精选总结-变革管理

变革管理概念，步骤，工具，练习,讲师：王丹维,1,成长期与学习,获得期体验期爆发期稳定期涅槃期第二轮成长期,2,为学日益，为道日损,3,学习目标与特点,理解变革的内涵掌握变革的流程管理方式探讨集体参与的模式学习相关的工具体会领导变革的操作过程课程特点：系统，工具，参与,4,本课内容及其安排,第一部分理解变革变革对企业的影响与挑战第二部分驾驭变革变革的实战操作过程（科特8步）,5,第一部分：理解变革变革对企业的影响与挑战,6,一冰山与企鹅(视频故事),7,理解与驾驭变革：冰山在融化的故事,气候变暖，灭顶之灾?(1)领袖和族群的共识(1)我自己做不来那么多的事情(2)海鸥的提示(3)宣布我们的大事(4)消除顾虑，共同参与(5)勇敢的侦察兵(6)历史性大迁移(7)新生活，新习惯(8),8,二变革的含义,9,请讨论：什么是变革,10,两张图的区别？,“白水世界”模糊复杂多变,11,讨论与分享,你个人所经历过的变革是什么？你的感受是什么?什么原因让你有这么深刻的感受?大家的体验为什么有如此不同？变革的最大挑战会是什么？,12,大,小,小,大,战略改变Strategicchanges,组织改变Organizationalchanges,变革的范畴ScopeofChange,重新定位Repositioning,改进调整adjustment,大转型transformation,系统再造Reengineering,13,关于变革,世界永远在变化企业的生命在于变革与创新我们的挑战：模糊，复杂，多变创新是企业人的核心能力所有的变革都是系统变革变革的核心是变人变人的秘笈是获得参与让人变，我先变,14,面对创新,老路走不通，新路不会走心中有想法，手里无资源上级不给方法，下属没有拥护矛盾错综复杂，解决无从下手举棋不定，鱼和熊掌难以兼得一言堂不好使，集体参与又难操作不作为心不甘，要做事举步难,15,变革对管理者和领导者的挑战,受制于大环境，作用于小环境不在于强大，在于协调三个标准：能适应，易操作，可变化,输入input,系统组织Throughput,输出output,16,三变革面前的态度,17,笼子里的六只猴子,如果我是第七只猴我该想什么事？我该做什么？我该怎么做呢？,我会碰到什么阻碍？我的最大难题会是什么？,18,人们对变革反应的四个阶段,拒绝,抵抗,探寻,承诺,拒绝=Denial抵抗=Resistance探寻=Explore承诺=Commitment,19,上层,中层,下层,组织变革中不同人的感受,孤立,挤压,抵触,20,参考：四种组织（企业）类型,新生型（创业）-各显神通单一、功利（动力来自创业激情与忠诚）扎根型（岗位与规范）-熟能生巧控制、压抑（动力来自熟悉稳定的操作系统）扩张型（多元与规模）-各尽其能独立分工、网络化（动力来自企业战略）生态型（互动、空间）-合力生能职业化、价值观、沟通（动力来自健康社区的激情）,21,四变革与企业的关系,22,变革与企业的关系,组织变革的意义组织的生存环境组织变革的前兆组织发展中的系统效果与互动性面对环境的压力企业必须回答的6个问题核心生存力的概念企业变革的内涵与要领(步法),23,个问题,发生了什么挑战？可能产生什么影响？我们有现成的方案对应吗？如果有，效果如何？如果没有，我们需要做什么？我们做好变革的心理准备了吗？,24,五管理者在变革中的角色与责任,25,案例：李强真的很为难,李强是公司IT部负责人，最近接受总经理指示要在全公司各部门推广一套网上客户维护系统，这套系统可以将各个部门的客户信息，包括设备销售部，零部件部以及呼叫中心和财务等部们的信息统一到一个数据库里。这是公司提升品质和服务的一个要求。根据这一要求新系统要在年底之内启动。经过数个月的与供应商协调，安装测试和培训，新系统的启动终于开始了。可是谁想到这项工作的推广遇到了各部门的重重阻力。大家认为新系统和旧系统的数据不兼容，还得手工输入，更主要的是新系统并不能够全部代替旧系统，旧系统还要继续使用一段时间，这意味着每项信息必须输入两次才能保证两个系统正常工作。新系统本来就没什么意义，这样做只能增加同事的重复劳动。李强十分苦恼，为了保证项目的推动，他已经在会上和培训中说的很清楚了。网络系统明明是先进简捷高效的工作方式，这些人却抱着旧系统不放，拒绝使用。说明这些人拒绝改变，拒绝学习，拒绝网络化。最后老板催，部门老大就会急，最终大家会做出改变的。不过到那时，领导该说自己做事无能，推动不利了。到底该怎么办呢？,26,我是谁？我在哪里？我该做什么？,变革领导者的定位,27,面对变革的执行力模型,高层战略决策,组织执行力,战略系统,人员系统,运营系统,审计系统,企业文化,操作执行力,目标/任务,规划/计划,合作/沟通,自律/压力管理,28,变革中的管理者,公司代表团队领袖设计专家沟通能手榜样楷模,29,变革管理概念，步骤，工具，练习,讲师：王丹维,30,第二部分把握变革的过程(驾驭变革),31,小组讨论：确立一个变革项目,请大家相互交流一个有关自己故事，一个亟待解决的困境或者是急于成就的要事，只讲一个简单的概念，大家轮流说一遍之后确定使用谁的故事作为今天讨论的话题，讲故事的成为“主人公”，而其他的同事成为了他/她的顾问。10分钟。,32,格物思考的习惯,33,这是什么问题？,张杰在一家知名的音像制品公司工作。他人不坏，在音乐产品方面很有创意。但张杰很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视个人价值，但没完没了的加班让员工感觉像是干活的机器。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至利用公司的设备和资源干私活。面对张杰这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？,34,格物致知,类别格物（Variablethinking）将思考对象细分归类明确事物间的关联产生概念与想法步骤格物（Processthinking）将该做的事排序明确做事的思路产生思路与方法,35,MarketOverview,管理系统Systemandprocess,组织变革是系统工程,领导力Leadership,目的目标,造势/做局,方向规划,启动/过程,锁定结果,36,科特变革模式,建立紧迫性让大家认识到现状，为什么要变，为什么要马上行动。组织领导集体确立能够领导改变的一个集体，有责任有权力有技能的一个联盟。.创造愿景设计规划创建愿景，规划步骤，易懂，易接受，易行动的。易获高层支持。广泛沟通获得认可让人有发言权。倾听、解释、让人参与计划，为成功作出力。为所有相关员工提供简便、及时、和相关的最新信息赋人以能排出障碍为创造结果建立通路。让参与人员提升能力快速显效庆祝成功快见结果显现变化势态。认可和奖励，推广和庆贺胜利。注意风险因素，把握变化幅度。获得成功感。持续改进扩大战果坚忍不拔不屈不挠追求成功。竭尽创新解决问题克服障碍。鼓励突破性思维.让结果产生附着力强化成功价值。使变革制度化。使结果成为以后的做事规范，改变的能力和顺应力把握新结果。,37,1.制造紧迫性,问题的现状是什么？不作为的后果会怎样？眼前的机会有哪些？存在的可能性有哪些？改变现状的好处是哪些？面对的阻力是什么？,38,DxVxFR,DVFR工具：建立紧迫性,39,小组工作(1),请主人公向顾问介绍你所面对的挑战说明变革的紧迫性分析面临的机会阐述你面前的可能性顾问们根据提示和自身的经验向主人公提问，帮助他/她梳理思路使用DVFR工具，将讨论结果汇集到表格里,40,过程交流（1）,这个过程帮助你梳理哪些问题？你从这个过程中学到了什么？你从他人那里得到了什么帮助？如果要真正做好这一步骤，你需要做好哪些事情？哪一部分对你特别重要？哪一部分对你挑战最大？,41,2-组建联盟结构,明确哪些人参与这个项目？每个人的责任是什么？谁是这个项目的执行人？谁是项目的支持者？谁是必须知情者？,42,小组工作(2),这个项目都牵扯到了谁？你作为执行人的责任和任务是什么？谁是你的支持人/赞助人？你需要他能为你做什么？需要谁的协作或共同推动？你需要他们在这个项目中担任什么样的角色？谁是这个项目的被改变的人？谁可以帮助他们进行改变？顾问们根据提示和自身的经验向主人公提问，帮助他/她梳理思路试着使用RASCI工具，将讨论结果汇集到表格里,43,工具：RASCI图表/人员,44,上层,中层,下层,组织变革中不同人的感受,孤立,挤压,抵触,45,MarketOverview,管理系统Systemandprocess,组织变革是系统工程,领导力Leadership,目的目标,造势/做局,方向规划,启动/过程,锁定结果,46,三变革的愿景与规划,47,小组工作(3),这个项目的目标是什么？成功的愿景什么样？达到的具体结果是哪些？,可能遇到的困难会有什么？哪些领域需要改进？每个领域内需要做些什么？哪些能力需要提升？具体的步骤如何规划？,48,工具：项目陈述（改革宪章）,目的:变革的理由范围：变革的内容关键结果:业绩结果系统结果团队结果利益相关人谁是客户/收益人?责任人领导团队参与人风险与局限:过程中会有哪些风险影响改革成功?在资金，资源和时间方面团队必须克服哪些局限性?操作协议：沟通程序共同规则解决争议的准则,49,从神话到故事,今天明天后天大后天,神话,故事,50,技术,结构,管理,机制,战略,目标,分工,流程,人员,政策,公司机制,PEST社会环境行业结构,业绩成长满意度,业绩成长满意度,技术,权力,反馈,意义,任务,公司机制部门机制个性差异,业绩成长满意度,个人系统,部门系统,公司系统,51,四关注沟通,信息:沟通的内容是什么?对象:谁是听众?目的:沟通的目的是什么?通过沟通双发可以获得什么?方法:沟通的方式是什么?需要使用哪些资料?责任人:谁负责这项沟通?其他成员为此需要做什么时间/地点:哪天，何地，在什么场合?多长时间进行一次howoften,52,小组工作(4),重要的利益相关人是谁？用什么方法获得他(们)的信任？如何定义我们面对的问题？我如何告诉他(们)我对他的期求？我怎么知道他(们)的心里是否认可？我们应该达成什么样的约定？我用什么方式获得他(们)的承诺？,53,工具：沟通计划,*目的：沟通的意图是：制定决策，了解情况，获得宣传,54,沟通的难度在于,55,沟通的结构：建立约定,明确任务说明目的理顺关系,你的想法我的想法探讨差异,达成协议确立方案分清责任,56,五排除障碍，赋人以能,每一个人在变革中的角色是什么？这些角色的职责和权利是什么？每个人执行变革的能力？他需要哪些信息和支持？他向谁汇报（谁向他汇报）？如何测量事情的进展？为了让他们推动，需要为他们排出什么障碍,57,小组工作(5),变革的参与人将会面对什么困难？他们的心理会有哪些纠结？这些困难和纠结如何加以解决？我们需要为他们创造什么条件？他们需要明确的权利，资源，职责？我们需要帮他们提升什么能力？我们需要怎么做？,58,工具：ARIA分析,职权Authority他们需要什么职权?他们已有什么职权?他们怎样行使自己的权力?资源Resources他们如何使用现有的资源?他们是否需要其它资源?他是否有能力使用自己的资源？信息Information他们缺少什么信息?他们需要什么信息?我能为他们提供什么信息?责任Accountability他向谁负责?他们需要什么责任?谁向他们负责?,59,6-快速显效庆祝成功,如何把长途旅行切分成若干短距离行程？什么是我们的终点站？什么是我们的里程碑？什么是我们路上的“收费站”？检查的标准是什么？如何让我们的团队庆祝我们短距离目标的实现？,60,小组工作(6),我们需要的数据信息是哪些？Leading预期达到的Lagging已经实现的Real-time时时的我们用什么方式公布？在哪里，在什么时间内公布？公布这些信息达到的效果是什么？规划里程表，设计庆祝方式,61,工具：设计仪表盘,数据的种类预计的Leading数字显示未来结果的预测发生的Lagging数字显示历史的业绩实时Real-time数字显示当前的状态好的“仪表盘”的特点：简明仅仅含有关键信息有意义最有价值的指标易于看到大家都能看到的地方直观能够吸引注意力和保持关注，可管理易于更新和改变,62,Leading,lagging,realtime,距离速度心跳卡洛里,速度发动机转速油耗里程,63,工具：里程规划,64,七持续改进扩大战果,变革进程的最新状况是什么?哪些方面存在薄弱环节?如何评估改革的进程?大家对进程的看法是否一致?我们共同的关注点在哪里?接下来的调整工作是什么?,65,0,25,50,75,100,变革过程的分析工具(1),66,=无动于衷,=筋疲力尽,=回到从前,愿景规划?,认可接受?,持续改进?,快速成功?,附着力?,赋之以能?,组建团队?,=混乱不堪,=各自为政,=无能为力,=前功尽弃,紧迫感?,=错误开端,=成功保障,变革过程分析工具(2),67,八让变革产生附着力,如何让变革的结果可持续？什么力量阻碍着结果的产生/持续？存在着哪些动力和阻力？（推动和阻碍）哪些动力因素被做成了阻碍因素？哪些阻碍因素可以转化为助力因素？我们可以做什么创造新的平衡？我们需要增添什么新的能力？我们需要建立什么新的文化？,68,工具：力场分析fieldanalysis,69,停止Stop,保持Keep,开始Start,创建新文化,70,案例：怎么办？,年初公司开管理任务会，上级给采购部经理下达了本年度的工作要求，重要一项就是必须将采购成本在现有基础上降低10%。到年中进行期中考核时，上级发现采购成本确实实现了10%的要求，但是市场方面反馈回来的消息却说公司的产品质量不如以前，投诉猛增。经过调查分析，发现是因为采购部门在一些原材料和生产辅料上面对供应商施加了价格压力，供应商在压力下面不得不做出了各种对应措施，最终导致对产品质量的影响。上级据此在管理会议上对采购部提出了批评。要求一方面必须要实现全年采购成本降低10%的目标，同时又不能够影响生产质量采购部经理反馈说第一，采购部门仅仅是负责采购，而原材料和辅料的使用是生产部门的事情，质量把关是质检部门的事情。为什么要批评采购？第二，要想马儿跑得好，就得让马儿吃草，10%的指标本来就不合理，不可能又要降低成本，还要保证质量其他经理们都认为既然要保持产品的高质量，就必须从采购关口控制，否则无法保证。上级也倾向于同意这个看法。采购部经理很不服气。也很苦恼，不知道下半年该如何进行工作。,71,九变革中的风险预防与问题解决,72,练习:走还是等?,北方冬季的一天，几个朋友结伴到深山徒步旅行，并没有打算在山里过夜。天气发生变化，突然下起大雪，几个人迷失了方向和路线。随身携带的食物和水只够一天的量，看看身上也只有简单的小刀、酒精炉和水壶，也没有带帐篷和睡袋，而且更糟糕的是，手机也没有了信号，天也黑下来。他们几个人开始紧张，商量如何求生。有人说一定要走出去，不能在原地停留，否则就有冻死的危险。有人说不能盲目乱走，万一越走越远或者在周围转圈，既耗费了能量，又浪费了时间，不如在原地生存，等待救援。人们发现他们没有回去，一定会出来寻找。,73,延伸式思考的方法,时间轴风险预估,74,管理者决策三段式,决策前选择/决策决策后,选择,调查消化分析列举多种方案,评估利益/风险制订实施方案拟订风险对策,75,变革中问题解决的思路,发生了什么情况？当务之急是什么？“今天，明天，后天”的影响可能是什么？短期对策是什么？需要如何沟通？是否需要授权和协调资源？事后需要做出的长期对策是什么？,76,十变革管理相关技能的练习,77,启动思考的三句话1.别着急2.先想想3.问自己几个问题。,技能一,78,最佳途径?,请问将A和B连接起来的最合适的办法是什么?,AB,A,B,79,第几名?,一个人参加赛跑比赛,枪声响过之后,他跑啊跑啊,终于超过了第二名选手,他现在是第几名?,80,赚了还是亏了？,有人用600元买了一匹马，又以700元的价钱卖了出去；然后，他再用800元把它买回来，最后以900元的价钱卖出,81,古老的难题：先救谁？-热恋中的女孩子问男朋友：“我嫁给你以后，如果有一天我和你妈妈都掉到水里，你会先救谁？”男孩子该怎样回答？,82,请思考:几只鸟?,树上有10只鸟,有人用枪打中了其中一只请问:树上还剩下几只鸟?,83,刺激-反应模式,刺激,反应,想想,84,问问题的方法：WHWhatelse,What?Where?When?Who?Why?How?,技能二,85,例题：小刘如何进步,下属小刘工作态度认真，积极热情，每天加班加点，人人都知道每天第一个到办公室和最后离开办公室的准是小刘。可即使如此，他的工作似乎总是完不成，有时还要周末来单位加班。按说他的工作量并不算太大。过两天全队的任务就要加大，再给他增加任务，他肯定吃不消。怎么办呢？,请围绕下列题目提出个以上需要思考的问题：,86,跳出框框思考:,技能三,87,88,如果切碎呢？。，拼成四个一样的形状不是很简单吗？,89,沟通要素,目的方式意愿过程结果,技能四,90,小案例：上级与下级,有一位主管，手下有一位同事小王，人很聪明，做事很快，脑子也好用，就是说话太直，不会修饰，有时会得罪同事。主管认为是他涉世太少的缘故。这天，主管有一个工作上的任务想向小王交代一下。他虽然已经有了比较确定的想法，但他觉得从平等和开放式管理的角度出发，最好是用商量的方式与小王交流。但是，当主管刚刚将情况叙述了一半，小王就打断了他的话，兴冲冲地开始提出他的建议，完全与主管的思路不一样，还边说边比划，主管心里开始有点别扭。过了一会，他实在认为商量的方式同小王谈工作不是个好办法，于是站起来说，“好了，你的意见很有道理，但是我们的工作有特殊性，这个问题恐怕不能按照你的建议来办。我的想法是就这么定了吧。”请分析：问题出在哪里？,91,这一天，扁鹊来见蔡桓公,不坐，说：“大王,您皮肤的纹理中看出有病，不治的话恐要加重。”桓公说：“我没有病。”扁鹊走后，桓公说：“医生喜欢给没有病的人治病，借以显示自己医术高超。”过了十天，扁鹊又见，依然不坐，说：“您的病已到皮下肌肉里，不治将更甚。”桓公不允。扁离开，桓公不高兴。过了十天，扁鹊又见，仍不坐，说：“您的病已到肠胃，不治后果不测。”桓公依旧不从。扁离开，桓公很不高兴。过了十天，扁鹊看见桓公转身便走。桓公让