改善之星评选材料

改善之星优秀个人评选材料 xxx，现担任总一车间脱粒班班长，曾担任过总一车间割台班班长，亲历过过渡厂房中地摊式生产方式、作业现场脏乱情景，也看到新工厂推行精益制造新理念，带来的生产有序化、作业效率显著提升、现场环境整洁等改善成效。 很高兴有机会利用总公司战略与管理部组织开展改善之星评选活动，将所学到的精益制造知识运用到班组管理工作中取得的成果展示出来，与大家共同分享、交流学习。1、 现场5S通过参加事业推进的精益制造改善活动，逐渐深化对现场管理基础5S认知，并在相关兄弟部门的指导下，及时将所学5S管理知识运用到组织班组工作中，通过作业区域规划、自行设计制作工装、物料工装定置管理、垃圾分类管理等措施的导入使班组作业现场整洁干净、物料取拿方便，为作业效率提升奠定基础（见附件1）。在割台班工作2年时间里，开展5S大小现场检查活动中，班组累计现场问题点1056个，通过现场开展改善活动，如期整改的问题1035个，整改率约为98%，未按期完成问题点21个，现已在相关兄弟部门协助下，延期完成。2、 提案改善 在事业部开展改善工作的影响下，我积极参加事业部推行动的提案改善活动，利用所学的新知识根据班组管理工作实际需要，用实际行动引导班组成员参加提案改善活动；在班组推行提案改善活动中，个人累计提报建议63条，经过事业部改善提案管理委员会核定符合要求的建议条数为58条，其中四星奖（300元）的个案条数为8条，二星奖（100元）个案条数17条，一星奖（50元）个案条数为26条，鼓励奖（10元）个案条数为7条。 在割台班工作中，员工参提案改善活动的积极性比较低，起初数月班组个案提报均以我为主，班组个案参与率极低，为了提高班组人员参与改善积极性，我不断将所学的知识运用到实际工作中，让班组内的作业人员看到实施改善后所带来的显著效果，经过近半年的努力，班组参与个案活动的积极性较之前有了很大的转变，在离任割台班班长之前，月均班组提案总数为8条，班组月人均13人，人均月度参与率约为0.6条/人.月。3、 优化配送方式 自事业部生产工作由过渡厂房转至新厂房时期，割台班配物料配送方式先是采用的5台份配送方式，物料被送至作业区后就等同于固定的线边超市，不同工位的作业人员频繁走动取料浪费大；进入生产高峰期，现场混乱，物料无法先进先出，严重制约分装线流水作业进行，加之技术上的更新，割台班的生产能力虽然较过渡生产期有所提升，但距离每日订单需求相差甚远。 面对此种现状，在部门相关领导及兄弟部门的支持下，组织割台班成员开展配送方式优化活动，该活动主要以单台份配送理念为指导，通过优化原有工装、自制与单台配送理念相匹配的配送工装及重新规划组装线为主要举措，来改善作业现场环境，消除作业人员走动取料浪费，确保班组物料先进先出，实现分装线流动生产及作业效率的提升。 优化原有割台、输送槽涂装件转运工装车60件，避免重新制作带来的浪费；自行设计制作随线单台份配送料车10件、自行设计制作标准件取用小车15件、自行设计制作5台份非随线配送料车20件，有效控制投入成本（相对采购工装费用而言）的增加。四、分装线改造 在脱粒班组管理工作中，利用所学的知识，在兄弟部门协同指导下，带领班组成员对脱粒分装线进行现状调查，发现原双滚筒分装线布局无法满足混机型切换生产的需求，主线为单线“L”型布置、设备布置不合理与纵轴流上、下合装工艺要求不匹配；工位的布置不合理 ，产生远距离走动浪费；转运工装功能的单一，产生二次搬运浪费；物料配送过多，产生堆叠，取拿困难，造成混机型切换生产过程中，现场混乱、场地浪费、作业效率低。 在此情形下，在事业部领导支持下，利用七、八月份问题易暴露的有利条件下，组织本班组人员，对脱粒分装线进行改造：拆除原双滚筒“L”布置主线，铺设互平行的两条主线、调整部分布置不合理分装工位、自行设计制作多功能工装车、优化配送方式等技术手段，改善作业环境，合理利用场地，并取得了显著成效（见附件2）及取得了显著收益： 五、总结 通过对精益制造知识的学习，及时将所学的知识运用到班组管理中，组织班组力量，在兄弟部门的协作支持下，开展改善活动，使班组现场环境、整体作业效率得到提升，并获得可观收益，同时也为班组成员参与改善活动提供良好的锻炼机