HB矿业集团管理状况分析及诊断报告

淮北矿业（集团）有限责任公司管理状况分析及诊断报告,2006年10月,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,声明,本报告是在北大纵横项目组对淮北矿业（集团）有限责任公司总部及各下属业务单位的管理层及员工进行访谈、调查以及资料分析的基础上，提炼出的管理状况分析及诊断意见。本报告旨在对淮北矿业（集团）有限责任公司目前管理中存在的问题进行系统化、结构化的分析和判断，为项目组下一步的母子公司管理体系设计、组织结构设计、流程优化、岗位设计及辅导实施工作提供指引。本报告遵循北大纵横管理咨询公司“为法人服务”的咨询工作原则，我们的诊断意见不针对任何部门和个人，一切判断非最终结论。,工作计划：项目总体工作计划,项目组研讨会,中期报告,最终报告,目录,前言5外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划的理解管理状况分析及诊断初步建议和思路下一阶段工作计划,导读,前言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划的理解管理状况分析及诊断初步建议和思路下一阶段工作计划,成立四十八年以来，淮北矿业（集团）经历了辉煌的发展历程,原煤产量：2001万吨,原煤产量：1500万吨,原煤产量：2280万吨销售收入：突破百亿资产规模：186.6亿元设计原煤生产能力：1680万吨核定原煤生产能力：2370万吨入洗能力：1110万吨,原煤产量：1000万吨,原煤产量：500万吨,1958年,全国煤炭企业10强,由一对矿井年产1.8万吨发展为11对矿井年产千万吨，成为国家重要能源生产基地,15对矿井，年产1500万吨，原煤入洗能力由320万吨上升到1080万吨。,突破2000万年产大关，矿区产业结构、产品结构调整，深化改革,原煤产量3000万吨以上，形成煤、焦、化、电一体化产业链，成为全国一流的煤焦化电基地，在皖北地区建设全国一流的煤化盐化基地。,但是，随着行业结构的调整、行业竞争的加剧，目前面临着巨大的挑战,集团对下属企业的监管治理如何建立？,集团内部如何管理？权责分配？,公司战略,企业愿景,监管治理结构,组织结构,流程财务内控项目管理,人力资源,未来集团应该是什么样的公司？,集团未来的业务选择应是什么？如何进行选择？,集团总部的运营模式是什么？,高级管理层的分工？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善和提升建投的人力资源管理？,公司企业文化,如何建设有利于长期战略实现的企业文化？,战略,战略支撑体系,为此，北大纵横项目组将和淮北矿业集团共同合作，从战略的视角审视问题的所在,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变渠道结构,继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现并服务市场特殊需求,低,低,高,高,市场增长,市场份额,各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对应的组织和运营管理模式的建立,1在哪里竞争？要达到什么样的目标？,3以什么样的组织和营运模式进行竞争？,2我们缺乏什么资源？如何获取？,发展战略规划,示例,并以清晰的战略意图为指引，通过严谨的程序和方法，逐步提升淮北矿业的管理水平，为应对外部挑战建立可持续的竞争优势,3个多月工作时间,淮北矿业战略梳理,母子公司、组织结构、流程设计,内部资料分析,调查问卷,淮北矿业管理现状、业务流程分析,母子公司管控体系设计,集团总部组织结构设计,2,3,6,7,8,项目启动,内部访谈,外部环境分析,战略梳理,0,1,4,5,关键管理流程优化,9,管理诊断阶段,方案设计阶段,集团总部岗位设计,10,在第一阶段的工作中，项目组对公司内外部环境及所面临的关键问题进行了详尽的了解、分析和诊断,项目组研讨会,中期报告,最终报告,为更深入了解集团运营特点和管理状况，在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨的分析,北大纵横数据库北大纵横案例库中国资讯网ISI信息网中国期刊网国家统计局网中国宏观经济信息网,企业基本资料企业战略信息项目管理信息财务信息技术与质量管理信息组织结构与人力资源管理信息企业管理制度及流程,外部资料,内部资料,并对集团机关中高层、下属单位的中层以上领导和部分骨干员工进行了深入的访谈,在项目第一阶段，项目组对淮北矿业（集团）进行了深入访谈。访谈涉及集团公司高层、绝大多数中层以及部分骨干员工其中：高层访谈11人次；中层及一般员工访谈121人次；总计132人次,工程建设公司,勘探工程公司,雷鸣科化公司,相王旅游集团,教育管理处,医疗集团公司,职防院,职教中心,干部学校,设计院,安徽经济技术开发公司,煤业公司,多经公司,物业公司,在深度访谈基础上，项目组进行了广泛的问卷调查，并对调查的结果进行了科学的分析,问卷调查概述：问卷调查的范围涵盖了集团公司机关全体正式在职员工及集团各下属单位管理层共发放问卷920份，回收840份，回收率为91.3，有效问卷790份，有效率为94%使用国际最先进的社会学统计软件SPSS，对问卷进行了频数分析、交叉分析等统计学分析，形成了淮北矿业（集团）有限责任公司问卷分析报告,注：具体问卷分析结果参见淮北矿业（集团）有限责任公司问卷分析报告,结合集团公司运作的自身特点，项目组按照战略、治理结构和组织架构、内部运营和支持职能三部分进行深入剖析,企业战略,人力资源管理,技术管理、后勤支持、信息系统,财务管理,法人治理、母子公司管控、组织结构,公司战略、治理结构和组织结构,内部业务运营,支持功能,了解现行管理体制，既为了吸取淮北矿业集团以往的成功经验，同时也是为了了解集团应对未来严峻挑战的竞争力,投资,营销,采购物流,生产运营,供应物流,服务,内部访谈行业分析比较研究,项目方法论介绍,行业价值链界定,行业竞争性,行业吸引力界定,行业潜力,业务的具体分析,-,+-,各潜在业务的详细市场与行业分析,将来业务发展方向的启示,宏观经济的发展趋势,煤炭行业的整体发展趋势,煤炭行业内的竞争剧烈程度,行业宏观分析,各现有业务的详细行业与内部分析,现有业务分布,潜在市场机会分布,1,2,3,4,5,6,项目方法论介绍,人力资源管理分析,与最佳模式的对照,组织与运营模式改进方向的启示,企业组织结构分析,内部管理现状问卷调查,内部组织结构和业务管理能力差异,核心管理流程分析,导读,前言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划的理解管理状况分析及诊断初步建议和思路下一阶段工作计划,国内经济目前处于良好的发展阶段，快速的经济增长使得近年来对能源一直保持较旺盛的需求,能源行业是国家经济发展战略中的重点和先行产业，能源增长与经济增长有正相关关系19792005年，我国GDP年均增长9.6，能源消费年均增长4.9，能源消费弹性系数平均为0.5左右(能源消费弹性系数反映了经济每增长一个百分点，相应能源消费需要增长多少个百分点),数据来源：国家统计局,由于先天资源禀赋条件，煤炭在我国一次能源结构中一直占据主导地位,1960年代末之前，我国的能源消费结构几乎是单一煤型。随着六七十年代我国一些油田和气田的发现与开发，能源消费构成发生了较大改变目前我国煤在能源消费构成中的比重大致在70上下波动,数据来源：国家统计局,虽然对比世界的能源消费结构，我国的能源结构还不是很合理，但从当前国际形势来看，在未来较长的时期内煤炭仍将是中国的主要能源,世界工业化国家的历史经验证明，在各国的重工业达到一个较高水平的阶段时，从能源消费结构看，都出现了从以煤为主向以石油和天然气为主的转变。而中国的却没有实现这种转换，石油在能源消费中的比重近年一直在20左右波动,世界能源消费结构,原因分析,数据来源：2006年BP世界能源统计评论,世界的石油资源是有限的，而中国又是一个石油资源稀缺国家按桶计算的石油消费量，美国为人均28桶，日本和韩国为人均17桶，中国目前只有1.7桶，仅相当于美国的116，日本和韩国的110中国依赖世界资源转换能源消费结构非常困难2005年中国原油加成品油进口1.4亿吨，已经把世界当年新增石油贸易量的40左右拿到了中国，许多人甚至把油价上涨的主要因素归结到中国的需求。即便如此，还是难以扭转石油在中国能源总消费中比重严重偏低的事实中国大量进口石油还可能导致越来越激烈的国际冲突在目前的世界石油可贸易量中，超过23为世界工业发达国家所占有。如果中国的石油进口超过了国际石油贸易的新增量，就会影响到发达国家已经占有的国际石油贸易份额，从而引发同发达国家的石油矛盾,相对于世界其他国家，我国拥有极佳的煤炭资源储量,2005年初世界煤炭储量（单位:百万吨）,说明,世界煤炭储量主要由美国、俄罗斯联邦和中国三个煤炭资源大国所构成，中国是世界上煤炭资源最为丰富的国家之一全球煤炭可采储量约为9090.64亿吨,中国以1145亿吨的可采储量列美国和俄罗斯联邦之后,位居世界第三位,约占世界可采煤炭储量的12.6%根据全国第二次煤炭资源的普查资料,埋藏深度在1000米之上的煤炭总资源量约为2.6万亿吨,数据来源：BPAmocoStatisticalReviewofWorldEnergy,June2005.,自建国以来，国家非常重视煤炭工业的建设，中国煤炭工业得到快速的发展,在建国以后的几十年间，中国政府倾全力支持煤炭产业的发展。全国煤炭总产量从1949年的3243万吨增加到2005年的21.9亿吨，46年间增长了67倍，年均增长率达到8.99%，并超过美国成为世界第一大产煤国,19492005历年原煤产量（单位:万吨）,数据来源：国家统计局,伴随着经济体制改革的步伐，煤炭企业的发展也历经了几个阶段,1953-1980年,建国以后，耗能高的工业成为国民经济的主导部门，这种产业结构造就了煤炭产业的支柱性地位和对国民经济的决定性作用在1953年到1980年的27年时间里，国家对国有煤矿基建投资的总额由4.33亿元猛增到34.64亿元，年均增长8%以上煤炭产业获得了高速的增长。28年间平均年增生产能力1651万吨，增长35倍。全国煤炭总产量由1949年的0.32亿吨增长到1980年的6.20亿吨，31年间增长18倍，年均增长率为10%。使中国在上世纪80年代初就一跃成为仅次于美国和前苏联的第三大产煤国,1980-1997年,1998-2000年,2000-2006年,国家出台一系列支持煤炭企业改革脱困的政策措施，20012002年，煤炭行业整体扭亏为盈经过连续几年关产压井、总量调控，煤炭生产结构趋于合理，国有煤矿对市场的控制力明显增强我国工业经济保持了较快增长速度，国内煤炭需求稳中有升，国际市场上，世界能源结构调整拉动煤炭需求增长，巩固和扩大了出口，全国原煤生产保持了强劲的增长势头，2000年原煤产量12.99亿吨，2005年达到了21.9亿吨,改革开放以后，国家对煤炭产业采取了“大中小煤矿并举”的鼓励性政策，1983年3月国务院颁发了关于加快发展乡镇煤矿的八项措施等文件，倡导“有水快流”“国家修路，群众办矿”从20世纪80年代初到90年代中后期，中国的乡镇煤矿即小煤矿大量产生。由1980年的约1万个增加到1997年的约8万个从1990年到1996年，煤炭产量年均递增4.11%，1996年升至创记录的13.74亿吨。在彻底改变中国煤炭长。达30多年供不应求格局的同时，转而导致了一系列的严重后果,针对小煤矿盲目发展带来的种种弊端，国务院于1998年11月下发了关于煤炭工业关井压产工作有关问题的通知按照中央的部署，各地方政府立即采取强有力的行政手段或组织措施，干预煤炭生产和煤炭市场，很快就见到了成效。1998年全国煤炭总产量为12.23亿吨，比上年减少1.07亿吨;1999年又急剧下降为10.44亿吨，降幅达到15.32000年就降到了十一年来最低点的9.99亿吨。从1996年底到2000年底的4年间煤炭年产量减少3.75亿吨1998年国务院决定将国有重点煤炭企业下放到地方管理,但是长期以来，由于我国煤炭工业管理体制的落后，导致煤炭工业结构极不合理,煤炭工业结构,生产结构不合理煤矿数量多，生产规模小,产业结构不合理除煤炭采选业外，多种经营涉及农、林、牧、渔、建材等20多个行业，有8000个多种经营核算单位2万个经营厂点，经营规模小，盈利水平低,技术结构不合理不同所有制煤矿技术水平差距很大，现代化、机械化、部分机械化和手工作业并存,劳动力结构不合理企业用人多，职工文化技术素质低，下岗及富余人员安置压力大,企业组织结构不合理企业数量多，规模小，经济实力不强,产品结构不合理绝大多数企业依靠煤炭单一产品单一经营，多种经营发育不够。原煤洗选加工比重低,商品煤灰分高,与欧美等发达国家相比，国内煤炭产业集中度过低,2005年，我国前十大产煤集团合计占中国煤炭总产量的24.2%我国煤矿的平均产能约8.5万吨左右规模最大的神华集团全年煤炭产量约1.1亿吨，占全国煤炭总产量的5前三大煤业公司全年产量也只有不到2.5亿吨，占全国煤炭总产量的12,美国前家煤炭企业市场占有程度为47澳大利亚前家煤炭企业占有度为72德国产煤2.35亿吨，其中两家大公司产量为2.18亿吨，占93俄罗斯产煤2.55亿吨，其中一家大公司产量为2.43亿吨，占95,另一方面，陈旧的管理方法和技术投入，导致煤炭企业生产率低下，效益落后，与国际先进企业相比，明显处于非常落后的地位,中国,美国、澳大利亚,我国煤炭资源归国家所有，生产经营实行中央和地方分级管理体制目前，煤炭投资、生产、运销正处于由传统的计划经济向社会主义市场经济转变过程阶段煤炭行业以建立现代企业制度为核心的国企改革才刚刚起步,发达国家的采煤机械化程度等相应指标则接近或达到100美国、澳大利亚煤炭工业已实现了由劳动密集型向技术资金密集型的转化，员工数量少，文化素质高，美国77的矿工具有高中文化，澳大利亚全部矿工均有10年以上文化程度。,科技与装备水平,企业管理机制,。,美国、澳大利亚等国的煤矿早已建立了现代企业制度，严格按照市场经济规则运作，实施现代化管理通过七、八十年代的结构调整和产业升级，两国煤炭工业目前正逐步趋向集中化、多元化和国际化政府管理煤炭工业的职能转变到了制定政策、法规和规划，并监督其实施,目前，国有重点煤矿采煤机械化程度为7363，其中综合机械化程度为4932我国煤炭工业目前仍属劳动密集型产业，员工文化技术素质偏低，国有重点煤矿职工高中以上文化程度仅占39,随着经济的不断发展，能源供给逐渐成为制约经济的瓶颈，国家明确提出煤炭产业结构升级、可持续发展的未来思路,“十一五”期间推进煤炭行业结构调整的主要措施,完善煤炭工业发展规划，有序推进煤矿建设,完善煤矿生产能力核定机制，严格按核定能力生产,按照可持续发展要求，提高新建煤矿准入门槛,推进煤炭流通体制改革，完善产运需衔接机制,强化企业安全主体责任，提高安全生产水平,培育大型煤炭企业集团，淘汰落后生产能力,加强环境保护，实现煤炭开采与生态环境协调发展,严格办矿审批程序，禁止违规建设,资料来源：国家发展改革委、国土资源部、人民银行、工商总局、质检总局、环保总局、安监总局等7部门制定的加快煤炭行业结构调整、应对产能过剩的指导意见，发改运行2006593号，2006年4月10日,并大力推进深化煤炭行业管理体制改革的深度，提高煤炭企业管理水平,19881993年,19781998年,19931998年,19982001年,20012005年,1,2,3,4,5,党的十一届三中全会以后至1988年，我国煤炭工业仍然由1975年四届人大一次会议决定成立的煤炭工业部统一归口管理对10个重点产煤省区的统配煤矿实行了投人产出总承包和一系列配套改革，完善了各项管理政策，扩大了企业自主权,撤销煤炭工业部，成立能源部，组建了管理除内蒙古东部和东北三省外全国统配煤矿的中国统配煤矿总公司和管理内蒙古东部和东北三省统配煤矿的东北内蒙古煤炭公司，乡镇煤矿由中国地方煤矿公司管理,八届全国人大一次会议决定撤销能源部和中国统配煤矿总公司，重新组建煤炭工业部这一时期，煤炭价格大部分放开，国有煤炭企业开始走向市场，企业内部改革加快，推行了煤炭生产、多种经营和后勤服务的三条线管理，并分别核算、模拟市场运转、转换经营机制，增强了企业参与市场竞争的能力,九届全国人大一次会议决定将煤炭工业部改组为国家煤炭工业局，划归国家经贸委，不再直接管理企业，其职能为制定行业规划、行业法规，实施行业管理为加强对所属煤炭企事业单位的管理，原煤炭部和国家煤炭工业局在山西、河南、山东等16个主要产煤省区设立了派出机构，即省(区)煤炭工业管理局；在一些非主要产煤省设立了由部(局)与地方政府双重领导的煤炭工业厅(局),2001年2月，国务院决定撤销国家煤炭工业局，组建国家安全生产监督管理局，与国家煤矿安全监察局实行“一个机构、两块牌子”，以进一步适应我国安全生产监督管理工作需要2005年2月23日，国务院决定，把国家安全生产监督管理局升格为国家安全生产监督管理总局，同时专设由总局管理的国家煤矿安全监察局，提高监察的权威性,近年来能源供需失衡，为煤炭企业的发展创造了良好的外部环境,自2001年开始，煤炭需求开始逐渐复苏，2002年的需求增长速度达到了9.1%，2003年为12.3%，2004年的增长率达到11.7%左右需求的快速增长主要来自于电力、建材、冶金和化工四大行业，其消耗比重逐年上升，已经由2002年的82%增加到了2005年的85.6%，而且近年的电力投资和钢铁投资仍然持续快速增长,20032006年秦皇岛煤炭价格指数,数据来源：中国煤炭市场网,旺盛的市场需求，使得越来越多的竞争者进入煤炭市场，竞争日趋激烈,自从2003年年底国内煤价进入新一轮上涨周期以来，国内外资本争相进入煤炭行业；国家统计局数据显示，2003年煤炭行业固定资产投资增速为433，到2004年增至608，2005年前9个月同比增速更是达到768；过度投资已经导致煤炭市场供大于求苗头的出现。,国内大企业开始加紧扩张生产能力，为市场竞争储备资源神华、兖州、大同、山西焦煤等大型企业集团作为第一梯队，都提出未来几年内产量增加到5000万吨到1亿吨以上的发展战略，并开始通过各种方式跨越地域限制，到中西部地区建井开矿兖矿集团在入主山东省内巨野、聊城煤田的同时，启动贵州煤电和内蒙古煤田合作开发工程，涉及煤炭储量达400多亿吨；而神华集团在山西朔州等地通过兼并小煤窑，占有资源，实现扩张,美、日、韩、澳大利亚等煤炭进出口大国的煤炭生产、经营企业都以北京、西安为主要据点直接安营扎寨，企图在中国煤炭开采业掘一桶金外资对中国煤炭投资的另一种方式是间接投资，比如：QFII增持兖州煤业,各大煤炭集团抓住历史机遇，通过“资源整合”的手段不断壮大实力，提升自身竞争优势,山西省成立新的大同煤矿集团公司,黑龙江成立龙煤矿业(集团)有限公司,平煤集团,湖南省组建煤业集团公司,平煤集团近日以10亿元的价格，成功竞拍到陕西彬长矿区杨家坪勘查区块近10亿吨煤田的探矿权，这是河南省迄今最大规模的跨省煤炭资源整合举动,龙煤集团公司是由鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河等4个国有重点煤炭企业联合重组而成。成立后的龙煤集团公司煤炭年产量达5000万吨，占黑龙江省煤炭产量的50以上,湖南省将涟邵矿业集团、资兴矿业集团、白沙煤电集团、煤炭坝能源公司、湘潭矿业公司等14家企业及其全资、控股、参股子公司的国有资产进行整合重组，成立湖南省煤业集团公司,原大同煤矿集团公司和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生产和销售企业，以产权为纽带进行重组，成立新的大同煤矿集团公司(以下简称新集团公司)，总资产225亿元，拥有42对生产矿井，年销售煤炭8000万吨，可实现销售收入约170亿元,开滦集团,河北开滦集团与大唐国际发电股份公司强强联合开发煤、电、运一体化项目。双方合资组建了河北蔚州能源开发有限公司，合作开发蔚州煤矿、电厂、铁路一体化开发项目,可以看出，煤炭行业的发展态势分为三类：一是积极地寻求新的资源，二是向深加工发展，三是横向一体化，这三方面正是未来煤炭产业竞争的核心竞争优势,资源在整个价值链中是无法替代的，对价值链后端厂商产生决定性影响通过获得稳定的资源供给，可以避免受到竞争对手的遏制,煤、电、路、港横向产业集群，规模经济，大幅度降低交易成本，取得竞争优势提高竞争壁垒，使竞争对手难以模仿,资源,深加工发展,横向一体化,符合国家的产业政策和产业发展方向深加工是保证获得长期稳定利润的重要手段通过深加工的发展，可以对价值链前端资源形成反向影响和控制通过规模和技术的迅速发展来提升在国际市场上参与竞争的能力,导读,前言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划的理解管理状况分析及诊断初步建议和思路下一阶段工作计划,煤炭行业形势看好,但集团由于自身资源限制,以及组织惯性约束,使得未来发展面临很大的压力,机遇,挑战,优势,劣势,愿景战略目标,具有煤种齐全、产品线丰富的资源优势面向华东地区，较强的区位优势多年煤炭运营经验和人才优势矿区基础及配套设施完备,原煤储量少，资源可持续性差原煤开采成本、运营成本高人员多，结构不合理，劳动效率低产业和产品结构不合理，发展缺乏可持续性传统观念的束缚，思想保守落后,国民经济持续、稳定、快速的发展，拉动能源需求在未来较长的时期内煤炭仍将是中国的主要能源煤炭深加工符合国家的产业政策和产业发展方向,随着近几年煤炭供需关系转变，国家加强对行业的宏观调控力度，严格控制重大项目投资，影响企业战略推进进程竞争对手已先后确定了纵向或横向一体化战略并步入实施阶段，竞争进一步加剧集团对新涉及的领域经验不足，人才缺乏,资源有限、开采成本过高、人员负担过重等一系列因素，限制了集团传统业务模式的发展，制约了集团进一步发展壮大的空间,资源有限濉肖老区的6对矿井经过近40年矿井产量翻番超强度开采，资源逐渐枯竭，大部分矿井将在2015年前后陆续报废临涣煤田新增生产能力弥补不了濉肖煤田的产量衰减,开采成本过高地质构造复杂，煤层赋存不稳定，水、火、瓦斯、煤尘、顶板等灾害俱全矿井生产能力相对较小，影响机械化水平的提高，生产效率低，人工成本高矿区地处人口、村庄稠密的淮北平原，迁村购地费用居高不下,人员负担重由于煤矿工人技能单一、矿区就业空间小，减员增效和转岗分流是企业的一大难题到2010年，仅袁庄、岱河、朔里、石台4对报废矿井就有1.5万余人需要进行转产分流,淮北矿业传统业务,长期计划经济管理模式下形成的角色错位，仍使集团保持着不利的组织惯性，对于外界环境的变化反应迟缓,十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“青蛙效应”这个故事告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道,“淮北矿务局太封闭了，原来是归煤炭部管理，现在归地方了，跟外边也不来往”“给我的感觉，我们淮北局观念封闭，很少和社会交流，很少和同行进行交流和考察。机制上比较死，长期养成了循规蹈矩，做事有板有眼，注重程序，不注重效率。怕担风险，很多事情比其他企业慢半拍，所以一次次的丧失机遇，这个就是文化”“我们的领导给我的感觉：有些要大刀阔斧的干，而有些则保守、固步自封、看不清外面的世界”“我们有些局领导觉得挖点煤，日子过得不错就行了，安于现状”“长期以来很少和社会交流，和地方政府关系不是太融洽，我们董事长来了以后，在和外部联系上，在市场方面很努力，他把精力都用在这上面，这两年有些变化，但不彻底，时常的冒出老的东西”,“青蛙效应”,访谈记录,种种不利因素制约着淮北矿业集团的发展，未来将面临极大的经营风险,煤炭工业部撤销，没有了行业主管部门，管理权下放到地方，管理部门增多，对外协调沟通难度加大国家培育成立大型煤炭企业集团，煤炭业正在酝酿一次“资源性整合大潮”，大矿“吃”小矿的整合正迅速展开，企业如不抓紧最后的机会快速发展，将面临生存危机随着近几年煤炭供需关系转变，国家加强对行业的宏观调控力度，严格控制重大项目投资，项目立项难度加大神华、兖矿、平煤、淮南等竞争对手已提前一步确定了纵向或横向一体化战略并步入实施阶段，竞争进一步加剧,外部,内部,现有生产矿井资源枯竭，产量衰减，接续紧张，地质条件复杂，生产成本高矿区人员多，结构不合理，劳动效率低。一方面生产人员相对过剩，劳动效率低，另一方面专业技术人员不足，特别是煤炭及相关产业工程技术人员十分缺乏煤炭主业产业链短，产品附加值低；非煤产业较为分散，经济效益差长期计划经济形成的传统观念的束缚企业负担沉重，难以与其他类型企业公平地参与市场竞争,淮北矿业集团目前所面临的根本问题，实质是企业的发展问题,将成为行业合并的牺牲品企业收益持续下滑面临生存的危机失去政府的资源支持在行业竞争中处于被动企业文化衰退接触不到外部资本.,如果不发展,为什么要发展?,国有资产保值增值提高员工收入解决国企历史负债创造更多就业机会吸引到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴创造更大的社会效益吸引更多外部资本.,“思路决定出路，作为决定命运”，痼疾缠身的老国企，唯有倚靠自身的力量，大力推进改革，主动适应未来市场变化的要求，主动求变，谋求业务规模的持续扩张和发展，持续改善自身经营业绩水平，提高赢利能力，才能妥善解决各种历史遗留问题，在未来的激烈竞争中生存、发展，也唯有发展才是解决现实问题的唯一出路。,省政府（股东）对淮北矿业的期望及影响,省政府对集团的期望,影响,进行各项改革，加强经营管理和建设管理，提高服务质量和建设质量，增加收入和效益，加快公司的发展按市场机制运作，实行自主经营、自负盈亏、自担风险，对公司资产承担保值增值责任在承担经济效益任务的同时要为树立良好的安徽形象做出贡献通过集团的发展为社会提供就业机会，促进就业,集团要按市场机制运作，对公司资产承担保值增值责任集团未来必须进行不断拓展业务领域，寻找新的利润增长点,金融机构和客户对淮北矿业的期望及影响,金融机构对淮北矿业的期望,影响,客户对淮北矿业的期望,希望集团能够保持快速发展，能够增加收入，提高效益，保持良好的财务状况，按期归还贷款本息，建立良好的商业信誉与集团建立长期合作关系，为自身的盈利提供长远的支持,希望集团能够继续提供质量可靠、高性价比的产品和服务,集团未来进行多元化业务的开展必须要有金融机构的支持，保持融资渠道的畅通是战略实施的财务保障作为一次能源产品的提供者，集团必须重视产品质量和各项服务的服务质量，获取稳定的利润来源,内部利益相关者对淮北矿业集团的期望及影响,影响,高层管理人员对集团的期望,员工对集团的期望,希望集团能够保持长期稳定的发展，实现公司价值的最大化带领全体员工，将集团建设成为长期持续发展、运作规范的大型国有企业希望集团能够提供有激励性和竞争性的报酬和福利实现自我价值，将集团的发展作为个人事业发展的重要部分,集团不断发展壮大，在这个过程中贡献自己的力量实现自我价值集团能够提供稳定的工作机会集团能够提供不断增长的报酬和福利,内部利益相关者，尤其是高层管理人员是战略制定和实施的最大影响者由于煤炭行业的特殊性决定了集团主营业务的经营特性，这就要求高层管理人员必须考虑在主业所面临的风险和公司持续发展的问题在这种情况下，业务的多元化是一种必然的选择,内外部利益相关者都希望集团在立足主业的同时能保持持续的发展,保持满意员工：收入、行业地位,保持信息沟通金融机构：快速发展，不断提高盈利能力成为优质客户,给予关注客户：产品质量、服务质量,权力水平,利益水平,低,高,高,政府,管理层,员工,金融机构,客户,利益相关者期望：集团能够保持持续的发展，为淮北煤炭事业和经济建设做出贡献，成为国内的优秀企业，同时也为管理层和员工带来稳定的工作和不断增长的经济回报,主要决定者高管人员：生存与发展、业务重心、个人价值政府：经济效益、社会效益、国有资产保值增值,企业如果想要在市场竞争中生存壮大，就必须不断地思考业务增长的议题,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,通过对核心业务及延伸业务的不断扩张，获取成长的动力,新渠道,新业务,新客户群体,新产品,新地理分布,新价值链组合,全新需求,新替代品,新模式,新一代,支持服务,补充,全新,当前群体的细分,不可获取的群体,新群体,全球扩张,本地,前向一体化,后向一体化,外部销售能力,网络,分销,代理商,并对“现在”、“明天”、“未来”三个层面安排合理的业务计划及资源配置，才能建立起坚实的通往成功的阶梯,价值,时间,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,以行为/具体工作为主,以里程碑为主,以财务方面为主,激励理念,能力要求可能不十分清楚,通过购买或自己发展需要的能力,完整的能力基础,能力,赢家和幻想者,建立业务者,业务维持者,员工,探索/特许的地位,营造创业环境,集中于业绩,关键成功因素,选择方案价值,销售收入净现值,利润投资资本回报,衡量标准,核心业务,新兴业务,种子业务,三个层面的业务需要同等的重视，均衡的发展,受困,失去竞争的资格,失去未来盈利能力,试图发明一个新的未来,产生观念但没有新业务,没有为未来播下种子,核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑,公司面临生存危机,过分重视核心业务，而没有新业务,初始缺乏核心业务，因此无法为层面二和三的原动力提供资金,许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务,营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展,基于对所处环境的清醒认识，集团领导审视资源能力和未来的机会，提出了明确的发展战略,“做精做强做大煤炭主业，调整巩固发展非煤产业”,原煤开采,焦化,盐化,清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近年的发展发挥了重要的作用。,电力,以产业链纵向延伸为基础，走差异化竞争的道路，扬长避短，寻求资源价值的最大化,20042010年依次建成许疃、涡北、孙疃、杨柳、袁店、刘店、青疃、徐广楼等8对矿井，同时完成许疃、祁南、桃园3对矿井的改扩建；在目前2000万t/a生产能力规模的基础上，新增生产能力1650万t/年，矿区总规模达到3150万t/a同步建设涡北集中型选煤厂，并完成临涣、祁南2座选煤厂的扩建工程，矿区煤炭入洗总能力达到3000万t/a,20042006年建成年产220万t焦炭、联产20万t甲醇的焦化一期项目20072009年完成焦化二期工程，总规模达到年产440万t焦炭、联产40万t甲醇,利用集团公司焦炭、电力、石灰石等资源优势，建设160万t/a电石厂，并与氯碱企业合作，利用定远丰富的盐矿资源，建设80万t/a烧碱厂和100万t/a聚氯乙烯厂，然后再利用聚氯乙烯为原料生产PVC材料,配合临涣矿区的大规模开发，在20052010年分两期建成430万kW临涣煤泥矸石综合利用电厂，并配套建设矿区内部电力网,并初步形成了面向未来三个层面的战略发展思路,价值,时间,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,2005年,2007年,2010年,2020年,加快煤炭及相关产业项目建设，为矿区长远发展打下坚实基础完成祁南、桃园、许疃矿的改扩建和涡北矿井、孙疃矿井的建设新建、扩建涡北、桃园、临涣等选煤厂，并对现有选煤厂进行改造完成煤焦化一期工程建设，开工二期工程,通过两期焦化工程的建设，使焦化厂达到年产440万吨焦炭、联产40万吨甲醇的规模建成电石厂、煤焦油加工厂、粗苯加氢精制厂等项目利用定远丰富的盐矿资源建设烧碱厂、聚氯乙烯厂、丙烯厂建设3座年产6000万块炉渣、粉煤灰砖厂新建、扩建高岭土开发、民爆、建材等项目,把淮北矿业集团公司建设成为主业突出，相关多元化发展，跨行业、跨地区、跨国经营，具有较强竞争力和持续发展能力的特大型企业集团,煤炭开采加工,焦化,盐化,电力,未来多元化业务,但是从另一个角度诊断，目前的战略规划体系还不尽完善，首先表现在缺乏系统化的战略规划和管理体系,使命,目标,策略,政策,反馈,社会环境,行业分析,无形资产,组织资源,有形资产,企业存在的理由,在什么时间达到什么结果,完成任务,的计划,作决策的指导方针,方案,预算,程序,评估结果并作出修改,结果,外部,内部,战略实施,战略规划,评估和控制,环境评估,系统化的战略管理体系,集团现状,战略的制定依据可以归结为国家宏观行业政策的指导因素、自身的经验和感觉三个方面，缺乏更为科学的论证过程和评估标准；集团层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通；对现有核心资源的识别、各业务战略协同、风险等，因为缺乏专业的人才，工作不够到位；所制订战略的细致性仍需进一步加强。,其次，目前的战略仅有较为详尽的煤基产业链拓展战略，缺乏集团层面的战略引领，对非煤产业缺乏明确的思路，同时也缺乏职能战略的支撑,集团层面的战略,集团未来的赢利模式、业务范围（需要发展和退出的业务领域）、资源配置、投资模式、管理模式等没有进行认真详细的研究。,业务竞争战略,对于煤基产业链发展有非常清晰的规划和行动安排,各职能领域战略,为了实现未来的战略规划，必须具备相应的人力资源、财务、生产、市场、技术等职能领域的战略规划，以不断提高战略执行能力，确保战略实现，但目前此层面战略严重缺乏,战略的层次体系,对于非煤产业的发展仍缺乏有针对性的战略规划和资源部署,集团层面整体战略的缺失，容易导致对集团各项有形资源、无形资源及组织能力的认识不足，难以保证对宝贵资源的统一规划和安排；非煤产业业务竞争战略缺失，一方面不利于发挥各业务单元之间的战略协调作用，无法达到最佳的规模效应；另一方面也不利于盘活资源；职能领域战略是支撑战略实施的重要保证，同时也是对未来核心竞争能力的投资，缺少这个层面的战略，使得未来战略的实现面临非常严重的风险。,业务发展战略的制定主要有五个步骤,通过发展新业务，提高企业价值的关键要素,1,2,3,4,5,准确分析市场机会,深刻理解公司的无形资产,将无形资产化为有形机遇,根据不同层面协调发展新业务的举措,认识到关键知识/技能的差距，进行阶段性弥补,第一步是分析潜在业务的市场机会,吸引力大,吸引力小,弱,强,企业竞争力,业务1,业务4,市场吸引力,2、评估市场吸引力,3、评估企业竞争实力,1.确定各项业务范围,业务3,业务2,业务5,第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力,通过资本投资进入市场拥有所有资产利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活,通过优质的无形资产价值进入市场通过联盟和交易体系来减少金融资产的浪费利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有极大的灵活性,过去企业之间的竞争更多依靠有形资产,而现在无形资产的竞争变得更为重要,第三步是将无形资产转化为有形机遇,吸引力大,吸引力小,弱,强,企业竞争力,业务1,业务2,业务3,市场吸引力,能否消除能力差距？,是否有足够的实力与其他企业竞争？,保证资源，优先发展,第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序,重点扶持健康发展的核心业务，保证高速增长，获得现金流,已经具备较完整的能力,在人力、财力上做大量投资，准备发展新业务,通过购买或自己发展所需的能力,几个小规模的投资，试探是否具有潜力，开创未来的业务机会,能力要求并不清楚,手段,要求,最后通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务快速的阶梯式增长,通过自身发展,企业保留对所有业务职能的最大限度控制,发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾,行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象,迅速进入新的业务领域并获得大规模发展,风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程,存在有吸引力的购买机会，价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥,通过外部并购、合资、联盟,优点,缺点,选择时机,集团目前的业务现状是以煤炭主业为核心的相关多元化业务组合与历史原因形成的无关多元化业务组合并存的局面,煤炭主业,化工,工程,机械加工,建筑,电力,围绕煤炭生产及未来产业链延伸而形成的相关多元化业务投资组合。,相关多元化业务,无关多元化业务及其他投资,医药,旅游,农林养殖,历史形成的对外投资,为解决就业、富裕人员、家属安置、社会职能剥离等历史原因而形成的无关多元化业务,从集团目前的业务状况来看，缺乏合理的三层面业务组合以保障未来的发展,利润,时间,第一层面核心业务,第二层面新兴业务,第三层面种子业务,未做科学的论证和规划，缺少对未来潜在业务机会的有意挖掘和投资,目前业务“多”、“散”、“乱”，而且内部同类业务未经充分整合，存在内部竞争，没有基于长远发展从集团整体战略角度对各类业务进行分类识别和定位，缺少对未来潜在业务机会的长远安排和投资；必须对现有的投资组合进行优化，退出不具有吸引力和竞争能力的行业，将资源集中在战略性的投资项目上。,提供稳定的现金流经营效益有待提高,煤炭,筹备建设中，是否产生预期效益有待观察,盐化,产业布局和建设阶段，可能转化为新的核心业务,焦化,机电,工程,药业,建材,地产,旅游,农林,养殖,其他,电力,作为以煤基产业链相关多元化为业务发展主线的大型集团公司，集团应当首先明确自己的行业选择范围和标准,所有可能的行业和现存的行业,适合煤炭集团投资的行业,有投资吸引力的行业,具备或可能具备较强竞争力的行业,应集中投资的行业和项目,行业选择的原则,需要明确的问题,哪些行业应当是集团应重点投资的行业？如果整个行业不宜发展，该行业价值链中何处可以投资？有投资吸引力的行业，集团的能力如何？是否具备必要的成功条件？哪些行业适宜进行集中投资？哪些行业需要退出？,并结合集团目前业务组合的战略协同性来决定行业/项目的取舍,III.潜在发展对象,I.重点发展行业,IV.退出/不考虑新的投入,II.维持/发展细分市场/个别项目,高,低,高,低,与集团主业的战略协调性,适合集团投资的程度,为了实现对未来第三层面种子业务的规划和投资，建议集团首先对现有投资项目进行分类处理,重新优化定位,现有多元化项目分类处置,现有的项目,结果,第一个标准：与煤炭主业的相关性,第二个标准：目前的盈利能力和增值潜力,第三个标准：未来的成长性,主业相关类投资项目,新兴业务,财务性投资项目,清退的项目,观察类项目,未来第三层面的多元化投资业务将包括新兴业务、财务性投资项目以及观察类项目,与煤炭及深加工主业相关类投资项目建议分类到主业业务单元，由主业业务单元根据各自业务发展的战略需要决定取舍,主业,原煤开采原煤洗选炼焦火电盐化,是,否,低,高,机电制造工程建设工程设计,战略需要,保留,保留,果断的放弃,可通过资本运作来融资,财务收益,财务性投资项目主要由分红收益型项目和股权增值型项目组成，目的是为第二层面新兴业务的培育发展提供资金支持,高,低,低,高,分红收益型保留,价值破坏型尽快出售,明星型视市场状况和战略需要而定,股权增值型适当时机出售,通过现金分红以及股权出售获得培育新兴业务发展所需的资金,分红收益,股权增值,对需要清退的资产应尽快进行处理以减少损失，所获得资金将用来支持新兴业务的培育与发展,1,清退的项目,股权转让,1,坏帐损失核销,观察类项目包括财务型观察项目和战略型观察项目两类,项目名称,核心观察内容,发展出路,财务型观察项目,战略型观察项目,1,现金分红收益率股权增值潜力,清退归入财务型投资项目,1,行业成长性盈利能力公司控制能力产业整合机会产业规模,清退归入财务型投资项目归入新兴业务,通过对现有项目的分类处理，未来集团的多元化业务组合将主要包括新兴业务、财务型项目和观察类项目,财务型投资项目,观察类项目,新兴业务,成长为战略业务,出路,资金支持,资金支持,出路,集团多元化投资业务组合,核心业务,新兴业务,种子业务,现在,未来,企业价值,财务型,观察型,新兴业务,核心业务,保持业务上新旧更替的管道畅通，一旦核心业务进入成熟期或出现衰退的势头，便及时以新换旧，保证企业的可持续性发展,最终形成由核心业务、新兴业务和种子业务构成的健康业务组合，推动集团业务持续发展,集团业务的健康组合,核心业务是集团现有业务中最主要的部分，即业务规模和利润构成的主体，是集团的支柱业务集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团发展的资金贡献,新兴业务是集团目前需要重点发展的业务，它们具有较高成长性将成为集团新的业务支柱属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域这些业务的规模较小，集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解，新的业务经营模式尚未成熟,种子业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的新兴业务集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控，并规定了具体的试验期在此期间集团需要熟悉种子业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式,维持市场地位，明确战略控制点适当追加投