麦肯锡培训经典实用：大客户营销管理六步分析法

.,0,1.客户服务-大客户管理流程（六步分析法）,深入了解电信行业总体发展趋势明确各行业需求变化和技术发展对中国电信发展的启示,信息收集、分析流程支撑,针对各行业的关键购买因素确定相应的策略分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势了解中国电信的市场份额变化，分析竞争对手的动向,分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人,集思广益，连同技术方案小组提出满足客户不同业务需求的定制化方案评估方案的财务效益和可行性制订方案实施的长短期方案,制定详细的营销方案实施计划设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案跟踪并按时评估方案实施效果，以备进一步修订,分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持基于不同的方案确定对内部资源的需求,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,.,1,1.1“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销,银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,中国银联客户举例,.,2,1.1.1行业分析报告模板,行业分析报告,行业影响因素分析,供应商分析,行业总体发展趋势,客户分析,行业电信产品的关键购买因素,要点,行业发展历史行业发展潜力（增长率）处于何种市场阶段（婴儿、成长、成熟、衰退）行业可能的前进方向（技术方面、应用方面等）近期重要举措,行业内竞争状况，竞争对手，趋势行业供应商对行业的影响力，供应商的发展趋势行业主要客户，客户对行业的影响力，消费的趋势行业产品的替代品，替代品的可替代程度，各自不同的特点行业吸引力，可能的进入者，行业进入壁垒的高低其他可能影响行业发展的因素，如宏观政治、经济环境，新技术的发展等,了解该行业客户在购买电信产品时考虑的关键因素，如价格、可靠性、安全性等,行业内竞争趋势,替代、潜在进入分析,其他外部环境,资料来源:内部访谈，小组分析,.,3,1.1.2加强有针对性的定性行业分析,替代、潜在进入,其他外部环境,客户,供应商,行业内竞争趋势,行业电信产品关键购买因素,与其他金融行业类似，银行卡行业要求电信产品线路稳定对信息高度保密良好的售后服务，尤其是具有快速故障排除能力解决方案复杂线路覆盖全国银行卡行业与一般金融业相比的需求特色快速响应能力以适应行业的快速发展可扩展性以适应未来的发展,银联分析举例,未来网上支付、手机支付等对银行卡都有潜在替代作用。但根据专家预测，在近期难于对银行卡形成大的冲击IC卡对磁条卡有潜在替代作用。但根据国家金卡工程协调领导小组表示，未来IC卡将主要应用于非银行卡领域,电信行业的改革为银行卡业务的发展提供了更多的通讯运营商选择，降低了成本，提高了服务水平卡商和设备制造商进入壁垒低，竞争激烈，会有助于银行卡行业的发展,银行卡的主要用户是城市居民。消费者持卡消费的意识不强，造成银行卡交易次数少，平均交易额小的问题国际客户有银行卡使用习惯，但在国内还难以方便地使用国际银行卡商业客户对接受客户使用银行卡进行消费没有积极性,政府指定银联作为行业协会，协调各银行卡的联网互通。314工程为近期联网互通指明了目标中国加入WTO将逐步引入国际金融机构进入中国市场，包括VISA、MASRTER等国际银行卡行业协会,银行卡业务发展迅速，要求银行对次有充分的准备和快速的响应能力各大银行都已经开始或正在筹备数据大集中。工行在这一领域处于领先地位。其他3大银行和交通银行都有类似举措,资料来源:内部访谈，小组分析,.,4,1.1.2进一步完善客户业务发展趋势的定量分析,*根据客户带宽要求公式递推结果资料来源:文献检索；银联网站；银联需求书,银行卡发展潜力大各国、地区银行卡交易额占总消费的比例近五年内银行卡受理网点年递增51%，发卡量年增60%，交易额年增76%314工程为银行卡联网通用提出了更高要求300个以上地市级城市实现银行卡的联网远行、跨地区使用100个以上城市实现各行各类银行卡的跨行通用40个城市推广“银联”标志,美国,香港,台湾,中国大陆,银行卡交易量将有高速发展跨行年交易量(亿次),CAGR=155%,2002年,2005年,2008年,并对电信服务提出更高要求跨行交易总带宽要求,2002年,2005年,2008年,CAGR=157%,.,5,1.2“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销,银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,中国银联客户举例,.,6,1.2.1客户经理客户竞争信息收集工作流程,资料来源:内部访谈，小组分析,.,7,1.2.2竞争分析报告模板,行业分析报告,上海电信SWOT分析,电信运营业概论,Opportunities（机遇）Threads（挑战）,要点,电信业发展历史电信业发展趋势（增长率）电信业发展的影响因素（宏观政治经济环境、技术发展趋势、规制）主要竞争对手，市场份额的分布，趋势等,上海电信相对于其他竞争对手有那些优势（技术、资金、客源、管理、制度、政策等）上海电信相对于其他竞争对手的弱势目前客户特定行业对于上海电信存在的机遇目前对上海电信的不利因素和挑战上海电信可采用的主要手段和策略,主要竞争对手各自具有的优势、弱势、机遇和挑战竞争对手所采用的主要竞争手段和策略,Strengths（优势）Weaknesses（弱势）,主要竞争手段,主要竞争对手SWOT分析,Opportunities（机遇）Threads（挑战）,Strengths（优势）Weaknesses（弱势）,Threads（挑战）,资料来源:内部访谈，小组分析,.,8,1.2.3上海网通SWOT分析和竞争手段,优势(Strength),劣势(Weakness),机遇(Opportunity),挑战(Threat),举例,主要竞争手段,价格竞争往往全免用户端设备费用通信费用上也往往比上海电信低20-50%响应速度快利用虚拟团队的形式快速提供客户方案客户经理有充分授权，能快速作出决定集中资源抢大客户、数据业务等投入少效益高的产品、客户群,拥有北方网络资源在上海拥有国际端口机制灵活，市场意识强没有承担普遍服务的义务网络资源相对上海电信，技术较新客户量比较少，资源相对于客户量而言，冗余度较大有一定的成本核算能力,南方和西北部地区网络资源少在上海的网络资源少，必须租用部分上海电信的资源在上海的人员数量少，难以对全市的客户提供快速响应员工电信业务素质还有待进一步提高缺乏全业务能力，无固话业务等,许多客户希望采用不同运营商作为备份线路与北方网通合并后，资金短缺问题得到很大程度的缓解在商务楼宇、宾馆行业市场占有率高，为未来开发高端大客户提供了条件,资本市场要求上海网通必须提高利润率近期，必须完善中国网通整合工作，必须改进客户对其维修保养能力的信任业务规模的扩大对上海网通保留其企业文化和灵活的机制提出了挑战,资料来源:内部访谈，客户访谈，文献检索，小组分析,.,9,1.2.3大客户经理面向竞争客户的沟通对策,举例,大客户经理经常面临的竞争对手主要竞争手段低价格推广低成本替代产品先承诺、后找解决办法,大客户经理与客户沟通对策,主要困难,1将对话从单纯价格引入性价比概念,对客户强调以质取胜2适当调整价格，减价格差距,1客户更关注价格，或质量不够好，造成客户流失2价格下降空间有限；或价格失控，造成低质印象,1强调传统产品的性能特点2强调传统产品的可靠性和经受过时间的考验3适当降低传统产品的价格,1强调中国电信的质量信誉,强调我们只承诺我们能够实现的指标2努力收集竞争对手失败案例,用案理说服客户3提高响应速度,1客户可能并不关心性能差别2可靠性可能不是客户关心的重点3下降空间有限；或价格失控，造成低质印象,1必须有生动的案例,否则难以有很强的说服力2容易形成恶意诋毁的印象，影响中国电信整体形象3需要良好的内部管理作保障,资料来源:麦肯锡分析,客户部经理应该组织专题小组，总结客户经理常见的问题（FAQ），并组织有经验的客户经理，编辑建议的沟通方式，比如常用对答以及数据、案例等。,.,10,1.3“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销,银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,中国银联客户举例,.,11,1.3.1需求分析:流程工作内容与负责人,负责人工作内容,2.1收集客户信息(客户基本信息、客户的其他相关信息，通信产品的使用情况，客户的决策流程),2.2了解客户的业务需求,2.3了解客户的关键购买因素,客户经理,客户经理,客户经理,收集客户的基本信息。包括：客户档案、账务数据、产品使用种类及数量、组织结构、历史大事记收集客户的其他信息。包括业务战略发展及计划、经营策略、经营效益和电信业务预算了解客户通信产品的使用情况。包括客户的网络结构、业务用途、服务要求、面临的问题及意见和建议了解客户决策流程。包括零星、批量购买电信业务决策流程，与客户进行业务合作的决策流程,通过客户的基本业务使用信息确定客户的关键业务需求分析客户战略及财务状况了解客户对电信业务的需求规模及购买力分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域,分析客户关键业务的特性分析客户对通信业务的质量服务敏感度和价格敏感度,2.4需求汇总,行业经理,将个体化产品需求汇总，作为市场预测的基础，为与后端签定SLA作准备汇总各类信息作为行业分析的依据,资料来源:内部访谈，小组分析,.,12,1.3.2客户基本信息收集,时限要求,客户经理在建立客户档案后两周内，应该完成除年度营业额以外的所有初级信息数据的收集工作,本表须在首次客户走访后两周内完成与CRM系统中数据的核对,本表须在首次客户走访后两周内完成与CRM系统中数据的核对,初级信息两周内完成；中级信息六个月内完成；高级信息十二个月内完成；,本表须在首次客户走访后两周内完成与CRM系统中数据的核对,六个月内完成客户决策流程的资料建档工作,本表须在首次客户走访后两周内完成填写,资料来源:内部访谈，小组分析,.,13,1.3.2其他基本信息收集,包括政府规划、开发计划，工商登记资料，税务税收资料等本部门全体员工都要时刻留意并尽力获取上述信息，一旦获取，分别上报行业经理、营销管理部,客户其他信息,业务发展战略及计划,财务状况、经营策略及效益、电信业务预算等,客户所处的行业和市场状况,客户的购买决策流程,其他特殊信息的收集,其他信息的处理,客户经理分析客户的电信业务购买决策流程和关键购买因素，作为客户档案的附件，并及时更新每年10月份，提交客户发展战略和发展计划报告部门经理和行业经理每年（6月和12月）对客户经理以上工作做两次详细检查每年10月底以前，要形成区域或行业的客户发展战略和发展计划营销管理部经理每年11月中旬组织行业经理、IT和方案支撑经理和工程支撑经理等分析并形成全市集团客户的客户发展战略和发展计划报告,客户经理分析客户零星、批量购买电信业务的决策流程及业务合作的决策流程了解、分析和确定客户关键购买因素了解、分析并确定客户的组织架构、管理体系和关键人物以及在购买决策流程中所处的地位,客户经理经常性了解客户的经营业绩目标，客户业绩计算和考核的主要内容经常性了解客户的经营情况、经营效益、财务状况经常性了解客户经营策略和增值策略,客户经理经常性了解客户企业的战略方向分析客户市场定位及对我们的影响行业经理汇总客户发展战略和计划并上报,客户经理了解客户所处行业的特点、产品的市场占有状况，确定其所处的地位和发展的前景，分析产生的影响行业经理对于重点行业的整体情况、发展趋势及其产品的市场占有情况汇总分析，并将分析的结果给各个为重点行业客户服务的客户经理，提供该行业基础数据的参考资料,信息管理专人每年购买最新的统计年鉴以供分析为政府各部门服务的客户经理，应经常性了解开发计划、规划、招商项目、工商信息、统计信息、税务信息等,资料来源:内部访谈，小组分析,.,14,1.3.2收集客户的组织结构信息有助于了解客户决策流程和业务发展需要,主要领导：,万建华董事长兼首席执行官刘永春董事执行副总裁（卡类业务）柴洪峰董事执行副总裁（技术）李凌执行副总裁（市场）陈显明财务总监,总裁室,业务管理部,市场服务部,国际业务部,风险管理部,技术管理部,新系统总体设计组,IC卡应用部,北京信息处理总中心,上海信息处理总中心,总裁办公室,战略发展部,人力资源部,财务部,工程筹建处,上海分公司,北京分公司,广州分公司,深圳分公司,南京分公司,杭州分公司,厦门分公司,大连分公司,沈阳分公司,福州分公司,济南分公司,武汉分公司,天津分公司,昆明分公司,青岛分公司,长沙分公司,郑州分公司,中国银联北京代表处,POS机子公司,业务经营系统,技术支持系统,各子公司,主要部门：,业务管理部：制定银行卡跨行交易业务规范。市场服务部：推广银行卡的应用范围及领域，寻找新的业务品种，协调和仲裁银行间跨行交易业务纠纷。国际业务部：推进外卡通用业务。风险管理部：对信用、金融及银行卡业务的风险管理与研究。,技术管理部：工程项目管理，制定银行卡跨行交易技术标准，开展银行卡技术创新。IC卡应用部：对IC卡产品的研究、应用和推广。新系统总体设计组：建设、维护银行卡跨行信息交换网络，研发新产品。北京信息处理总中心：现在为信息处理中心，未来为远程备份中心上海信息处理总中心：尚未建立，未来为信息处理中心，包括浦西同程备份中心,各会员机构接入端，现在有一定的信息处理能力，未来将定位为服务前端，不再负担后台交换工作,海口分公司,资料来源:银联访谈，银联网站，小组分析,.,15,1.3.2明确客户购买电信服务的决策部门,语音：技术管理部总体设计组数据：技术管理部,语音：技术信息部,全国统一的网调、扩建规模、网络投资计划、商务谈判、集中购买。全国网建方面运营商的选择。,电信业务购买的决策部门,购买决策范围,一般语音业务或相应语音增值电信业务的购买,-,银联分析举例,总公司,下属各分公司,资料来源:银联访谈，小组分析,.,16,1.3.2明确客户购买电信服务决策流程,总体设计组,市场服务部,国际业务部,风险管理部,业务管理部,技术管理部,工程筹建处,IC卡应用部,银联数据业务集中采购、语音零星采购的方式需中国电信配备相应营销队伍支持。针对关键决策部门制定相应的营销计划。,对中国电信的启示,银联分析举例,资料来源:银联访谈，小组分析,.,17,1.3.2客户关键购买因素分析模板,重点通信业务需求,业务种类,提供同城双路由裸光纤互备提供长途ATM双路由互备传输网同数据网互备,关键购买因素,通信网络的覆盖区域广提供给最终用户的接入手段多所选运营商的用户群体应能覆盖其他运营商（尽可能集中购买）,价格有竞争力话音线路的通常性最终用户的使用习惯和便利性,价格有竞争力主备电路的切换速度要快应急通信电路的保障能力,固网话音业务上网通信（窄带、宽带）家家易业务移动通信（个人金融业务）,短号码、E1中继、智能网平台业务租用成熟的CallCenter平台,业务网络稳定、安全实时故障处理相应能力业务网络要有足够的扩容能力张江的通信满足能力迅速的响应及开通速度及时预占资源价格有竞争力,数据网（DDN、FR、ATM、分组交换网、VPN）传输网（SDH、网元出租）,银联分析举例,资料来源:银联访谈，小组分析,.,18,1.3.2客户关键业务需求分析模板,金融类大客户的电信费用划分,上海期货交易所给中国电信支付的电信费用*，2002年1月-9月万元，百分比,期交所,数据业务,长话业务,其它,市话,100%=200,对中国电信的启示金融类客户目前的需求比较明显，数据业务和本地语音业务占中国电信收入的主要来源，约为66%，但增值业务源很少长话业务也占具相当大的比例，且面临潜在激烈的竞争，是今后受冲击幅度最大的一块数据业务仍将是期交所今后业务需求的主要增长点,上海期货交易所举例,资料来源:内部访谈，小组分析,.,19,1.3.3客户的业务发展战略分析,银联发展战略的总体目标,主要举措举例建立全国综合业务系统建立全国OA办公系统推进银行卡跨行通用数据信息集中处理,主要内容建立上海张江数据处理总中心，北京数据灾备中心，上海同城备份中心；连接18个分中心，在同一平台上进行业务处理建立上海总部同各省分支机构的办公内部网络，今后可延伸为备份网络实现任意银行信用卡在他行终端进行取款、转帐、消费，同时探索外卡在国内通用的可能性今后所有银联卡交易数据直接集中到上海总中心进行处理，再分流到各发卡行进行细化处理，而18个分中心将从处理后端逐步演变为业务前端,对中国电信的的启示高速、安全、稳定的通信网络是帮助银联实行发展目标的关键要素之一中国电信有可能在多种领域为合作伙伴提供增值服务,对电信技术方案的特殊要求提前扩充通信资源，提供高级别安全优质的传输网络，基本达到无中断；充分考虑主备系统的间的合理性考虑使用与主业务网络不同的通信电路提升银行业通信电路的安全性和可靠性数据中心应具备相当大的扩容能力；根据银行业数据大集中的思路，合理安排网络资源,以全国业务网络改造和综合业务推广为重点，建立起以市场需求为导向的业务发展体系，运行安全高效的电子银行系统，为广大卡类客户提供不受时间、地点、方式等因素制约的优质高效的电子化金融服务，逐步实现一卡通用及数据大集中,中国银联举例,资料来源:银联访谈，小组分析,.,20,1.3.3项目小组根据行业分析和客户个性化需求分析，发现了现有技术方案中需改进的问题,以及可能有的新业务,行业分析发现的潜在问题各大银行都在实施或筹备实施数据大集中。主要交易处理中心将逐步集中到北京和上海。因此，在全行业通讯需求总量不变的条件下，通讯流量的分布有可能发生根本性的变化北京分公司的通讯量将大大超过其他地区。,资料来源:文献检索；上海电信“中国银联骨干网络通信线路方案书（SDH组网）”；客户小组分析,由于数据大集中,银联希望将几大银行的上海数据中心直接和张江的数据中心连接.我们的技术方案中没有体现这个变化.各银行数据中心与银联张江数据中心的线路可能成为我们的新业务,SDH本地网,北京办事处,北京总中心,上海备份中心,串行线路,光纤连接,已有线路,图例：,骨干层,集散层,接入层,SDH155M,2M同轴电缆,张江数据中心,备用线路,北京分公司,广州分公司,深圳分公司,厦门分公司,昆明分公司,长沙分公司,武汉分公司,福州分公司,杭州分公司,南京分公司,大连分公司,沈阳分公司,天津分公司,郑州分公司,济南分公司,青岛分公司,2M光端机,广州某分支公司,FR/DDN/ISDN,长沙某分支公司,FR/DDN/ISDN,沈阳某分支公司,FR/DDN/ISDN,中元帧中继,2M同轴电缆4,2M光端机,光纤直连,SDH全国网,SDH155M,SDH155M,SDH全国网,SDH本地网,几大银行的北京数据中心直接和银联北京数据中心连接。然后通过上海备份中心再与张江数据中心连接。没有直接和张江数据中心的链路。这样的结果是环节多，故障可能性增加。与数据大集中后北京的重要地位不匹配。,.,21,1.3.3根据客户时间要求，确定项目进展时间表,主要工作,方案规划-需求分析-张江通信规划方案开发-资源调查-制定技术方案方案承诺-资源确认-商务谈判方案实现-开通-验收方案学习,负责人,银联分析举例,1月,8月,10月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,9月,客户经理,客户经理,大客户部综合支撑部和网络部技术支撑中心,规划部、网络部,大客户部综合支撑部,大客户部综合支撑部和网络部技术支撑中心,.,22,1.3.3确定客户的潜在需求和现实需求,业务需求,网络平台,CT的产品（方案）,方案策划,数据备份POSATM办公信息系统业务数据传输长话市话上网IP电话客户服务、会员服务,与18个分公司的联接网络OA系统18个分公司与上海数据中心的网络和备份电路电话网络CALLCENTER,DDN专线2M传输线网络PSTNISDNADSLCALLCENTER,技术方案资费定价范围未来潜在开发方向产品捆绑策略,银联分析举例,+,目前竞争,今后的竞争,资料来源:银联访谈，小组分析,.,23,1.3.4为SLA的制定与调整而建立的大客户市场预测流程,客户深访,需求预测,预测汇总,预测调整,预测评估,每年,每季度,每年与每季度,对大客户部的启示,大客户市场（如DDN，FR，ATM、SDH等）主要通过客户深访，了解客户需求来进行预测，同时结合市场环境的变化进行调整。市场预测分为年度预测与季度预测两种，年度预测较粗，为年度SLA制定作准备，季度预测较细，为季度SLA调整作准备客户经理对管理范围内的大客户分别作出预测，而后由综合支撑分部客户部经理汇总，形成市场预测,访问客户，了解需求,收集资料，预测需求种类、容量、时间节点,根据市场变化,调整预测需求量，端点及速率,根据准确性评估结果，进一步改善预测方法,汇总客户需求，合计总共数量，和时间分布,汇总调整后的市场预测,评估客户经理市场预测准确性,客户需求预测年表,大客户市场预测年表,客户需求预测季度表,大客户市场预测季度表,行业分析信息,客户经理营销管理部,资料来源:小组分析,.,24,1.3.4为SLA的制定与调整而建立的大客户市场预测的基本模板(1/2),大客户名称海通证券工商银行通用汽车总计,本地网DDN举例,第一季度,小计15M18M7M39M,1月2条2条,2月2条2条,3月,第二季度,4月10条2条12条,5月2条10条2条14条,6月,第三季度,7月4条10条14条,8月2条2条,9月,第四季度,10月,11月1条1条,12月4条1条5条,年度：2003编号：2003-DDN,负责人签名日期,带宽2M1M3M,带宽8M5M2M15M,带宽2M1M3M,带宽4M10M4M18M,资料来源:小组分析,.,25,1.3.4为SLA的制定与调整而建立的大客户市场预测的基本模板(2/2),本地网DDN举例,年度：2003编号：2003-1-DDN,负责人签名日期,大客户名称,1月,2月,3月,端点A船舶大厦船舶大厦,端点B上海广场金桥,速率512K512K,服务水平,速率1M1M,服务水平,速率,服务水平,工商银行,通用汽车,端点A,端点A外高桥外高桥,端点B金茂大厦漕河泾,端点B,资料来源:小组分析,.,26,1.4“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销,银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,中国银联客户举例,.,27,1.4.1技术方案管理流程图,需求确定,方案开发制定,方案承诺确认,方案实施跟踪,大客户,大客户部(客户经理),方案学习,提出需求,需求确认,调整需求,反馈客户,签字确认,技术方案库,是否有资源,方案开发,N,Y,N,录入需求单,资源查询,初步可行性分析,是否可行,方案决策,方案开发,内部承诺确认,内部承诺确认,工程建设,跟踪反馈,竣工验收,资源调度,业务开通,反馈客户,工程立项,97系统/网络部资源中心,大客户部综合支撑部,网络部技术支撑处虚拟团队,总师室,方案审核,业务调度部门,工程单位,资料来源:内部访谈，小组分析,.,28,1.4.1技术方案管理流程改善要点,明确方案承诺所包括的内容，与负责单位结合SLA，区分不同客户服务等级建立后端部门向虚拟团队授权，由虚拟团队对方案承诺作出决定的机制，并明确时限,需求确定,招聘有技术背景的客户经理，加强技术销售能力明确综合支撑部的技术支撑经理参与客户访谈，为销售提供技术支持的责任和方式规范用户需求单内容，明确需要客户经理与客户沟通的需求确认内容,建立三级支撑体系，明确大客户综合支撑部，网络部技术支撑处及总师室的职责大客户综合支撑部负责简单、成熟方案的制定网络部技术支撑处人员扩充，负责对虚拟团队的管理，组织并提供大型综合性项目方案。并增加工程立项、任务单发放、项目跟踪职能，可设项目经理总师室负责对有争议技术方案的决策、新业务技术方案的制定采用虚拟团队方式协调综合技术方案的开发，明确后端各部门在虚拟团队中的职责及授权内容,由大客户部负责用户端工程立项、发任务单及工程跟踪由网络部技术支撑处负责其他工程立项、发任务单及工程跟踪建立工程进展跟踪与反馈IT系统,由工程项目经理录入工程进度建立客户响应中心，负责流程出现问题时的前后端协调,建立项目后评估机制建立分行业和产品的方案库,方案开发制定,方案承诺确认,方案实施跟踪,方案学习,资料来源:内部访谈，小组分析,.,29,1.4.2方案制定涉及部门主要职责,涉及部门,主要职责,客户部（客户经理）大客户综合支撑部网络部技术支撑处总师室工程建设部门网络部（维护安装人员）客响中心,按照“六步法”的要求，对所负责的客户项目和业务需求做出较为准备的预测尽量详细地描述客户的需求，认真负责填写需求单负责用户端工程立项、发任务单及工程跟踪开通实施过程中，特别是资源确认，要协调好客户的关系，及时将实施阶段过程和峻工信息反馈客户及时准确分析需求单，确认资源，及时反馈信息负责对简单、成熟方案的制定，合理、准确、及时编写方案书，根据客户需求及网络资源情况，制作好客户项目实施方案，并提交客户部门配合网络部技术支撑处，协调工程施工及业务开通负责综合性、大型项目的技术方案制定的组织和提供负责大客户局端级及综合项目工程的立项、组织委托项目实施、跟踪对虚拟团队进行管理和考核负责对有争议技术方案的决策制定新业务技术方案，提供相关验收标准，对实施过程中遇到的问题进行仲裁严格按照工程建设流程实施，确保施工质量和施工时限加强施工队伍建设，不断提高队伍素质，确保大客户满意度及时反馈工程信息及时按工单要求，完成业务开通及时反馈峻工信息负责对流程全程的跟踪、考核,资料来源:内部访谈，小组分析,.,30,1.4.3方案需求确认,责任人,工作内容,客户经理,掌握客户信息，开展电信业务营销，根据客户需求，参与制作个性化客户解决方案主动发现客户的关键购买因素，积极向客户推荐新产品新业务,技术支撑经理,根据大客户经理的要求，为大客户经理销售提供技术支撑参与客户访谈，帮助客户明确对电信业务的具体需求为新产品提供简单明了的说明,资料来源:内部访谈，小组分析,.,31,1.4.3方案开发的责任单位及其负责的方案内容,制作单位,大客户部综合支撑部网络部技术支撑处总师室,方案内容,常规技术方案，单一、成熟的技术方案综合性、大型项目的技术方案会同大客户综合支撑部共同制作技术方案审核并决策违反现有组网原则的技术方案制定新业务技术方案，提供相关验收标准，对实施过程中遇到的问题进行仲裁,指标,及时性合理性可仿性可仿性合理性满足平均和客户的需求决策方案的可行性,资料来源:内部访谈，小组分析,.,32,付费方式确认,资源和安装期确认,商务授权确认,工程建设确认,“一站式”服务确认,维护确认,1.4.3方案承诺确认的内容和责任,客户经理将客户提出的一点受理、一点收费和一点障碍申告处理的需求详细写入客户需求中，连同方案一并提交给综合支撑部技术支撑经理技术支撑经理核对材料，可通过省公司、集团的一站式服务中心向各个点确认资源、终端、各项费用、安装的周期、维护条款是否可实现等对于重大项目的“一站式”服务需求和除2M或2M以上数字电路、数据端口出租业务以外的其他业务的一站式服务需求，应向集团客户部分管经理和经理汇报，共同商议沟通协调的方案，专案处理,对于客户提出或方案设计更高维护和运营需求的，由客户经理或行业经理向技术支撑经理提出确认方案支撑经理通过分析并与后端的维护部门沟通，如可行并能实施的，将确认返回,综合支撑部与网络部技术支撑处确认是否需工程解决网络部技术支撑处立项，发工程任务单，确认工程方案和工期，并估算工程预计投入，返回综合支撑部综合支撑部将有关工程初步的投入估算写入项目分析中，下一步的方案评估作业将作为重要的测算依据,客户经理向97系统或网络部资源中心查询如根据对于客户网络的情况和业务判断或资源中心确认资源不能提供的，转综合支撑部,客户经理应向行业经理咨询确认行业经理不能确认的，由财务支撑经理向相关财务、计费和业务主管部门确认后，反馈给客户经理,制定标准合同协议、标准方案，通过标准的载体授权超出标准方案、标准协议的规定，实行分级个案授权。凡是方案变动后，均需将确不能处理并超出授权的项目再次进行商务授权确认新方案开发和推进可单独授权,标准方案的内部支持确认,资料来源:内部访谈，小组分析,.,33,1.4.3方案实施、跟踪,责任人,工作内容,网络部技术支撑处,综合支撑部项目支持经理,负责用户端项目的立项、发工程任务单和跟踪业务开通根据通信业务项目要求，与网络部技术支撑处沟通，跟踪业务开通进度，并及时反馈进展信息，帮助相关部门、人员及时了解工程进展情况。发现进度与计划有出入时，在网络部技术支撑处的牵头下协同总师室、网络部、工程部、各事业部等相关部门解决业务开通过程中出现的问题工程项目完工后，将完工信息交客户部门验收确认，以利于客户及时对业务进行验收确认。,根据方案和资源情况立项、发工程任务单到相关单位（网络部、长途、数据、地面局、工程部）跟踪业务开通进度，协调处理实施中的问题，并及时向大客户部反馈进展信息发现进度与计划有出入时，牵头总师室、网络部、工程部、各事业部等相关部门解决业务开通过程中出现的问题，以利于业务开通顺利进行,严格按照工程建设流程实施，确保施工质量和施工时限加强施工队伍建设，不断提高队伍素质，确保大客户满意度建立工程反馈系统，由工程项目经理录入工程进展信息,工程单位,资料来源:内部访谈，小组分析,.,34,1.4.3方案学习,方案库建立的原则,整合优秀组网方案，汇编成册引导市场业务推广和发展,方案库内容,行业技术方案汇编新业务、新技术方案汇编综合性项目技术方案成功案例技术方案样本汇编,方案库使用,对方案制作人员全面开放单一行业方案有方案制作人员授权，相关客户经理可阅示,资料来源:内部访谈，小组分析,.,35,1.4.4成立客户响应中心，作为联系前后端的枢纽，在出现问题时加快对客户尤其是大客户需求的响应,市场部,客户响应中心的主要职责,结合流程管理，全程控制、协调解决有争议的数据和数字业务端到端业务实现参与SLA协议的签署、调整，监督协议完成,主要权利,就SLA协议完成情况和跨部门的争端解决有最终裁决权负责SLA协议的考核SLA相关信息的获取权,大客户部,长途事业部,数据事业部,网络部,工程部,区局,其它产品部、子公司,客响中心是在正常流程之外的跨前后端协调部门，只有在流程不能正常流转时才介入进行协调和仲裁网络部技术支撑处是后端对前端响应的牵头部门，负责流程中的跟踪、响应与协调,资料来源:内部访谈，小组分析,.,36,1.4.3虚拟团队的管理形式,网络部技术支撑部负责提供综合方案及相应资源确认虚拟团队的组织、管理、考核,项目管理方式,考核办法,时间投入,人员要求,小组成员所需的授权,参与部门,牵头部门责任,网络部各中心、长途事业部、数据事业部、信网公司、各地面局、工程部、设计单位、电信技术研究院、新业务拓展中心,前端与后端技术支撑人员数量要有一定比例有较好的专业技术背景及相应的职位每个部门设立相对固定的AB角,参与部门对各自的团队参与人员的授权范围应能满足方案的实施（所在单位内项目的组织和实施，相应资源提供和预留，项目进度管理及售后服务提供等方面）,根据项目要求，项目需要时限，有全职投入和半职投入,由网络部技术支撑部按季度根据项目效果、团队成员态度进行打分网络部技术支撑部按半年对参与单位进行检查、打分,根据IT系统对项目进行全程跟踪、管理松散型管理，根据项目需要合理参与，但是人员相对固定团队人员根据项目需要，由牵头部门进行合理调配,资料来源:内部访谈，小组分析,.,37,1.5“六步分析法”是一套系统的售前工具,以加强主动营销,银行业通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，银行业客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如银联的长途通信线路的备份方案）银联的业务需求基于其大力推广银行卡应用及服务理念，搭建安全、高速、稳定的综合化业务平台建立全国数据中心及呼叫中心成为当务之急网络各通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出6个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及银联需求的迫切性，可按短期、中期和长期将6个优先机会进行排序为银联承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定银联方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,中国银联客户举例,.,38,1.5.1通过内部SLA协议流程和数据端到端业务开通流程重组，为大客户提供差异性服务提供了保障,资料来源:TelemanagementForum，小组分析,内部SLA协议流程明确了前、后端的定位，并将前、后端之间的责任和权利紧密联系到一起SLA协议明确前端（现在以大客户部为主要试点部门）必须提供准确的需求预测，后端必须按协议提供分等级的产品和服务在前端引入成本概念。前端以协议价格从后端购买产品，并将收入与协议价格差作为考核前端效益的主要指标之一。,以数据专线业务开通为例，进一步深化数据落地流程，提高数据业务实现的效率将数字传输线路业务归口数据部作为业务管理，提高了管理力度和服务水平,.,39,1.5.2SLA协议为前端提供了差异性服务机制,前端根据需求的产品及服务等级，将标准SLA协议价格乘以SLA协议价格系数，乘的结果作为该级别产品、服务的SLA协议价格*A级服务等级有最高限量要求，要求有备份电路资料来源:内部访谈，小组分析,产品服务等级,A级*B级C级,本地DDN专线（装、移、升）,5天7天15天,本地DDN专线（需接入层）,20天30天40天,电路可用率%,99.7%99.16%98.9%,服务中断时间（小时/月）,268,SLA协议价格系数*,21.21,对大客户部的启示,后端向前端提供的明确的开通和维护服务水平保证对不同的客户需求，可以提供区别化的服务等级不同的服务等级意味着不同的协议成本。因此大客户经理在使用高级别产品和服务时，应该由明确的效益贡献,.,40,竣工开通,安装测试,1.5.3数据端到端业务开通流程重组大幅度改善了DDN开通时间，为提供差异性服务提供了流程保障,竣工开通,安装测试,资源调度,外线施工,资源确认,订单受理,3天,6天（本地）,1天,7天,1天,资源确认与调度,订单受理,3天,签订协议,外线施工,6天,15天,7天,开通时间,1天,以前,改进,.,41,1.6“六步分析法”是一套系