基于价值创造的人力资源体系建立

M,H,R,基于价值创造的人力资源体系建立,AICA亚洲咨询培训与发展协会典范教程,战略性人力资源管理,考核体系,组织设计,人力资源规划,工作分析,招聘与配置,培训体系,薪酬管理,讲彭剑锋的人力资源合作伙伴关系,唯一的长期性、持久性的竞争优势在于人!,Theonlyon-termsustainablecompetitiveadvantageisfrompeople!,什么是人力资源?,自然资源消费的生产流程简单低附加值生产,三个力量(顾客/竞争/变化)三大转型,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,自然资源消费的生产流程简单低附加值生产,资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值,技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值,持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,配唯一长期的竞争优势是人的那张图片内容,基于未来中国企业人力资源面临三大转型(备注),第一部分:战略性人力资源管理,从机会导向到战略导向,从个体能力到组织能力,从业余选手到职业选手,(系统性,资源整合)(个人魅力/核心竞争力)(粗放式到精细化管理),第一部分:战略性人力资源,中国企业人力资源管理三大疑惑,领导艺术的感性管理V人力资源的理性管理,人事管理V人力资源管理,直线部门经理V人力资源管理部门,促成企业管理的理念再造建立系统变革的组织保障提升人力资源的规范管理,什么是人力资源?,广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。,人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,概念,民营企业人力资源管理存在的问题,1.企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力。2.人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。3.人力资源管理的系统化思考不足4.薪酬激励成为人力资源管理的企业的共同难题5.人力资源开发与培训的困惑6.员工的职业操守风险,人力资源价值链建立,文化与价值观,经营战略/目标,员工职的核心专长与技能,人力资源开发与管理体系,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位谁创造的企业价值?企业的核心竞争力将如何体现?企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素依据战略要求对价值贡献进行排序,价值与工具评价以素质模型为核心的领导团队评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI为核心的绩效评价系统以经营业绩提升为核心的绩效改进系统,创分配机制与形式多种价值分配形式:机会/职权/工资/奖金/红利/期股/期权/认可/培训等薪酬与激励体系的建立两金工程(金饭碗/金手铐)确定富有竞争力的报酬水平,人力资源体系简介,人才开发,人才配置,绩效管理,牵引机制,约束机制,激励机制,淘汰机制,战略规划系统,人员数量,人员配置系统,核心人才培养,工资报酬体系,考核评价体系,员工发展系统,人员素质,人员结构,精选案例,空白,人力资源管理者的角色,领导者?建筑师?服务员?合作者?还是参与者?-,人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,员工服务者,人力资源管理者的角色,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,直线经理与人力资源部门角色分工,1.建立三个机制,人才配置346工程,人员开发三项重点四个机制六个系统,绩效管理,牵引,激励,约束,淘汰,人力资源体系简介,第二部分:基于能力的人力资源战略规划,1.人力资源规划-前瞻性,组织设计与定位,第三部分:推动企业发展的核心人力资本,人力资本（HumanCapital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,概念人力资本理论,第三部分:与公司战略相匹配的组织设计,责任权力与控制,第三部分:与公司战略相匹配的组织设计,1组织设计的重要性,第三部分:与公司战略相匹配的组织设计,2组织设计的纬度,组织设计,目标与战略,环境,技术,文化,规模,结构,规范化,专业化,标准化,权力层级,复杂程度,集权化,职业化,人员比率,第三部分:与公司战略相匹配的组织设计,3成功组织特点,公司文化信任的气氛人员的生产率远见,组织设计简单的结构精简的人员分权已增强创业精神衡量与控制的平衡,高层领导领导者愿景行动上的偏好核心价值观念建立,战略方向接近顾客迅速反应明确的经营重点和目标,（三）使组织卓越的战略,2.招聘与配置-助推器,3.薪酬与绩效-助推器,激励机制,4.培训开发-助推器,员工职业