务调控机制和风险管理机制；加强资金集中管理，全面落实A、B帐户资金管理办法，成立资金结算管理中心，强化对资金的管理和结算职能，对项目实施“双控”管理，推行不同经营管理模式下的资金管理和项目成本核算分离，立足核算，强化服务，不断完善和规范了项目会计主管委派制；继续加强了财务管理的人才队伍建设，巩固夯实了财务会计基础工作，进一步加强了成本核算和成本管理工作，规范成本费用核算，严格按照国家有关成本费用开支范围和标准，合理确认和计量成本费用，努力增收节支，增强公司盈利能力；认真做好了财务预算管理，继续健全和完善了全面预算管理制度。四、公司发展战略建议（一）、SWOT分析优势：1、 体制改革创新能力2、 桥梁施工科技创新能力3、 优秀企业文化建设能力劣势：1、 铁路基建能力不足2、 公路基建能力有待提高3、 风险管理能力有待提高机会：1、 铁路基建市场前景广阔2、 公路基建市场前景广阔威胁：1、 中国铁建、中国建筑等主要竞争对手积极抢占市场（二）、公司的总体发展战略和目标1、总体发展战略巩固拓展，内外并举，统筹“两层”，合作互补，创新发展，做专做强。即巩固和拓展既有区域市场，继续坚持桥梁及土建业务集团内部和外部市场份额并举、铁路、公路和市政工程承建并举，保证企业持续健康发展下的合理平衡；主动适应集团战略转型，积极稳妥地实行工程承建业务“两层分开”，依托大项目管理与技术资源的优势，侧重做专做强“劳务层”劳务分包业务，依托直面业主项目侧重做专做强“管理层”施工项目管理业务，合理使用自有资源，统筹“两层”科学发展，保证企业客观必需的盈利能力；重视密切与协力队伍等合作伙伴关系，加强桥梁及土建业务供应链的协作互补，保证专业承包主营业务履约能力。着力推进体制创新、机制创新、科技创新、管理创新和文化创新，持续增强企业竞争能力。2、 总体发展目标 到2010年，企业核心竞争力得到显著提高，继续保持集团内部同类单位前列，处于市场同类企业前列。五年新签合同额累计达到90亿元，企业营业额累计达到80亿元，累计实现利润3000万元，到2010年末达到职工收入人均2.75万元/年。杜绝重大责任伤亡事故、特大交通责任事故、重大火灾事故、重大机械设备事故、锅炉和压力容器爆炸事故；年责任事故死亡率控制在0.12以内,年责任事故重伤率控制在0.3以内，年职工负伤率控制在6以内；重大职业病危害事故和重大环境污染事故为零；节能降耗，达标排放。单位工程一次验收合格率为100%，分部工程一次验收合格率为100%,总公司及以上优质工程不少于5项。未来五年期间，力争取得国家级科技进步奖1项、省部级科技进步奖3项、专利技术2项，省部级工法2项、国家级工法1项。到未来五年期末，一、二级建造师争取各达到100人；力争新增省部级及总公司级专家5名，新增高级专业技术人才50名、中级专业技术人才150名；新增高级技师10名、技师10名、高级工250名。未来五年期间，累计新增装备投入力争6000万元。（三）、核心职能领域的战略1、力促市场营销全面提高（1）、抢抓市场机遇。未来五年国内市场建筑规模宏大，以高速铁路建设为明显特征的铁路网建设，未来五年投资将达到1.25万亿元；以高速公路建设为明显特征的公路网建设，每年投资将超过1500亿元；城镇化建设和市政建设每年投资将达到3000亿元以上。集团将以铁路综合工程项目为开发重点，兼顾交通和市政工程项目，采取有效措施进一步扩大市场份额和经营规模。公司在全力配合集团投标的同时，要抓住建筑市场这一发展机遇，依托干好在建工程，巩固拓展既有市场，加大开发力度，关注培育新市场。要格外重视集团所列之外的交通和市政工程项目，谋求争取更高盈利的机会。（2）、加强营销基础工作。要拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息等，及时分析和归纳整理。完善客户资源库、专家库、公共关系库，建立竣工项目联系回访制度，不断提高公共关系工作水平。建立竞争对手与合作伙伴资料库，及时全面掌握有关情况，服务投标决策。进一步完善投标资料库，加强有关商务资料的收集和整理工作。进一步加强营销组织与队伍建设，不断提高营销组织能力和队伍的综合素质与业务水平。2、全面提升企业管理能力（1）、强化工程项目管理。在今后相当长的一个时期，坚持把管理放在公司头等重要位置来抓，在企业管理和项目管理两个层面，要把项目管理作为管理工作的首要任务来抓。以公司在建工程项目管理暂行办法为总纲，以贯彻落实铁路建设工程质量信誉评价办法为契机，高度重视铁路、交通、市政等工程建设考核检查工作，进一步科学完善工程项目管理体系，强化公司对项目的集约化管理，强化公司管理制度执行力，切实落实工程项目全过程控制和考核兑现，使工程项目管理在全集团同类单位中保持最好水平。重视前期投标和项目管理良性互动管理机制的建立，切实做好工程项目施工建设的前期工作。强化项目施工组织设计，加强施组设计和工艺方法的创新，积极推广使用快速施工方法和相应设备，推广施工设施标准化设计和建设。切实做好工程项目经济分析和有关经济技术方案比选工作，科学确定项目经营和相关责任指标。择优选派满足项目施工和管理需要的经营班子与人员。强化项目建设期中控制，全面落实各项管理制度，积极防范和化解各类风险。强化工程项目责任成本管理，制定责任成本编制办法、工程成本统计管理办法、变更索赔管理办法以完善项目责任成本管理体系，加大责任成本考核力度，增强工程项目盈利能力。高度重视协力队伍建设，分级健全完善协力队伍资源库，进一步加强对协力队伍和工程劳务分包的管理，建立工程劳务分包价格资料库，积极配合集团实施的“两层分开”，推行作业层“架子队”带民工的管理模式。大力抓好物资集中采购和设备招标采购、租赁工作。强化项目资金的集中统一管理，切实提高资金使用效率。制定和完善项目内业资料管理办法，规范施工日志、工程验收资料、检测试验资料等内业管理，加强工程技术档案管理。大力推进ISO9001质量管理体系、GB/T28001职业健康安全与ISO14001环境管理体系的标准化宣贯活动，高度重视安全生产，切实加强安全质量工作，加强防范，加大投入，落实责任，加大检查和奖惩力度，坚决杜绝重大事故的发生。进一步做好工程项目建设后期安全生产、资料移交、竣工决算和工程款回收等收尾工作，强化项目收尾资产处置与工程内外决算的管理，防止公司效益流失。认真履行建造合同约定工程项目保质期义务，不断提高工程项目售后服务水平。（2）、及时调整完善组织体系。增强自主创新能力，强化企业资源配置能力，不断提升核心竞争能力，实现企业持续健康发展，建立在结构合理、运行有效的组织体系载体之上。进一步明确区域指挥部职能与各方管理关系、经济关系。加强专业公司管理和建设，进一步理顺专业公司与在建项目的关系，提高服务企业核心业务的能力。未来五年期间，集团将加快体制创新与结构优化调整，要确保企业组织体系的及时调整完善，调整并优化组织结构，确保公司独立完成工程施工市场专业承包业务体系能力的增强。以减少管理层次、减少企业价值流程支持系统的资源占有、侧重增强价值流程能力、提高工程项目管理效率为重点，进行有效的专业化分工合作。（3）、高度重视企业风险管理。不断增强干部职工的风险意识，积极探索和完善风险管理体系，增强公司风险识别、分析、预防和控制能力。认真分析公司内外部环境，总结公司风险特征，不断完善风险管理办法，积极开展风险管理活动，不断积累风险管理经验。要充分重视企业风险管理工作，落实风险管理责任，形成敏捷的风险反应机制。逐步形成运转有效的风险管理日常工作秩序,有针对性地制定风险预防控制预案,采取科学的方法避免或减少风险事件和风险损失的发生。建立和完善风险预警和实时监控系统，认真做好风险控制方案的实施工作，积极探索解决激励机制与风险管理目标产生的利益冲突。逐步建立与风险管理配套的内部控制体系，完善风险管理评价体系，不断提高公司风险管理水平。重点做好投资风险、项目投标风险、项目管理风险和企业决策风险的控制。（4）、大力推行精细化管理。下大力气坚持不懈地、扎扎实实地推行精细化管理，重视各项管理工作的细节，落实责任，提高管理效能，转变经济增长方式，在规模增长的同时，实现效益的增长。围绕“十化”，即理念现代化、制度规范化、责任明晰化、考核严格化、技术最优化、施工标准化、缺陷最小化、效益最大化、节奏快速化、塑形统一化，系统地落实精细化管理，把“注重细节、精益求精”贯彻到经营管理的各个环节，使职工养成精细的工作习惯和作风，推进精细化管理达到新的水平，展现“铸造精品、追求卓越”的企业文化。 （5）、加强法律事务工作。进一步提高全员法律意识。关注与企业有关的法律法规及司法解释的出台，超前提供法律服务。进一步加强以各类合同管理为重点的各项法务工作，处理好各种经济纠纷案件，维护企业合法权利。重视知识产权管理，抓好公司知识产权保护工作。积极开展形式多样的内部普法宣传活动。加强队伍建设，充实专业人员，增加业务培训。（6）、强化审计监督。以“监督中服务、服务中监督”思想为导向，继续加强内部审计工作，建立健全内部审计工作制度和工作标准，规范工作行为，充分发挥内部审计在内控制度、风险防范和经营管理方面的作用。未来五年期间 ，要将工程项目审计作为审计工作的重点，加大审计力度，创新审计方法和手段，提高审计工作质量和效率，促进公司风险防范体系和预警机制的建立，完善审计整改落实制度，加强审计人才队伍建设，增强内部审计力量，保障审计工作的有效开展。（7）、加强企业信息化建设。以信息化带动管理手段变革，提高资源配置能力，提高管理效率，服务公司生产经营管理活动。要制定管理制度，做到专职维护、确保通畅，充分发挥现有信息化资源的作用。未来五年期间，企业信息化建设要取得新进展，以信息化改变传统的管理方式，促进企业管理效率与管理水平的提高。3、积极稳妥推进两层分开（1）、加快推进两层分开。实施两层分开是大桥局实现体制机制根本性转变的主要手段，是不同于以往任何一次改革的深层次的体制变革。集团规划到未来五年期末，两层分开工程（劳务）公司数量达到100家以上，分流劳务层职工5000人。要合理使用现有资源，充分利用大项目具有的规模大、分工细、易于管理层与劳务层分开、劳务层集中人数较多、施工时间较长的特点，以及大项目管理与技术资源丰富、项目风险管理控制能力强的优势，依托大项目以小型劳务公司（架子队）形式重新恢复、加快组建操作层队伍，使劳务层从现有工程项目施工中独立出来，完成集团规定目标。（2）、切实加强组织领导。公司主要领导要亲自组织和推动，通过宣讲和利用报纸等宣传工具对两层分开改革进行系统宣传，更加深入广泛地开展宣传发动工作，使职工对这项改革的目的、意义、政策和方法步骤充分理解，乐于接受。进一步细化完善各单位两层分开的实施方案，增强方案的可行性和可操作性，研究完善两层分开有关配套政策措施。（3）、着力规范劳务公司建设。要明确劳务层实体责权利，充分发挥其独立经营能力，以适应建筑市场社会分工协作要求。劳务公司要按照公司法及相关规定进行工商注册，申报施工企业劳务分包资质，具有独立法人资格，能承担民事责任，成为市场竞争的法人实体。用现代产权制度规范劳务公司经营管理，激发广大职工的创造性和积极性，逐步发展壮大。4、培育科技自主创新能力（1）、完善公司科技创新体系。建立和完善公司科技创新体系，把自主创新作为转变增长方式的中心环节，规划并大力推进公司未来五年科技创新，围绕在建工程项目，将原始创新、集成创新和消化吸收再创新更好地结合起来，推动施工实用技术更大发展，为全面实现公司经营战略目标提供强有力的技术支持和可靠技术保障。继续加大科研经费投入，规范和完善技术创新的奖励制度，充分调动技术人员的创新积极性，争取拥有自主知识产权专利技术的突破；继续组织好年度科技大会等施工技术总结、交流、推广活动，共享企业技术成果，促使科技成果在公司内部更大范围地转化为生产力；开展与设计、监控单位在“四新”应用方面的联合创新；建立专家委员会，充分发挥专家群体在公司相关决策和技术难题指导方面的智囊作用。 （2）、抓紧研究更新施工技术。未来五年期间，公司在铁路客运专线桥梁、无渣轨道及线路修建技术方面要有新突破；启动跨海和深、大桥梁基础技术的研究；研究开发快速施工方法和装备，提高快速施工能力；研究并推广应用新型模板及支架，减少材料消耗、增加通用性、降低劳动强度和提高砼外观质量；进行挂篮同类型研究，使挂篮利用最大化；进行单壁套箱围堰、龙门吊机、架桥机等大型设施设备模块化研制，增强其通用性和更换性；加强工程技术类型的归纳总结，积累自有技术，并形成标准，进行推广应用；加大防治施工质量通病的研究，全面提高施工质量。（3）、加强技术基础管理工作。适应企业发展的要求，进一步完善技术管理体系，加强技术管理制度建设，加强技术队伍人员思想建设和管理，强化技术文件的执行。进一步规范技术资料的编制、收集、归档工作。以健全有效的管理，保障公司科技创新体系的有效运行和未来五年科技创新规划顺利实施。（4）、继续加强装备建设。未来五年期间，继续通过自有和租赁，满足经营发展对机械设备的需求。以增加通用机械设备投入、适度安排大型机械设备投入、限制专用机械设备投入为原则，建设自有装备力量。充分利用现有机械设备，进行有效改造更新，改进机械设备的装备结构。大型机械设备的投入要充分考虑其整机或部件的通用性和再利用价值。强化机械设备集约化管理，全面实施集中管理，建立项目机械设备公司准入机制，有效控制施工机械成本，提高公司整体机械设备运行的效益。5、强化人力资源开发和管理（1）、创新项目经理（建造师）培养和管理机制。项目经理的素质和数量是决定施工企业核心竞争力的重要内容。要使能上岗的一级项目经理（建造师）的保有量在50人左右，既要出得来，还要留得住。一要创新培养机制，选好苗子，搭好台子；二要建立职业项目经理制，在培训、薪酬、荣誉等方面要建立系统的、科学的、与市场接轨的管理方法和制度。（2）、加强专业技术和经营管理人才建设。专业技术人才和经营管理人才是企业生产经营过程中不可偏废的两支主力军。保有量应在1200人左右。一是从源头保证不断有优秀人才引进，引进方式，第一，从大专院校引进优秀毕业生，每年在100人左右；第二，从社会上招聘有经验的人才。二是要营造良好的人才成长环境，以提高专业能力和综合素质为重点，培养忠诚企业热爱事业的德才兼备型人才。三是要加强项目经营班子建设，项目经营班子是项目的核心，在班子组建方面要注重科学，讲究艺术。要保证能配置25个左右的配合默契、整体功能良好的成熟班子。（3）、加强技工人才队伍建设。高技能的技工队伍也是企业保持市场竞争力的支柱之一。要改革技师和高级技师考评办法，打破资历、年龄和身份限制，鼓励更多的具有高技能的职工参加技师考评。在关键岗位、工序设立首席技工，充分发挥技师在技术攻关、传授技艺等方面的重要作用。（4）、优化人力资源结构。由于历史的原因，公司现有人员结构不尽合理。要通过多种方式优化结构，使人力资源与企业的市场定位、产品定位和生产方式相匹配。要进一步完善岗位竞争制，采取措施不断优化存量人员的专业和知识结构。严格定员制度，严把进人关，积极推进两层分开，采取各种措施使人员结构得到有效改善。（5）、深化“三项制度”改革。深化人事、用工和薪酬制度改革，形成市场化的选人和用人机制，真正做到干部能上能下、用工能进能出、薪酬能高能低。深化干部岗位聘任制；以绩效考核为载体，探索实行年度末位淘汰制；下岗人员进入失业通道；用工合同化管理；建立公平合理、又有市场竞争力的薪酬体系。（6）、创新职工培训机制。职工培训是实施“人才强企”的重要举措。注重从文化取向、综合素质和专业技能三个方面进行全员培训。推行以提高创新能力为重点、以胜任本职工作为目标的知识更新培训和相关能力的培养，大力表彰自学成才并在工作中做出突出成绩的职工。6、重视加强企业文化建设 （1）、树立文化创新意识。文化是企业生命力的源泉，是企业发展进步的原动力。企业创新，必须从文化创新开始。要正确处理好集团母文化和公司子文化的关系，在集团“跨越天堑、超越自我”企业精神，“以人为本、科技领先、创新发展”核心价值观，“业主永远没有错，我们永远有不足”市场营销理念和“人人都是人才，人人都可以成材，尊重爱护和使用好人才”的人才理念，“企业兴旺、职工富裕、追求卓越、百年永强”企业理想的引导下，进一步