全面预算管理与控制PPT课件

2020/4/28,.,1,全面预算管理创新与控制,主讲：石斌,2020/4/28,.,2,讲师介绍,中国管理科学研究院特约研究员中国总会计师协会签约讲师财政部天和经济研究所专家委员会成员凯恩斯（中国）微观经济研究院首席财务研究员曾担任上市公司与央企财务总监，拥有十五年丰富的财务管理和财务运作经验。连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类全国十强讲师。,石斌,愿与中国企业家、财务总监共同提升中国企业财务价值和财务管理能力！,2020/4/28,.,3,课程介绍,供给侧改革财务管理创新非财务人员的财务管理（精品课）财务报表解读和管理决策财务管理者能力框架财务领导力塑造与修炼企业税收策划与纳税风险管理全面预算管理与控制项目管理中的财务控制突破中小企业融资的瓶颈,核心课程,2020/4/28,.,4,热身游戏团队建设,每个小组分别代表来自不同的财务部选举财务经理财务部名称理财理念财务经理就职演说,2020/4/28,.,5,通过本课程学习，全面掌握预算编制、执行、控制、调整、分析和考核的方法，提升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮助企业建立全面预算管理体系。,培训目的:,2020/4/28,.,6,第一讲全面预算管理的重要性,2020/4/28,.,7,全面预算管理的现状和困惑,?,?,?,为什么企业预算与战略目标背道而驰？为什么企业预算与实际成果相差甚大？为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？为什么,缺乏组织保障、高度认同和执行力,2020/4/28,.,8,中国移动预算管理存在的问题,中国移动的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与业务流紧密结合不能从业务活动为起始评估预算的合理性；各地市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格按预算控制开支，也没有对预算执行情况进行及时反馈，没有发挥全面预算管理的作用。,另一方面缺乏相应考核机制，对于各部门预算局限于总量管理，没有按照预算的执行情况分部门、分季度考核，从而将省公司对于预算考核的压力全部交给财务部门；在实际操作中没有体现战略在资源分配层面的作用，预算管理作为战略实施的保障与支持体系未能实现资源的优化配置。,.,如何理解全面预算管理对企业的重要性？,2020/4/28,.,10,从四个维度理解企业预算管理,四个维度,公司治理角度,战略,公司战略角度,公司资源配置角度,公司执行力角度,预算对绩效归责性,预算对目标的支持性,2020/4/28,.,11,从公司治理的角度理解全面预算,2020/4/28,.,12,公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系,公司治理公司治理要有效，关键是董事会要发挥作用，提高独立董事的比重。,内部控制公司治理的有机组成部分，同时为全面预算管理的实行提供基础。,全面预算预算控制是内部控制的一个重要控制手段。,万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权”的问题。,2020/4/28,.,13,13,视频案例一：,柯达公司申请破产保护,2020/4/28,.,14,什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！-彼得德鲁克,决定企业成败的90%是战略,2020/4/28,.,15,预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值,从公司战略实施的角度理解全面预算,2020/4/28,.,16,案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理,2020/4/28,.,17,从企业内部资源配置的角度理解全面预算,预算编制,预算控制,预算结果,资源价值配置,资源价值控制,资源价值产出,投入,产出,预算系统,(发散配置）,(收敛控制）,企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源的使用对目标的趋同,2020/4/28,.,18,企业资源的应用必须体现价值的创造,决策部门,职能部门（销售）,生产部门,企业内部资源消耗的执行与责任,资源消耗表现在对构成营业成本：直接人工、直接材料、燃料与动力的管理与控制。,消耗资源表现在对决策形成的投资、融资、商业模式等的管理和控制。,企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织资源。,消耗资源表现在对营业费用、管理费用、财务费用的管理和控制。,2020/4/28,.,19,讨论与咨询：,预算只是财务部门的事情吗？,2020/4/28,.,20,从企业执行的角度理解全面预算,预算是企业战略目标与日常生产经营的链接，预算管理需要公司全员的参与与执行！,预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与！,2020/4/28,.,21,全面预算管理的本质,“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。,当代会计学家汤谷良先生,2020/4/28,.,22,石斌老师对全面预算管理的定义,全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和编制，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，进行绩效评价，帮助管理者更加高效地执行和最大程度地实现战略目标。,2020/4/28,.,23,规划未来,强化控制,沟通和协调,D,考核和激励,全面预算管理的作用,实施全面预算管理的重要意义,2020/4/28,.,24,全面预算管理体系的基础框架,激励考核,预算分析,预算调整,预算执行,预算编制,组织保证,全面预算管理,2020/4/28,.,25,第二讲全面预算实施的环境保障,2020/4/28,.,26,全面预算管理的基础环境一：高层领导重视及全员参与,领导支持,部门参与,员工协作,全面预算管理是典型的“一把手”工程，不仅要求高层领导直接介入授权、审批等具体环节，而且在整个落实过程中都需要领导阶层的支持。,全面预算管理离不开部门的参与，特别是业务部门“一把手”的参与。,全面预算管理是一种全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程个阶段所涉及人员的认同与协作。因此，一定要重视人的因素，充分调动员工的积极性。,2020/4/28,.,27,预算决策机构,预算日常牵头机构,预算执行机构,预算监控机构,预算考评机构,全面预算管理的基础环境二：健全的预算组织体系,2020/4/28,.,28,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准（决策机构）,签发预算,目标及预算讨论,利润中心（事业部、子公司）,预算执行与控制,预算编制及批准,预算委员会,财务管理,会计信息,预算控制,成本管理,预算实施的组织结构,成本中心（生产厂）,费用中心（职能部门）,预算牵头机构,预算编制执行机构,子公司财务部,2020/4/28,.,29,预算决策机构的主要职责：董事会,2020/4/28,.,30,预算决策机构的主要职责：预算管理委员会,2020/4/28,.,31,预算日常组织机构的主要职责：各级财务部门,2020/4/28,.,32,预算执行机构的主要职责：各责任中心,2020/4/28,.,33,预算监控机构和预算考评机构的主要职责,2020/4/28,.,34,预算责任单位的分类与含义,预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心各类型责任中心之间的区别为：投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权；收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权；成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力对各责任中心考核的内容：1、利润中心考核：利润2、收入中心考核：收入与费用分开考核3、成本中心考核：成本和相关活动耗费4、费用中心考核：费用和相关活动耗费5、投资中心考核：投资回报,2020/4/28,.,35,中国移动责任中心划分以及权限规定,2020/4/28,.,36,完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性的前提。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起，加强数据统计和成本核算等基础管理工作。,建立完善的预算管理制度、预算管理实施细则（操作手册）以及各项配套的管理制度是保障预算能够顺利推进的前提。,全面预算管理的基础环境三：完善的内部管理制度和管理信息统计体系,2020/4/28,.,37,全面预算管理的基础环境四：建立配套的绩效考核体系体系,建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证；全面预算管理要与企业绩效体系相结合，形成一个完整的企业绩效控制系统，这样才能够承担起战略监控的任务；建立集团的业绩管理体系，有效的将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。,2020/4/28,.,38,讨论与咨询：,如何组建公司预算管理组织？,2020/4/28,.,39,第三讲全面预算编制的启动、实施,.,四步法制定与实施全面预算的编制与批准,2020/4/28,.,41,年度战略研讨,.,差异化型,成本领先型,整合型,进攻型,稳健性性,增长型,企业总体战略,密集性增长,一体化,多元化,.,企业在制定战略目标应注意的问题,1,2,3,第一，战略目标应当突出主业。将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。,第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，为追求“超常规”、“跨越式”发展，可能导致企业过度扩张或经营失败。,第三，在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。,.,战略分析的内容,战略分析,宏观环境分析,外部环境分析,内部环境分析,产业环境分析,竞争环境分析,市场需求分析,企业资源分析,企业核心能力分析,.,宏观环境PEST分析,-人口因素社会流动性和各阶层对企业期望消费者心理文化传统和价值观,-技术水平技术力量新技术的发展,-社会经济结构社会发展水平经济体制和经济政策金融市场环境,-政府行为法律法规政局稳定状态国际政治法律环境,.,46,宏观经济环境面临的机遇与挑战,十九大召开的意义与价值新常态经济增速放缓供给侧改革一带一路远景移动互联网和互联网+低成本优势削弱人口红利消失拐点出现通胀与滞胀压力,.,产业环境分析：波特五力模型,.,竞争方式（价格、质量、服务、品牌等方面展开）,.,共享单车产业环境分析：波特五力模型,.,.,步骤五,步骤四,步骤三,步骤一,对市场竞争者的界定,针对最有价值的优势和机会，制定出有效的竞争策略；针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁，制定出强有力的改善和防备措施。,步骤六,步骤二,通过与竞争者的比较找出企业的优势,SWOT分析步骤,通过与竞争者的比较找出企业的劣势,通过企业内外部环境的分析，寻找企业的机会。,通过企业内外部环境的分析，寻找企业的威胁。,.,中国移动SWOT分析,优势,资金实力雄厚、高额盈利能力和成本优势；强大的用户规模及高ARPU值；品牌优势：企业品牌、全球通、动感地带、神州行、移动梦等业务品牌；渠道优势,劣势,固网资源相对匮乏3G、4G网络尚不成熟,.,中国移动SWOT分析,机会,政府对自主创新的3G和4G网络产业的扶持政策；信息消费规模的快速成长；移动互联网革命；4G网络的推广和应用,劣势,两大运营商对中国移动现有业务的冲击；互联网和移动环境趋于融合的特点带来的挑战,.,产品组合的竞争地位分析,.,制定竞争策略与防备措施的模板,优势和机会,（1）,（2）,（3）,竞争策略,（1）,（2）,（3）,劣势：,改善措施：,（1）,（2）,（1）,（2）,（3）,威胁：,（1）,（2）,改善措施：,（1）,（2）,（3）,.,讨论与咨询：,根据竞争策略与防备措施模板，对您所在的企业进行竞争地位的分析。,.,企业资源分析,组织资源03,无形资源02,有形资源01,企业资源的主要类型,是指可见的，能用货币计量的资源，包括物资资源和财务资源。,企业协调、配置各种资源的技能，它涵盖在企业规章制度、组织结构、业务流程和控制体系中。,企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。企业资源分析的目的在与识别企业资源状况、企业资源方面所表现出来的优势、劣势以及未来战略目标制定和实施影响如何。,企业长期积累的，没有实物形态，甚至无法用货币精确度量的资源。包括品牌、商誉、技术、专利、商标和企业文化。,.,战略与公司资源,配置与改善,转化与决定,公司资源,核心竞争力,公司战略,.,持久的资源,对客户具有价值,稀缺的资源,不可被模仿的资源,不可替代的资源,判断企业的核心竞争能力,核心竞争能力是指为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。,.,核心二,企业文化：中国手机行业的演变，伴随着太多企业的沉浮-文化是关键问题，本分是OPPO的核心文化。,品牌溢价：比苹果更低价格与美誉度。,实力：资源投入集中，OPPO是事业，而非生意，具体系现在：研发实力、资金实力、运营实力的聚焦。,产品：差异化卖点拍照、音乐、舒适度、待机,核心一,核心三,核心四,OPPO核心竞争力的构建,2020/4/28,.,61,战略选择,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,业务计划,财务计划,职能战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,考核控制体系,业务战略,制定明确的未来战略,明确公司的战略规划及行动计划、部门业务及计划，能够帮助公司缩小战略选择范围，有助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策。,.,中国移动战略驱动的绩效管理模式,SBP闭环良性循环系统,中国移动2011年2015年战略目标：铸就国际领先实现可持续发展,.,中国移动战略预算管理模型,战略管理目标,战略管理重点,预算指标体系,预算编制体系,公司价值最大化,增长管理,盈余管理,风险管理,EVAROEEBITDA,通信业务收入新业务收入,资产负债率坏账比率速动比率,各类单项预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,.,讨论与咨询：,请根据企业战略分析工具，定位贵公司2018年公司战略。,2020/4/28,.,65,年度经营目标,2020/4/28,.,66,年度经营目标的概念,年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部资源条件的基础上所制定的公司下一年度经营活动所要达到的境界或所取得的结果。,2020/4/28,.,67,年度经营目标的制定要符合SMART原则,2020/4/28,.,68,年度经营目标的确定必须符合市场的客观需求，以市场预测为基础（产品市场、劳务市场和资本市场）。,1、市场原则,2、股东期望,3、充分挖潜,公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值的增长核心是净资产收益率的增长。因此，年度经营目标必须考虑行业净资产收益率的平均水平。,以市场为基础，考虑行业平均利润率水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,年度经营目标的确定：一方面可以引导企业各项活动按预定的计划进行；另一方面以终为始定义企业年度要达到的经营结果。,年度经营目标制定的原则,2020/4/28,.,69,财务观点：提高股东收益的动力,顾客观点：加以区分的价值方案,内部化观点：如何创造和保持价值,学习成长观点无形资产的重要性：员工，系统，环境和文化,提高股东收益,生产率战略,利润增长战略,优化成本结构,赠强资本利用,提高顾客价值,拓展盈利空间,股东收益运用资本利润,单位成本,资本周转,顾客盈利性,新产品和服务的利润,产品领袖,顾客解决方案,顾客价值方案低成本,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,产品/服务,关系,形象,顾客认可率,顾客留存率,顾客满意度,市场份额,操作主导（生产和递送产品与服务的过程）,客户管理主导（提高顾客价值的过程）,创新主导（创新产品和服务的过程）,监督和社会化主导（改善环境和社区的过程）,一个一体化的机构,竞争力战略,技术战略,行事氛围,年度经营目标确定的方法,一、应用平衡计分卡确定年度预算目标目标,2020/4/28,.,70,中国移动平衡计分卡模型,EVA,WACC,ROIC,财务绩效,客户价值,内部流程,学习与成长,净资产回报率,主营业务收入,利润总额,成本费用占收比,逾期用户欠费率,新增用户数,用户离网率,市场占有率,人均利润总额,网络资源利用率,资本性支出占收比,员工满意度,客户信息准确率,企业文化度,2020/4/28,.,71,Level1,Level2,Level3,Level4,Level5,设定标杆目标,寻找标杆,收集数据,构建系统学习机制,确定预算指标目标值,年度经营目标确定的方法,二、应用标杆管理法确定年度预算目标,标杆管理是20世纪80年代美国企业向日本施乐公司学习过程中首创的一种管理方法。,2020/4/28,.,72,年度经营目标确定的方法,三、联合基数法确定目标利润提出者2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。“联合基数法理论”的内涵所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和年终实际完成数进行比较,如果年度预算数小于年终实际完成数，按差距的95对下级进行罚款。“联合基数法理论”的优点企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益。换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。,2020/4/28,.,73,年度经营目标确定的方法,三、联合基数法确定目标利润案例：某公司营销预算营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报完成利润300万，具体计算如下：预算基数300万X90%=270万超基数应获奖700万270万430万少报预算罚款（700300）X95%380万实际获得奖金430万380万50万如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：预算基数700万X90%630万超基数应获奖700万630万70万少报预算罚款（700700）X95%0万实际获得奖金70万0万70万结论：由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此,他实际只能拿到的奖金只有50万。而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。,2020/4/28,.,74,年度经营目标的分解,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标管理,目标分解包括四个层次：（一）、高层的目标代表一个组织的整体目标；（二）、中层各部门的目标必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果；（三）、基层工作单位目标必须代表完成基层工作目标的各项基本要素；（四）、个人目标代表为完成岗位目标的要求。,2020/4/28,.,75,中石油确定目标利润的方法,根据集团公司战略确定“年度目标利润”；分析股东或国资委期望的净资产收益率、石油行业净资产收益率、投资增效、石油价格及其他因素对年度目标利润的影响；分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘探开发公司、国际工程技术公司和参股公司的以前年度利润；,确定利润总额预算、净资产收益率指标并为资金预算提供依据。,2020/4/28,.,76,预算编制的启动,2020/4/28,.,77,孙子曰：,夫未战而庙算，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。,2020/4/28,.,78,预算编制的会议形式,预算启动会部门内部沟通会议跨部门沟通会议,2020/4/28,.,79,预算启动会议议题,2020/4/28,.,80,讨论与咨询：,作为财务总监您如何召开您的公司预算启动会议？（会议内容或议题）,2020/4/28,.,81,预算编制并非孤立活动，企业实施预算管理的目的归根结底还是服务与企业战略；企业应将预算的编制过程视作为实现年度预算目标而制定行动计划的过程。,1、经营业绩不是预算编制出来的，而是由生产经营创造，要准确地预测收入、利润业绩，必须准确地预测、合理安排生产；2、业绩预测必须通过业务预算驱动。,全面预算管理强调管理责任的落实，业绩是由企业全体员工创造出来的，而并非是财务人员独立创造。预算编制推行“谁干事谁编制预算，干什么事编制什么预算，谁编的预算谁负责”。,预算编制需要全员参与，必须加强部门之间的沟通与协作。,企业需要合理设计预算编制工作组织流程，确保不同层级，不同部门的预算编制工作合理进行。,目标支持性,思维性,业务驱动性,责任性,时间性,确定预算编制的原则,原则,2020/4/28,.,82,坚持“责、权、利”清晰的原则,要保证“责、权、利”清晰的原则，有必要把预算分为直接可控预算、间接可控预算、分摊可控预算和不可控预算：,直接可控的预算由业务部门直接编制或业务部门根据标准编制；间接可控预算由归口部门根据各部门需求汇总并分摊至各业务部门；分摊可控预算由归口部门部门编制并分摊至业务部门；不可控预算由财务部门直接编制。,案例：市场部门、网络部门预算编制,2020/4/28,.,83,浙江移动预算编制的原则,在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”，实现两个“零”，一个“匹配”，一个“控制”。,四个结合,两个零,一个匹配,一个控制,结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；,管理费用零增长和非生产性投资零增长,市场营销费用增长与收入增长相匹配,网络费用支出的合理控制,2020/4/28,.,84,确定预算编制的质量要求,统一性,严肃性,重要性,明确和规范有关指标口径，统一成本、费用定额编制标准，编制方法、预算报表格式。,所确定预算指标要与各责任中心业绩挂钩，明确预算编制各部门和责任单位的职责，做到盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。,企业的预算指标一定要结合企业管控的重点，突出管理重点，对投融资、成本费用开支、销售资金回款、现金流等要重点控制。,2020/4/28,.,85,关键性绩效指标的确定要符合企业阶段性战略目标的要求，股东的期望和企业实际情况（规模、人员状况、财务状况等）。,净资产收益率指标资产负债率指标销售净利润率指标总资产周转率指标,财务指标,客户关系,企业内部流程指标,学习成长,客户满意、忠诚度客户延续率新客户开发率客户投诉率,产品合格率订单完成率最佳库存量生产安全达标率,员工培训骨干员工保留率员工技能普及率员工忠诚度,确定关键性绩效指标（KPI),2020/4/28,.,86,确定预算编制的内容体系,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,业务预算,资本预算,资本预算,2020/4/28,.,87,收入,主营业务收入,营业外收入/支出,工程投资,工程进度,一次性固定资产购置,工程物资采购,社会渠道酬金,业务宣传费,办公费,差旅费,广告费,客户服务费,会议费,业务招待费,促销费,业务用品,水电暖费预算,通讯费,业务外包费,欠费催缴费,低值易耗品预算,动力费预算,网络优化费用,人工成本费用,租赁费,固定资产维修费,其他运营支出,财务费用预算,预收款,其他业务收入/支出,固定资产投资,成本费用,资产负债表,损益表,现金流量表,业务预算,财务预算,品牌话音业务,固定数据业务,增值业务,移动数据业务,网间/网内结算收入,其他主营业务,中国移动全面预算编制内容,2020/4/28,.,88,自上而下（战略观念、集权思想）,自下而上（作业基础、民主思想）,编制程序,确定预算编制的程序,自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）,2020/4/28,.,89,确定预算编制和管理的周期,次年1月2月,当年1月12月,前一年9月12月,预测与计划,预算编制,预算汇总与审批,预算的执行与控制,预算差异分析与调整,预算考核与评价,预算编制,预算汇总与审批,预算的执行与控制,9月11日,10月中11月15日,11月15日12月31日,预测与计划,2020/4/28,.,90,确定预算编制的方法,固定预算,弹性预算,滚动预算,增量预算,零基预算,编制方法,编制方法：支持全面预算编制的方法很多，在具体的预算编制过程中，应基于基本的预算编制逻辑，灵活选择适宜的编制方法，以保证编制预算的准确性和有效性。,2020/4/28,.,91,（一）、固定预算的编制,固定预算的编制是按照固定业务量、定期并参照往年的预算编制而编制的一种传统方法，它根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。,2020/4/28,.,92,1、弹性预算是和固定预算相反的一种预算编制方法，它可以设定乐观的业务量、悲观的业务量以及介于二者之间的业务量。2、它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；3、待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。,（二）、弹性预算的编制,2020/4/28,.,93,案例：,2020/4/28,.,94,性质：又称“永续预算”(ContinuousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点：凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。优点：能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。,（三）、滚动预算的编制,2020/4/28,.,95,滚动预算图例,2020/4/28,.,96,（四）、零基预算的编制,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,2020/4/28,.,97,（五）、增量预算的编制,增量预算是指以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化而编制的预算。某项预算指标=基期实际指标（1+X%）或者某项预算指标=基期实际指标（1X%）,案例：某公司销售部门2012年实际支出印刷费50000元，考虑2013年业务量增加20%和节约10%的因素，则2013年印刷费预算为：50000元（1+20%）（110%）54000元,2020/4/28,.,98,（六）五种预算编制方法比较,2020/4/28,.,99,预算编制的实施,2020/4/28,.,100,数字游戏,2020/4/28,.,101,3,21,39,48,57,30,12,47,11,20,2,56,29,38,28,1,10,55,19,37,46,13,22,4,31,58,40,49,23,14,5,41,50,32,59,51,24,33,60,6,15,42,54,18,36,9,27,63,45,8,35,26,44,62,17,53,16,25,52,43,34,61,NUMBERS,7,2020/4/28,.,102,基于企业生命周期编制模式,阶段,时间,第一种模式资本预算,第二种模式销售预算,第三种模式成本预算,企业初创期，资本支出比较多，投资风向比较高，一般以资本预算为起点。,企业成长期，需保证自己产品的市场占有率，一般以销售为起点。,企业衰退期，销售出现负增长，须监控现金有效收回及利用，一般以现金流量为起点。,第四种模式现金预算,企业成熟期，面临持续经营和成本下降的压力和风险，一般以成本预算为起点。,2020/4/28,.,103,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,以销售为起点预算编制流程,预算编制应按先销售预算、其他业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,2020/4/28,.,104,一、销售预算的编制,2020/4/28,.,105,市场预测与目标销售收入分解模型,目标销售收入,产品1,北京公司,成都公司,上海公司,产品2,产品3,布什,银行,政府,商场,直销店,专卖店,克林顿,奥巴马,酒店,销售什么产品？,各产品销售预算,业务人员销售预算,各分公司销售预算,重点客户销售预算,各中间商销售预算,产品销往哪里？,谁进行销售,销售渠道,销售对象,2020/4/28,.,106,1、市场预测法预测销售收入,案例：,2020/4/28,.,107,（1）、销售预算的编制,案例：,某公司2012年度销售预算表,2020/4/28,.,108,（1）、应收账款预算的编制,某公司2012年度应收账款预算表,案例：,注：假定当季收入60%收现，40%下季收现,2020/4/28,.,109,二、生产预算的编制,2020/4/28,.,110,生产预测方法模板,2020/4/28,.,111,生产量预算编制,案例：,某公司2012年度销售预算表,某公司2012年度生产预算表,注：假定各季度期末存货为下季度销售量的10%,2020/4/28,.,112,三、直接材料预算的编制,2020/4/28,.,113,直接材料预测方法模板,2020/4/28,.,114,直接材料预算编制,案例：,某公司2012年度直接材料预算表,2020/4/28,.,115,四、采购预算的编制,2020/4/28,.,116,采购预算预测方法模板,2020/4/28,.,117,采购预算编制,案例：,某公司2012年度采购预算表,注：假定期末库存为下季用量的20%,2020/4/28,.,118,（2）、应付账款预算的编制,某公司2012年度应付账款预算表,案例：,注：假定当季支付采购金额40%收现，下季度支付60%,2020/4/28,.,119,五、期间费用预算的编制,2020/4/28,.,120,费用预算具体算法举例,2020/4/28,.,121,六、资本预算的编制,2020/4/28,.,122,七、利用财务预测确定融资需求预算,销售预测预计经营资产和经营负债预计各项费用估计所需融资,2020/4/28,.,123,销售百分比法,销售百分比法是假设资产、负债与销售收入存在稳定的百分比关系，根据预计销售收入和相应的百分比预计资产、负债，然后确定融资需求的一种财务预测方法。,一、确定资产和负债项目的销售百分比。案例：假设某食品公司2012年实际销售收入为3000万元，管利用资产负债表和利润表如表所示，假设2012年各项销售百分比在2013年可以持续，2013年预计销售收入为4000万元。以2012年为基期，采用销售百分比法进行预测。各项目销售百分比=基期资产（负债）基期销售收入,预测步骤,2020/4/28,.,124,销售百分比法,二、预计各项经营资产和经营负债。各项经营资产（负债）=预计销售收入各项销售百分比,三、预计融资需求。融资总需求=预计净资产合计基期净资产合计=23251744=581万元,2020/4/28,.,125,七、财务预算的编制,财务预算科目数据绝大部分都是从产、供、销、成本、费用、投资等预算直接取数。因此，预算的重点是设计这些取数逻辑性。,2020/4/28,.,126,八、现金流预算的编制,某公司2012年度现金流预算表（直接法）,案例：,2020/4/28,.,127,接上表,2020/4/28,.,128,九、损益预算的编制,某公司2012年度损益预算表（变动成本法）,案例：,2020/4/28,.,129,接上图,2020/4/28,.,130,十、资产负债表预算的编制,某公司2012年度资产负债表预算表,案例：,2020/4/28,.,131,讨论与咨询：,分析某公司预算表格，并指出预算编制的重点关注问题。,2020/4/28,.,132,第四讲全面预算的执行、控制和调整,2020/4/28,.,133,预算的执行与控制,2020/4/28,.,134,预算执行中存在的问题,问题一,问题二,问题三,问题四,1、预算如一纸空文,2、业务审批程序不规范,3、信息系统薄弱,4、执行结果,不做传达不做跟踪,多头审批特批滥批,管理会计不健全信息质量差,责任不清奖惩不明,2020/4/28,.,135,预算的执行启动,预算的执行通过预算的审核、分解、下达，与预算责任单位、责任人签订目标责任书，并由责任单位、责任作出承诺为预算执行的开始。,2020/4/28,.,136,预算控制方式的分类,预算内审批控制，执行正常的简化流程进行控制；超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先批准的额度分级审核；预算外审批控制，执行复杂的特殊审批流程，报上级管理机构进行审批，进行严格控制。,1、预算的事中控制,2、预算的事后控制,是指对于销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算，由预算责任人定期编制报表的方式进行监控。,2020/4/28,.,137,预算外权限审批表示例,2020/4/28,.,138,预算控制方式比较,2020/4/28,.,139,预算控制的方法,合同控制,成本控制,制度控制,业务控制,资金控制,2020/4/28,.,140,制度控制,2020/4/28,.,141,完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性的前提。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起，加强数据统计和成本核算等基础管理工作。,建立完善的预算管理制度、表格、预算管理实施细则（操作手册）以及各项配套的管理制度是保障预算能够顺利推进的前提。,预算管理制度和管理信息统计体系,2020/4/28,.,142,全面预算制度体系内容,全面预算管理手册,运营预算管理制度,资金预算管理制度,成本预算管理制度,绩效管理制度,风险,盈利,成长,2020/4/28,.,143,原则一：合规性,原则二：适用性,原则三：可行性,原则四：健全性,预算制度制定时，应满足企业战略与经营管理要求。,预算制度应对经济业务处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行。,考虑企业生产经营、市场业务管理的特点和要求。,涵盖产、供、销的全过程，涵盖对人、财、物的全方位管理。,原则,预算制度设计原则,2020/4/28,.,144,预算业务不相容职务分离控制要点,预算编制（含预算调整）与预算审批职务分离。,预算审批与预算执行职务分离。,预算执行与预算考核职务分离。,2020/4/28,.,145,预算制度内容框架,总则,控制内容,奖惩,控制目标、适用范围。,控制范围和标准、控制人员权责、控制流程、控制政策。,奖惩对象、处罚方式。,执行起点时间、解释权。,附则,2020/4/28,.,146,案例：中国华能全面预算管理制度框架,第一章、总则：,第二章、组织机构：第三章、全面预算内容及编制依据第四章、内部转移价格第五章、全面预算编制程序与方法第六章、全面预算的执行与调整第七章、全面预算的记录与考核,2020/4/28,.,147,全面预算管理制度体系分享,分享！,2020/4/28,.,148,资金控制,2020/4/28,.,149,时间价值,风险价值,投资组合、融资风险,资金成本,投资机会选择、可行性论证、投资回报率、控制权转移。,债权融资成本利息、股权融资的股利分配,资金的两种价值,2020/4/28,.,150,资本结构不合理，资产负债率太高。,股权融资，导致股权稀释，控制权的转移。,融资成本太高，不能按期偿还债务。,缺乏完整的筹资战略规划,融资控制的风险识别,2020/4/28,.,151,2020/4/28,.,152,融资业务的会计控制,一、对筹资业务进行准确的账务处理。企业应按照国家统一的会计准则，对筹资业务进行准确的会计核算与账务处理，应通过相应的账户准确进行筹集资金核算、本息偿付、股利支付等工作。二、对筹资合同、收款凭证、入库凭证等应妥善保管。与筹资活动相关的重要文件，如合同、协议、凭证等，企业的会计部门需登记造册、妥善保管，以备查用。三、企业会计部门应做好具体资金管理工作，随时掌握资金情况。财会部门应编制贷款申请表、内部资金调拨审批表等，严格管理筹资程序；财会部门应通过编制借款存量表、借款计划表、还款计划表等，掌握贷款资金的动向；财会部门还应与资金提供者定期进行账务核对，以保证资金及时到位与资金安全。四、财务部门还应协调好企业筹资的利率结构、期限结构等，力争最大限度地降低企业的资金成本。,2020/4/28,.,153,风险一,风险二,风险三,风险四,投资前缺乏可行性研究和财务评价,盲目追求快速扩张，摊子铺得太大，投资项目缺少利润源的支撑。,短贷长投，加大偿债风险。,投资控制的风险识别,不断追加后续的投资，导致拆东墙补西墙的投资行为，直接影响到经营活动资金的安排。,2020/4/28,.,154,投资活动流程控制,2020/4/28,.,155,2020/4/28,.,156,投资业务的会计控制,一、企业必须按照会计准则的要求，对投资项目进行准确地会计核算、记录与报告，确定合理的会计政策，准确反映企业投资的真实状况。二、企业应当妥善保管投资合同、协议、备忘录、出资证明等重要的法律文书。三、企业应当建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、期限等情况，作为企业重要的档案资料以备查用。四、企业应当密切关注投资项目的营运情况，一旦出现财务状况恶化、市价大幅下跌等情形，必须按会计准则的要求，合理计提减值准备。企业必须准确合理地对减值情况进行估计，而不应滥用会计估计，把减值准备作为调节利润的手段。,2020/4/28,.,157,运营资金控制的风险识别,存货严重积压、产品滞销、存货跌价,滥用信用政策，大量应收账款形成坏账,现金短缺或现金浮存,流动性不足，周转不顺畅，运营资金出现负数,现金,银行存款,应收账款,存货,2020/4/28,.,158,1,1,2,全员绩效考核的落地,制约了一个公司战略的实施和发展。,成长性破产：公司处于赢利状态并不能保证其现金流量能足够支付债务清偿。,4,落实服务承诺，提升美誉度,现金短缺给企业带来的问题,破产倒闭的企业中有85%是盈利情况非常好的企业。,2020/4/28,.,159,运营资金管理的核心是缩短现金周期,缩短现金周期,存货管理,应收账款管理,应付账款管理,促进存货管理,优化开单和收款过程，尽量缩短从客户收回货款的时间,在合理范围内尽量延长货款支付时间,+,-,提高资产的流动性，让资产动起来！,2020/4/28,.,160,运营资金管理的执行保障,实行资金高度集中管理，强化资金的预算管理。实行资金收支两条线制度。建立并落实月度财务收支和现金流量制度。建立应收账款管理制度。建立资金预审制度。实行资金跟踪稽查监督制度。专门设置资金稽查的部门或科室实行财务人员的委派制,2020/4/28,.,161,中国移动资金集中管理模式,建立银行集团账户，确定资金自动上划下拨方式，实现批量支付；银行集团账户指定省公司设立一级账户，市公司在当地设立二级账户，一、二级账户之间可以实现资金的自动上划与下拨；一、二级账户均以省公司名义设立，两级账户间通过不同账号予以区分；二级账户为零余额管理，省公司使用二级账户集中为各市公司进行支付，当二级账户发生支出时，先透支，然后由一级账户适时下拨资金至二级账户。,通过资金集中，减少了资金周转的中间环节，有效地实现资金管理风险与效率的有机统一。,2020/4/28,.,162,