第五章-核心能力理论与战略.ppt

第五章核心能力理论与战略,从能力角度研究企业和企业战略不仅是管理学家所关心的,同时也是经济学家所关心的.企业能力理论引起经济学家和管理学家的兴趣,主要原因是新的企业经营实践向理论提出了要求,该阶段企业环境的主要变化有:企业联合兼并的兴衰,企业内因在企业竞争优势中的重要地位,另外经济理论的新进展特别是企业契约理论,激励理论,信息理论和战略联盟理论的最新进展,为企业能力论的研究准备好了理论基础和分析工具.,企业核心能力的提出背景,1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（G.Hamel）合作在哈佛商业评论上发表了“公司的核心能力”一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著竞争未来，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。,核心能力Corecompetence,普拉哈拉德与哈默:组织中的累积性学识,特别是如何协调各种生产技能和有机结合多种技术流的学识.尽管定义强调协调,但提供的例证却以潜在生产技能和技术知识的形式描述能力.飞利浦在光学器材方面的能力:精确的数据和分析索尼在微观型方面:结构紧凑,方便操作本田摩托:工程方面,在竞争大未来中,用核心能力来称呼在一系列产品和服务中取得领先地位必须依赖的那些能力.索尼提供的好处是便携,起核心能力是微型化.联邦快递提的好处是按时交货,核心能力是后勤管理摩托罗拉:无线通讯方面的专长哈默，普拉哈拉德讨论的核心能力主要是核心技能和技术,判断核心能力的原则:价值性稀缺性延展性,格兰特关于核心竞争力的评价,1,占用性:是指由企业内部某些战略资产产生的,不能归企业所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度.对战略资产的占有程度越低,企业保有的利润越高.2,耐久性:战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度.耐久性的无形特征越多就越重要.3,转移性:资产的转移程度越低,其保持利润的战略品质越高.4,复制性:资源和能力越容易被复制,越不不能保持竞争优势.,一般共识,类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；2、核心能力往往是建立在各种技能，资源和技术的跨部门,跨职能整合的基础上.3、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；4、核心能力是公司能够比其他人做得更好的有重要竞争意义的内部活动.5、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；,核心能力:组织资本和社会资本,哈默等讨论的核心能力主要是核心技能和技术核心能力:组织资本和社会资本组织资本是使组织提高对所承担的任务的协调能力的资产,有效率的企业总是拥有较大的组织资本.组织资本可以分为四类:1,雇员信息包括每个雇员的能力和技术信息以及他们任何与所承担的职责联系2员工团队信息包括如何建立最佳工作团队3.雇员的人力资本包括在组织中哪些技能是有用的信息,哪些技能通过投资或努力可以变为有利的信息4.任务信息包括承担的任务要求的生产效率的信息组织资本指明了在以能够使企业更有效率地从事经营活动的方式分配资源的过程中必需的知识种类,突出了有效协调经济活动的重要性,社会资本:是众多不同单位的集合体,功能是作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值,通过行为人之间相互关系的变化而产生.社会资本存在于行为人人的关系结构中.科尔曼区分了三种不形式的社会资本1.结构的任务,预期和可信度2.定额和有效奖惩3.信息渠道,核心能力:知识体系,巴顿认为,企业的核心能力应定义为识别和提供优势的知识体系.这种知识体系有四种尺度1.雇员的知识和技能2.物理技术系统:数据库,机械,软件程序3.管理系统:雇员积累的知识需要引导和管理,担此角色的是教育和激励系统4.价值和规范:决定何类知识将受到支持,何类知识会被容忍和鼓励公司外的人可能学习到四个方面的某些地方,但,它们在系统中各自占的比例,它们如何被综合起来,是无法想公司外转移和模仿的.这就是企业战略性优势所在.,企业核心能力的特征,独特性：这种能力是公司所特有的，是“独一无二”的。增值性：它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。延伸性：这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。动态性：核心能力虽是企业资源长期积累的结果，但它并非一成不变。综合性：核心能力不是一种单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。不可模仿性：核心能力带有企业自身的烙印，其他企业难以模仿。,特征的进一步分析,1.价值特征：创造独特价值.在创造价值和降低成本方面具有核心地位,提高企业效率;给消费者带来好处;是比竞争者做的好的原因.也就是说对企业,消费者带来独特的价值,对企业的赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献.2.资产特征:对企业核心能力的投资是不可还原性投资,可以看作是企业的一种专门资产.具有历史依存性,是企业积累学习的结果,使仿制处于时间劣势.3.知识特征:隐性知识知识可以分为两类显性知识和隐性知识.具有信息特征的显性知识很容易被模仿,具有方法论特征的知识则相对较难仿制,正因为隐性知识具有不公开,内容模糊,无法传授,在使用中难以察觉,复杂而又自成体系,核心能力才具有普遍模糊的特点.核心能力可以认为是如何协调企业各种资源用途的知识形式.,核心能力,核心产品,最终新产品的关系,核心产品,最终产品,核心能力,业务单位,佳能公司利用其在光学镜片成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力,成功进入复印机激光打印机,照相机,成像扫描仪传真机等20多个领域.,核心能力与竞争优势,核心能力是竞争优势的根基,通过发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,为消费者提供创新产品核心能力是持续竞争优势的源泉:难以模仿其主要原因分为:创造企业资源的历史的重要性,开发,培育和利用资源时无数小决策的重要性,社会性质复杂的资源的重要性1,难以识别:比对手作的好,为什么呢,难以识别”原因模糊”2.相互关联:复杂的,是由许多不同单位或个人相互作用产生的，在发展中常是独有的,而且和可能和不同个人的心理,情绪等密切相关,通常不可能完全重复出现3.历史依存性:具有历史的依赖性,即核心能力是企业过去历史发展中形成的,有路径的依赖性.4,积累的知识:是通过自身学习积累起来的5.不可还原性投资:,张维迎看核心竞争力,1.偷不去:很难模仿2.买不来:不能从市场上获得3.拆不开:企业资源和能力的互补性,分开了就不值钱了,合起来才值钱.4.带不走:资源具有一定的组织性,只有整合企业所有资源才能形成竞争力,个人无法拥有核心竞争力.5.溜不掉:核心竞争力应该具有持续创新的能力,海尔的核心能力:是一种整合能力,这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合,一方面是产品功能与用户需求的整合.GE的核心能力:制度设计能力与强有利的战略实施能力.DELL的核心能力:建立在直销模式上的低成本配件与装配运作体系的实施能力.联想:对分销系统增值能力的把握.沃尔玛的核心能力:出色的后勤物流配送能力,和吸引客户忠诚的经营能力.,核心能力的开发途径,一般来说,开发核心能力有企业自我积累创新,公司扩张,知识联盟三种方法.其中自我积累创新属于内部方法,公司扩张和知识联盟属于外部方法.,自我积累创新-1.演化法:就是在员工完成日常工作的同时,建立某种技能.如一个财产保险公司为了提高其核心的保险推销技能,进行了60多项改革,包括改变了雇佣标准,修改了基本工资,调整了员工晋升制度,修订了培训项目,引进了新的信息系统,提供了更准确的历史和行业数据.2孕育法:就是成立一个专门的小组,负责在23年时间培植一种核心能力.,知识管理,通过创新开发核心能力创新本身可以是核心能力,最重要的是,创新还是获取核心能力的重要手段.一般创新活动可分为四个方面:产品创新-是一种新的产品或服务,或原由的产品或服务的升级换代流程创新-可以提高效率或效益的新流程市场创新-新的市场理念或活动管理创新-新的管理方法或制度.,内部整合:通过整合企业内部已有的知识建立或提高企业核心能力.把个人能力转化为公司能力是内部整合的一个重要方面.企业内部跨业务领域,跨职能的知识整合对核心能力形成具有重要作用.,核心能力的外部开发(向外整合)通过吸收企业外部的知识,如大学,研究所,其他企业的知识.公司扩张:对拥有核心能力的公司进行兼并和收购,战略联盟与合作,从而加快自身开发核心能力的速度.核心能力具有仿制障碍以及路径依赖,累积性学习的特性,对具有核心能力的公司的扩张,并不能保证扩张公司自身一定获取其核心能力.但,公司扩张可以获取一些与核心能力匹配的基本功能,可以减少仿制过程中的信息不对称和不完全,可以加快组织学习进程,从而有助于自身核心能力的开发.,知识联盟-在知识经济中联合开发,使自己能够获得其他组织的知识管理与组织设计,组织技能和能力，并且与其他组织合作创新的能力公司通过众多协议与其他公司联盟,分享所有权和控制权,传递,更新和创造交叉知识.NEC建立了许多联盟,目标是高速度,低成本建立能力.,企业核心能力是内部固有能力和外部吸收的核心能力的有机结合的结果,是内部积累和外部吸收的统一.知识联盟和组织学习日益成为开拓核心能力的有效途径.,核心能力的提高,运用提高:企业的核心能力在运用中不断提高.因为核心能力具有应用增值性.不不但不会因为使用而磨损,消失,反而可能提高.应用增值性是干中学,用中学,与研究开发中学综合作用的结果.,核心能力建设与培养程序,创建核心能力的前提1.树立战略意图:创建企业的核心能力是一项十分艰巨的任务,他需要企业坚定信念,矢志投入,持之以恒.为此,应首先树立战略意图战略意图是指企业在构想未来愿景的基础上矢志投入未来的坚定信念.鼓舞士气,激发志向,强化责任,为之奋斗,2.借助资源杠杆资源杠杆是指企业可以以小的资源投入,以小博大,以小胜多,以有限的资源投入,高效的资源运作效率,在尽可能短的时间里创造出企业的核心能力.以资源为基础,以善用资源为杠杆,是在资源有限的条件下创造核心能力的关键.善用资源的五种方式:A集中资源-长时间专注目标,瞄准重要的价值活动.B积累资源-通过学习和借用达到增加资源的目的.C整合互补资源-善于整合不同形式的资源D保存资源某种专长或技术再利用的频率越高,资源的利用便越成功.E回收资源回收是指从市场上获得营业收入,回收速度快便可增加资源的利用率.总之,如能作到充分地专注,有效积累,创新地取长补短,小心地保存,尽快地回收资源,企业便能缩短现状和未来目标之间的差距.,3.拟订创建核心能力的规划A现有的核心能力审视B把现有的核心能力用到新产品市场上C要保持并扩大现有的市场地位,必须培养哪些新的核心能力D为参与未来有吸引力的市场,应培养哪些新核心能力,核心能力的识别1,1.核心能力能提供进入个市场的潜力2.核心能力为用户从最终产品感知到的价值做出重大贡献3.核心能力是竞争对手难以模仿的,核心能力的识别2,由于核心竞争力具有难以仿制和替代的特点,因此核心竞争力的识别就变得非常困难,大多数企业案例往往带有事后追溯的特征.我们应该从企业的成长历程出发,寻找识别核心竞争力的途径,从而帮助企业培育,巩固,应用和转换核心竞争力,以获取持续的竞争优势.,核心竞争力的识别应该从有形(资产),无形(知识),静态(技能),动态(活动),内部(企业),外部(顾客和竞争对手)等多角度,多层次着手.1.从顾客价值提升的角度-从对顾客贡献分析,在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值,那么能够带给顾客核心价值的能力便是核心竞争力,如本田在发动机方面的技能可以初步识别能真正打动顾客的核心竞争力,2.从同类企业特质的差异中分析(1)分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素,各自拥有的战略产业要素有何异同,造成差异的原因何在(2)分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异,特别是企业不同于竞争对手的外在表现,如技术开发和创新速度,产品形象,品牌,声誉,后售服务顾客忠诚,识别哪些是企业具有的战略性资产,根植于战略资产之中的便是核心竞争力.,3.从企业战略资产的持久性角度分析战略资产是指支撑企业发展的重要资产,特别是无形资产.无形资产主要有:市场资产,产生于公司和其市场或客户的有益关系品牌,忠诚客户,销售渠道,专营协议人力资源,体现在企业雇员身上的才能,包括群体技能,创造力,解决问题的能力,领导能力,企业管理技能等知识产权资产,是受法律保护的一种财产形式,包括技能,商业秘密,版权,专利,商标,和各种设计专用权等基础结构资产,指企业得以运行的那些技术,工作方式和程序,包括管理哲学,企业文化,管理过程,信息技术系统,网络系统,和金融关系等识别企业的核心竞争力可以从审计企业的无形资产着手,特别是品牌,渠道,文化,结构和程序等方面,他们是企业自身长期投资,学习和积累的结果,从而具有难以模仿和复制的特征,4.从企业拥有的技术,技能和经验中分析哈默等主要也是从技术和技能着手分析核心竞争力的.大多数竞争优势源泉根植于出众的技术和技能,一项业务技术和技能的每种部件都依赖于诀窍.通过界定关键业务技术和技能,精确抓住关键部件和子部件,可以识别和培育企业的核心竞争力.,5.从价值链分析价值链分析可以用来识别对企业的价值增值起核心作用的活动,这些价值增值活动以比竞争者更低的成本进行,正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心竞争力.20世纪70年代后期:GE-的核心能力是营销和良好的产品形象,松下-在零部件方面无线电设备公司-在零售方面,核心能力的转换,某一种核心能力为企业带来竞争优势,总是有一定条件限制的.当条件发生变化市场发生变化,技术重大突破,企业核心的替代性增强等,企业的竞争优势就会消失,企业的核心能力必须做相应的转换,即建立新的核心能力即使条件不变,某一特定的核心能力也并不能无限期地为企业创造效益,限制主要来自受核心能力支撑的产品的市场需求.,核心能力与企业可持续发展企业的可持续发展主要体现在以下两个方面:1维持和强化原有的核心能力2.转换核心能力,以谋求阶跃.企业阶跃的实现有赖于核心能力的转换与发展.阶跃的表现形式:1.一种核心产品至另一种核心产品的阶跃.如诺基亚手机的型号从5110发展到7110,率先实现WAP功能,尽管其核心能力并未实现阶跃.2.一种核心能力至另一种核心能力的阶跃.核心能力的阶跃意味着企业综合技术,技能的实质性阶跃.,核心能力的管理,核心能力的管理是一个完整的动态过程,它包括核心能力的培育,扩散,整合,发挥,和更新.五个部分.,核心能力的刚性,核心能力与环境之间具有高度的相关性,环境因素的变动,有可能是现有的核心能力失去活力,并变成阻碍创新的因素.企业原有的核心能力经过不断的磨练,完善,会形成一种行之有效的套路,但这种套路的弱点在于成型之后非常难以改变.此时,如果决策者继续陶醉于在过去的成功和眼前的优势之中而不采取积极的应对措施,核心能力就可能成为核心僵化因素,使组织的比较优势荡然无存.,从核心能力到系统管理能力,从企业的整体协调发展来看,核心能力只是企业系统管理能力的综合体现和简化表述.系统管理能力的三个方面:资源,制度,文化.资源创造竞争优势-稀缺资源的积累和运用,发掘和掌控不易被对手模仿的资源.制度决定资源使用效力-在企业投入产出过程中,企业内部的互动,协调,沟通和决策等环节所遵从的一般范式称为流