流程管理实施方案

精品资料流程管理实施方案_v1.0前言随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局的角度， 以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组和落实，从而规范企业流程管理工作。一、 开展流程管理工作的目标根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、降低企业运营成本。二、 流程管理工作的主要职责1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程2. 指导项目、部门按规范流程工作3. 监督项目和部门工作流程的标准化三、 流程管理工作开展主要计划1. 当前主要问题：1） 组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善；2） 现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性；3） 流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势；2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程持续改进。3. 流程管理范围：第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理；第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理4. 流程管理实施主要步骤：1) 规范企业流程管理a) 梳理企业流程地图、流程区域图；b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图；c) 定义企业流程绩效管理指标2) 优化企业流程a) 选定关键流程，分析优化机会；b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换；c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进5. 流程管理实施框架四、 流程管理实施细则1 确定流程管理指导思想1） 明确企业的战略规划，以及流程管理的定位；2） 确定流程管理实施范围2 梳理企业流程1） 梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图；2） 梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动；3） 梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识；4） 定义企业流程绩效管理指标3 优化企业流程1） 选择关键流程；2） 深入了解流程各个细节，明确客户需求、流程使用问题等信息；3） 判断流程增值环节，分析优化机会；4） 编制、评审流程优化方案4 设计优化流程1） 制定优化流程；2） 制度流程优化评估标准、考核指标；3） 审核优化流程5 实施流程优化1） 制定流程优化实施计划；2） 执行新流程转换；3） 流程优化实施评估、考核；4） 流程实施问题分析、处理；5） 流程优化再调整6 流程梳理及优化图五、 流程优化方式1 流程节点优化分析：以业务为导向分析流程，重视流程现场运作情况，细致分析流程在实际运作过程中的每一个环节；2 流程优化效率分析1) 从业务流程管理角度，运用价值链分析方法对业务流程进行分析，优先判断各环节是否为增值活动、非增值活动和可疑活动；2) 分析可疑活动类型：检查、输送、耽搁和存贮；3) 对流程各节点进行重组；a. 删除非增值环节；b. 整合同一岗位承担的多项任务；c. 增加关键节点的增值环节；d. 重排流程各环节；3 流程节点效率分析：1) 分析各环节所需时间；2) 统计原有流程效率、优化后流程效率；3) 分析非增值率及效率优化率；篇二：流程化管理实施方案流程化管理实施方案为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。一、 课题的提出企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。二、 基本思路推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。三、 主要内容和方法实施流程管理就必须先进行流程再造，流程再造从重新设计业务流程着手，从根本思考每一个活动的价值贡献，运用现代的科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。（一） 确定工作原则：采取先试点后推广，以点带面的方式开展，采取从下至上，再从上至下的工作步骤对现有工作内容按照岗位职责进行岗位职责分解，梳理工作流程，完善部门职责，梳理制度文件，形成三级管理文件，提高工作的制度化、流程化和工作的标准化，保证公司运转的高效性。（二） 确定工作目标：1. 近期目标：进行岗位分析和工作分析，对原有部门职责和岗位职责进行梳理；通过梳理部门职责和岗位职责诊断原有流程，提出流程再造的可行性分析报告，形成工作流程手册；按照工作流程手册指导具体的管理工作，使管理工作有依据、有规则并按流程执行，固化管理流程；按照所有常规工作均应有管理制度或文件指导的原则，梳理各项管理制度，形成公司完备的制度体系；实施流程优化，使之达到便捷化和自动化从而降低时间成本，提高管理工作效率。2. 远期目标：建立全新的过程型组织结构，打造全新的以顾客利益为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心的企业业务流程；建立扁平化组织，通过流程再造，依流程建立企业组织，降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度；实现流程管理的信息化。（三） 工作实施为尽快实现管理工作适应国际化的要求，开展了以提高管理水平和管理效率，适应国际市场的个性化需求为目的的管理流程再造工作。1. 按岗位梳理工作内容进行岗位工作分解部门所有员工首先梳理清楚在手的工作任务，对照岗位职责，理清是否职责中的所有任务都有人干，在手的工作任务是否已在岗位职责中包含；对每一项工作任务按工作流程进行分解细化，细化的主要内容包括，详细说明每一步的工作程序，涉及到的部门(岗位)，工作应达到的标准等；同时对涉及到的制度、规定等进行清理，看是否有制度支持，有章可循。为下一步分析流程的合理性及流程如何优化提供支撑。2. 完善部门职责通过对岗位职责的梳理，逐项对照部门职责，修订完善部门职责，力争做到部门职责界面清晰，接口关系合理。3. 形成流程化管理的三级文件通过岗位职责分解工作，梳理工作流程，完善部门职责，梳理制度文件等工作，形成三级管理文件，提高工作的制度化、流程化和工作的标准化，保证公司运转的高效性。四、 实施效果通过对工作内容、工作流程、工作方法及相配套的工作制度、规定等多个维度的精细化梳理，最终形成由各岗位工作流程，岗位职责，部门职责及相配套的制度、规定等组成的三级管理文件，固化管理流程，使管理工作有依据，有规则并按流程执行。实施流程化管理，是一个持续改进的过程，要随着市场的不断变化，工作重点的转移，新管理方法的出现等进行不断修订完善。随着这项工作的不断深入开展，最终将建立扁平化组织，打造全新的以顾客利益为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心的企业业务流程，提高组织的运转效率以及对市场的反应速度 篇三：流程管理实施方案_v201048256245流程管理实施方案_v2.0前言随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理；本案从企业管理的角度，通过对企业业务流程进行监督、审查从而了解企业运作情况，并将存在风险和改进建议及时汇报给企业决策层，以便及时解决或调整企业战略。一、 流程管理工作的目标通过监督和管理企业流程运作情况，评估流程的合理性、审查流程运行的有效性、以及分析流程运行过程中存在的问题，并及时将信息反馈给企业决策层。从而实现对企业流程的有效管理，推动企业流程优化和改进，提高企业运作能力。二、 流程管理职能描述1.2.3.三、 流程管理工作当前主要问题1.2. 组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 指导项目、部门按规范流程工作 监督项目和部门工作流程的标准化3. 流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势；四、 流程管理工作的主要内容在流程设计和梳理的基础上，实现对企业流程的监督和审查。一个流程定义得再好，如果疏于检查和监督，就很难给企业带来绩效。所以，通过开展流程管理工作，实行对企业流程的监督和审查，提高企业流程的合理性及有效性。关于流程的管理工作主要涉及以下几个方面：1 流程管理体系? 审查体系中缺失的流程，评估缺失程度，揭示体系的完整性问题； 评估业务流程结构，发现流程薄弱环节，揭示体系的系统性问题；2 流程规范性? 评价流程设计、实施的规范化是否统一； 评估流程设计质量是否达标，揭示其对业务指导过程中存在的缺陷；3 流程执行力和效率? 审查关键流程绩效是否处于受控状态，发现问题存在环节； 评价关键流程在设计上是否要实现优化；4 组织和机制保障? 审核流程管理的相关组织是否有效建立、并推进流程监管工作； 审核流程管理、考核机制是否运作有效；五、 流传管理工作开展模式及各部门职能1 系统平台 ：为企业进行流程建模、流程运行、绩效数据收集等提供流程管理支持平台；为流程监管提供有效分析数据；从而推动企业流程管理体系的建立、完善，以及企业流程运作的监管、流程优化的实施等。2 信息部：负责搭建、维护企业it平台和相应的业务流程；3 业务部门：负责企业流程操作、运行；及时反馈流程实际运行情况；协助企业进行流程管理；4 经营计划部：监督和管理企业流程运作情况；评估流程的合理性和有效性，分析流程运行过程中存在的问题，并及时反馈给企业决策层；参考企业管理标准及行业管理经验，推动企业流程优化和改进；5 决策层：根据经营计划部反馈的信息，讨论并决策是否需要对企业流程架构及企业运作模式进行调整。六、 流程管理流程七、 流程管理具体实施方法1 推广流程管理工作：联络集团各部门、各业务相关负责人推广经营计划部-流程管理工作，为企业流程运行情况的反馈提供有效途径；2 监管it平台：跟踪企业it系统平台运行，分析系统统计数据、收集日常运作信息，了解企业流程运作情况；3 分析流程反馈信息：深入各部门了解流程具体运作情况，同时结合行业运作标准范、质量管理体系等规范，对流程反馈信息进行问题分析、汇总，提出有效改进及优化建议；4 落实优化方案：与业务部门一起对流程优化方案进行创建、分析、评估，同时监督优化方案的落地和具体运行。篇四：软件公司流程化管理实施方案软件公司流程化管理实施方案目 录第 1 章 整体流程 . 11.1 整体流程概述 . 11.2 关键环节及主要主体 . 1第 2 章 关键主体组成及职责 . 32.1 市场销售 . 32.2 设计团队 . 32.3 评审委员会 . 32.4 开发团队 . 32.5 业务需求方 . 3第 3 章 关键环节 . 43.1. 组建项目设计团队 . 43.2. 制定整体推进计划 . 43.3. 需求调研及成果确认 . 53.4. 需求分析及功能设计 . 63.5. 需求设计评审 . 73.6. 组建项目开发团队 . 83.7. 制定详细开发计划 . 83.8. 系统功能开发实现 . 93.9. 系统测试及功能完善 . 103.10. 用户培训 . 103.11. 系统实施 . 113.12. 运维支撑 . 113.13. 系统验收 . 11第 4 章 其他事宜 . 124.1 风险控制 . 124.2 退出机制 . 124.3 保障条件 . 134.3.1 资源保障 . 134.3.2 制度保障 . 134.3.3 技术保障 . 134.3.4 后勤保障 . 13第 1 章 整体流程1.1 整体流程概述为改进公司流程控制方式，提高项目管控效率，适应环境变化，特草拟新的流程控制方案，仅供参考。流程可整体归结为如下三步：1、市场销售部门同客户签订合同；2、设计团队进行需求调研及开发设计；3、开发团队对设计进行实现，同时配合测试，并完成系统实施、验收等相关工作。各关键环节及主要主体干系如1.2所述。1.2 关键环节及主要主体各环节及主体干系如下图所示环节主体干系图第 2 章 关键主体组成及职责2.1 市场销售主要负责市场拓展，主要工作包括投标应标、合同签订、客户关系维护等。2.2 设计团队人员组成主要由项目经理及固定人员组成主要职责是将用户的业务需求转换为抽象的系统功能设计，并将工作成果转交由开发团队执行，起到承前启后的关键作用。2.3 评审委员会项目设计结束后，需由评审委员会对设计成果进行内部评审，评审委员会的人员组成为：? 销售负责人? 设计团队负责人及全部设计执行人? 项目经理? 甲方项目负责人（外部评审时参与）评审通过后，即可将设计成果转交开发团队开展项目开发工作。2.4 开发团队开发团队是系统功能实现的主体，项目技术水平层次搭配合理的开发团队对项目开发效率的提高起到极大作用，也对产品的质量的保障。2.5 业务需求方业务需求方授权负责人员，主要对项目的推进计划、需求调研、用户测试、培训组织、实施协调等方面进行协助确认。篇五：能源管理实施方案控制程序能源管理实施方案控制程序1. 目的本程序旨在用于指导公司能源管理实施方案的制定和实施，以支持能源目标和指标的实现。2. 范围本程序适用于对需要通过加强管理或技改等手段来提高能源绩效水平的主要能源使用编制能源管理实施方案，并实施。3. 职责3.1. 节能办负责能源管理实施方案的评估论证。3.2. 管理者代表负责能源管理实施方案的审核。3.3. 总经理负责能源管理实施方案的批准。4. 工作程序4.1. 能源管理实施方案的制定4.1.1. 能源管理实施方案可由节能办提出，也可由相关部门提出，提出方案者为责任部门。4.1.2. 责任部门初次制定能源管理实施方案时，应针对能源评审控制程序中需要方案控制的主要能源使用进行制定。已经建立能源管理体系的，可结合内部审核或管理评审的结果，根据其中的改进意见、能源管理体系和节能工作的持续改进措施等制定方案。4.1.3. 方案制定时可以采取能效队标、节能监测等方法。4.1.4. 能源管理实施方案可包括项目可行性研究报告、设计方案、施工方案、技术方案和管理措施等，具体包括：（1）明确责任部门及其职责；（2）针对主要能源使用制定的措施和预计实现的节能效果；（3）采用的技术方法、施工方法和实施过程中应注意的问题；（4）确定需要的资源，包括人力、物力、财力等；（5）实施过程的时间进度安排；（6）实施过程和结果