TOC生产管理PPT课件

主讲人:Mccain.Koo,TOC生产管理基础知识(达成99%交期的魅力),TOCDistribution,ThroughputAccounting,CCPM,TOC基础,TP,DBR/SDBR,TOC生产培训目标,培训目标:当天培训结束时,你将被要求掌握以下知识掌握TOCDBR的应用原理掌握TOC聚焦五步骤掌握TOCBM缓冲管理掌握TOC如何实现突破性改善,运营经理的目标是什么?,目标一:在客户能容忍的时间内以最低的成本和最快的速度100%提供客户所需要的产品和服务.目标二:为员工提供满意,安全,健康的工作环境.目标三:与分包商,供应商保持良好的关系.,东风变速箱生产面临的难题是什么?,典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题是什么?,.,原物料上涨,产品利润越来越薄客户常常改变主意,计划赶不上变化需要的材料总是没有,不要的材料库存很高生产优先顺序常常被改变.工人没有受过良好的训练.生产过程不稳定机器总是停机品质缺陷总是居高不下想要的数据总是没有公司有许多不合理的政策和绩效指标.,通常你如何解决这些问题?,耐心型管理者耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是请大牌咨询公司帮忙,但担心啊,绩效型管理者期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:1没有方法;2担心投资过大老板不允许.想混吧,业绩考核过不了关.,苦恼ing,如果一条条解决问题?,执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行,对以上的结论满意吗?,生产管理想要达成的目标绩效,改善交期绩效降低生产LeadTime改善质量控制营运成本(OperatingCost)降低在制品(WIP)增大有效产出,假如我们要改善公司整体绩效,我们必须以整体观或系统观的方式来做管理与决策同意吗!为什么?,因为.,改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或负面),因此要做改善,我们必须采整体观或系统观组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里那我们如何采整体观或系统观来改善组织整体绩效?,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,主因是:我们前面所列的可能问题或不良结果(制程,技术,品质,急单)统称变异,此暗示着:我们要广泛的到处降低变异,然而这样做,在短期内要得到显著的改善结果会是很困难!同意吗?,事实:如果有一天,这些问题都不存在的时候,你的痛苦会消失吗?,如果客户从来不改变主意,给你的订单从不改变或取消再加上供应商总是非常准时,要什么料及时送到再加上生产优先顺序从不改变再加上工人受过良好训练并且纪律性非常高再加上过程非常稳定再加上机器从来不停机再加上品质一流再加上数据随时在你手边而且非常准确更要命的是你可以制定或废除公司任何政策这时:你是否认为管理工厂是小菜一碟呢.,为什么我们无法把工厂生产管理做好(短生产时间,可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理,我们没有考虑B机器是瓶颈,没有依B机器负荷投料,造成太早投料,堆积在B机器前面,WIP增高,工单生产周期时间拉长因为WIP太多造成B机器与非B机器无法做对工单,造成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间),造成需赶工才使落后的工单能够如期完成,100长久以来追求每部门效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法,110大多数的人依据他的绩效衡量方式行事,140各部门努力达成最高的效率绩效,150任何额外的Set-up降低效率绩效,130在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢),160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的效率绩效，部门会优先生产速度较快的制品,180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产,145没生产则就是零效率绩效,170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产,190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为,交期经常无法掌握,存货水平居高不下,制造Leadtime太长,有太多的赶工(拉货),制令优先次序常常被改的一团乱,160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的效率绩效，部门会优先生产速度较快的制品,180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产,170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产,190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为,100长久以来追求效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法,交期经常无法掌握,有太多的赶工(拉货),制令优先次序常常被改的一团乱,存货水平居高不下,存货水平居高不下,制造Leadtime太长,交期经常无法掌握,只要我们使用效率为主要的绩效指标工厂生产管理症状将继续存在,观看目标电影录象带,ByGoldratt,主因是:工厂生产管理(或管理变异)的方法,此暗示着:我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法!如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最有效!,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法?,有效的做好工厂生产管理,强调在订单绩效(交期),强调在资源绩效(效率),交期快且准(持续提升速度),有效使用资源(持续降低浪费),工厂的现况：不断的在角力与妥协,因为资源闲置是最大浪费追求局部资源效率可使资源闲置最低,我们追求资源绩效,但是假如有紧急的事情,跟催会凌驾过效率!,我们的工厂是不是如此?,只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而不会在乎部队中速度最慢的那一个,我快没事干了,张领班，怎么搞的，现场有人闲闲没事干？,赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源,因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也跟效率挂勾,效率综合症通常有的行为,“一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧!”工人不想被抓到闲着.主管会想尽办法让工人保持忙碌.经理想要高效率数据,因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上.经理们想实现产品单位成本的降低如果工厂效率太低,公司领导会找你谈话.,要让X资源100%使用，所有非X资源必须要比X资源有更大的产能,非瓶颈资源闲置是浪费吗?,最终的敌人,我们追求效率的达成或此冲突的存在或认为资源闲置是最大浪费或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法,我们已找到了敌人。它就是我们自己！,变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法(如何做生产计划与执行生产计划)才是主因,资源忙跟资源有效的使用意义不同!,当限制在市场(我们有多余的产能)没有一个资源可以被100%的使用,此时让资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货.当限制在内部(我们有瓶颈)所有参与相同产品生产的资源,只有瓶颈可以被100%的使用,其它资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货工厂同一时间瓶颈只有一个!,如果我们使非X资源很忙会有什么不良效应?,瓶颈管理观念澄清,瓶颈产能(不是工厂整体产能)的使用决定工厂产出的大小瓶颈一小时损失是系统一小时损失非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效率做决策判断)所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用瓶颈资源要有效的管理将工作从瓶颈换到非瓶颈上做,成本的增加相对于产出的增往往是微不足道的对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费节省非瓶颈换线次数会是一种伤害,步骤3:系统全力配合步骤2的决策工作行为,目前的工作行为-要看起来很忙所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多目前的工作行为只适用于瓶颈资源新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就等待!,鼓:瓶颈机器的工作排程缓冲:保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响(缓冲在此是时间),提早一个缓冲时间投料,使瓶颈能够按排的工作排程顺利工作.越大的缓冲,对各种状况有越大的保护,但是会有越大的库存与越长的周期时间绳:依瓶颈机器步调下料,出货,投料,鼓,绳,缓冲,缓冲,鼓-缓冲-绳（DBR）,TOC瓶颈管理程序,步骤一:指出系统限制(IDENTIFYthesystemsconstraint)步骤二:决定如何充分利用系统限制(DecidehowtoEXPLOITthesystemsconstraint)步骤三:所有非限制全力配合步骤二所作的决策(SUBORDINATEeverythingelsetotheabovedecision).步骤四:打破系统限制(ELEVATEthesystemsconstraint)步骤五:如果系统限制在步骤四被打破,回到步骤一(Ifinthepreviousstepsaconstrainthasbeenbroken,GOBACKtostep1)警告:不要让惰性(典范)成为系统限制,就我们的工厂而言,确认(Identify)系统的限制限制在于机器B及市场需求至少各4件决定如何充份利用(Exploit)系统的限制不要让机台B挨饿且机台B的完成品要尽快出货当然不能忘记各产品至少出货4件的市场需求系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策投料要确保机台B不挨饿,所有非瓶颈机台即可以RoadRunner之典范运作,其次,如果机台前有两件以上的订单,则以要喂机台B者优先加工.提升(Elevate)系统的限制我们先不采取任何提升(Elevate)系统限制的措施,因为我们并不知道在经过上述步骤后机台B是否还会继续是限制,而且市场会如何变化我们也不知道.,再来一次,我们管理的工厂没有我们所抱怨的问题我们能决定任何我们认为所需要的措施注意!这次的措施与之前的措施,有何不同之处?在游戏开始前请回答订单履约管理的一个最基本问题：每一张订单的可承诺生产天数为几天?(从投料到完成四站加工的时间)别忘了:工厂的唯一目标是要赚钱!可承诺生产天数=天,就我们的工厂而言,确认(Identify)系统的限制限制在于机器B及市场需求至少各4件,步骤2:充份利用(Exploit)系统的限制,限制决定了整厂的产出(单位为金额)由于不同产品的价值(产出)不同,所以工厂生产不同的产品,其产出会不同,所以充份利用应该更积极些：追求更大的附加价值1.价值高的产品多做2.满足客户之需求其次,瓶颈产能(机台B)必须事先做好生产计划为了避免忙中有错而造成瓶颈产能的浪费做好瓶颈排程节奏(DRUM),以避免忙中有错的损失,充份利用要追求更大的附加价值?,如何评估产品的价值?以我们的工厂为例,那一种产品的价值较高呢?如何满足客户的需求,在不影响整厂产出下,应主动满足客户所好,例如多样化或小批量送货等,瓶颈排程节奏(DRUM)之设计,机台B的生产计划,投料节奏之设计,投料节奏(ROPE),瓶颈排程节奏(DRUM),-4,瓶颈产能缓冲,步骤3：系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策,瓶颈排程节奏与投料节奏如果现场人员不配合,则成功的机会有多高?瓶颈产能站技术员的配合必须依瓶颈排程节奏(Drum)的次序执行(决定系统最大之产出);即机台B要依瓶颈排程节奏的次序执行.投料员的配合投料节奏(Rope)是由瓶颈排程节奏推导而得,所以必须依投料节奏来投料,才能和瓶颈产能同步.最重要的是：绝不可因工作站没工作而投料,即投料员要依投料节奏的次序投料.非瓶颈产能站技术员的配合有料来要尽快完成往后送(先到先做,Roadrunner的典范)没料就不要主动找料做,而应该做和提升客户服务质量(订单绩效)有关的改善工作,机台B,投料,出货,机台A、C、D,全力配合有料来要尽快完成往后送(先到先做)，如果机台前有两件以上的订单，则以要喂机台B者优先加工。,全力配合机台B必须依瓶颈排程节奏的次序执行,全力配合投料员必须依投料节奏的次序执行,充份利用瓶颈排程节奏的设计,决定全厂的最大产出,全力配合投料节奏要和瓶颈排程节奏同步,充分利用与全力配合,投料节奏(ROPE),瓶颈排程节奏(DRUM),出货日期,这次结果如何?,很好！工厂的高获利、交期快且准及低存货能同时兼得而不再是冲突对工厂有效管理的掌握,都有一致的认知及反应能力部门间的磨擦显著减少大家可以从容进行而不需到处救火大家有时间及能力思考进一步之改善,是否有信心回答订单履约管理的一个最基本问题?,可承诺生产天数=天当每一张订单的生产时间都快且准时,对于前后阶段的决策,甚至于整个订单的履约管理,您是否较有把握?,我们改变了什么?,刚开始时,如何管好这座简单的工厂,对我们而言是一个很大的挑战！然而现在却是一件简单、轻松且愉快的事！_,其它相关问题,非瓶颈资源(瓶颈前或瓶颈后)如果有两个以上的工作在等,应该优先做哪一个?如何设定支持单位的工作优先级？甚么时候需要跟催？甚么时候需要调整Buffer?BufferManagement,缓冲管理(BufferManagement),Buffer是时间。根据DRUM来对尚未到达瓶颈机器的工作排定优序。将上述工作优序信息及时提供给所有相关部门。点出上述工作目前停留的工作站。保留所有统计资料作为tacticaldecision之用,ABCDE,79586,RM,WO17,WO14,WO15,WO16,WO10,WO11,WO12,WO13,WO18,WO19,WO21,WO20,缓冲管理(BufferManagement),DBR是规划系统,BufferManagement是执行系统.BufferManagement可以及时提供各资源工作顺序的更新,较小的Buffer会有较好的周期时间与较低的库存BufferManagement可以让我们知道如何专注局部改善的地方会转成整体改善BufferManagement会对瓶颈飘移(产品组合改变)提前提出预警信息,降低重新调整的损害当销售增加时,BufferManagement可以指出哪些资源应增加产能,才可以避免瓶颈飘移产生,只有行动才能改变现况,将DBR与BufferManagement导入要对整体观的观念有共识要对Drum有共识要对BufferSize有共识要对投料机制有共识要对以DBR与BufferManagement方式做生产管理有共识,MTO缓冲状态计算,出货缓冲:时间.最早开始时间:订单交期出货缓冲.下料:在一个出货缓冲时间前下料.缓冲渗透=缓冲被消耗的天数-颜色-渗透的比率-计算例子:8号下的料,今天是11月15号,该产品出货缓冲为10天,出货日期为11月18号.缓冲渗透比率为70%.处于红单状态.,物料发放严格控制,现场工作纪律的考核1该投的料，其种类和数量是否正确？2该投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过早投料?3改投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过晚投料?4现场是否出现了非计划中的料.,E,1,2,3,4,物料发放严格控制,持续改善从口号成为“现实”,TOCVMI,TPM,工序问题解决,D我们必须减少产品加工批量,D我们必须加大产品加工批量,B我们不能将非CCR变成CCR,C我们必须减少生产前置时间,A有效管理生产,产出观批量冲突的解决,D-D假设:我们无法同时实现加大或减少批量解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移批量.,目标,要求/战略,前提条件/战术,拆批冲突的解决,D拆批,D不要拆批,B所有资源都保持高效率,C满足订单交期,A低成本满足高交期,D-D假设:我们无法同时实现拆批或不拆批解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过度负荷.,目标,要求/战略,前提条件/战术,WIP的冲突,D不能增加WIP,D有必要增加WIP,B我们必须保护有效产出,C我们必须控制成本,A做好生产管理,D-D假设:我们无法同时增加或减少.解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大