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人才培养计划范文 人才培养计划1.总则为指导和规范公司后备人才培养，在公平、公正、公开、择优的原则下，选拔出德才兼备、注重实绩、任人唯贤的人才，有效服务于企业的经营与发展，特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于全公司。 3.原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 4.组织与分工4.1人力资源部负责精英选拔标准和程序的制定、精英的确定和培养计划的统筹安排、精英库的建立和维护、精英培养期间培养考核记录的记录管理等；4.2各系统、部门负责人负责精英的初步甄选和精英培养计划实施的支持与协助，实施中评价考核，并以导师的角色负责精英管理和业务知识的日常指导等。 5.培养程序5.1选才条件5.1.1本科及以上学历，年龄35周岁以下（工作业绩特别突出者可放宽学历和年龄）；5.1.2本部门、本系统工作优秀人员；5.1.3具有良好的思想素质、职业操守，爱岗敬业，作风严谨，开拓进取；5.1.4具有较强的综合素质和专业理论知识，丰富的实践经验，能独立创新，同时也善于团队合作。 5.2精英选拔5.2.1系统推荐由部门根据人员储备情况提出意见，填写人才推荐表（附件一），经系统负责人审核推荐，提交至人力资源部；5.2.2人员甄选确定后的预备人员名单，由人力资源部对其学历、年龄、历年绩效考核情况等进行资格审查，审查通过后提交公司业务领导小组讨论；5.2.3名单确定经公司业务领导小组讨论后的选拔名单，由人力资源部汇总将报总经理审批，最后以总经理审批的名单为准。 5.3制定培养计划5.3.1根据个人情况和培养目标的不同要求，由部门、系统和人力资源部共同商讨制定精英培养的需要的培训内容及考核时间，并各自制定相应的培养方案和计划；5.3.2各系统根据精英人员的情况制定有针对性的、详细的专业技能部分的内容，对职业素养、管理技能部分的培训内容提出建议（附件二）；5.3.3人力资源部制定精英培养总体培训计划；5.3.4培养方案由人力资源部审核、汇总完成后，报公司审批后实施。 5.4具体内容培养级别中层后备人才高层后备人才中层管理人员中层专业技术人员选才担任主任、副主任职务的基层管理人员各系统中层管理人员总人数的1倍担任主任、副主任技术员专业技术职级的人员各系统基层专业技术人员总人数的10%担任经理、副经理的中层管理人员各系统高层管理人员总人数的1倍担任技师专业技术职级的人员各系统中层专业技术人员总人数的5%选才比例培养周期至少二年至少五年培养要求至少曾经从事过本系统三个岗位工作，熟悉相关岗位技能要求，其中生产系统熟悉至少三种不同品种的生产全过程工艺和质量要求至少曾经从事过跨系统两个岗位工作，熟悉两个部门的运作培养途径课堂培训、学历提升、交流研讨、书籍阅读、资格认证、导师带教、内部兼职、轮岗锻炼课堂培训、学历提升、外部考察、交流研讨、书籍阅读、资格认证、高层示范、项目锻炼、内部兼职考核按培养方案进行阶段性考核说明5.4.1以上比例，在计算时，不足整数的自动进位取整；5.4.2情况特殊的岗位，经系统申请，人力资源部审核后报公司批准，其比例可以灵活掌握；5.4.3如内部现有人员经过选拔后无法满足所需达到的后备人员选拔比例，则通过外部引进的方式来完成补给，其中5.4.3.1具体的招聘方式由招聘中心根据岗位缺员情况，通过校园招聘、社会招聘等形式完成；5.4.3.2招聘流程首先由系统提出招聘申请，提交人力资源部审核后报总经理审批，通过后进行招聘；5.4.3.3因人才补给招聘而带来的人员超编，则通过人员的自然流失、调动等方式解决。 5.4.4已被选拔的精英在培养过程中如发生流失，则由系统从次一级后备人才中重新推荐候补人员，由人力资源部进行资格审查，审查通过后提交总经理审批。 5.5培养方式培养方式培养途径评价方式说明培训学习课堂培训课堂表现、培训考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修学历提升毕业证、学历证参加各种学历提升和课程研修班外部考察考察报告根据工作需要，参加相关标杆企业的考察、参观、培训、交流等发掘内外部资源，通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升交流研讨研讨报告书籍阅读读书心得资格认证资格证书通过参加各部门或协会举办的职称、职业资格培训和考试，取得相应资格认证由系统负责人指定内部资历较深、经验丰富、善于传授的人上一级优秀人员作为导师，如没有则指定部门经理作为导师导师辅导导师带教带教报告高层示范交流心得与公司高层管理者交流，定期进行交流工作历练项目锻炼心得报告、项目成果通过参加主导相关工作项目，增加工作历练，促进理论与实践相互结合通过以助理职位或副职为主的形式，参与兼职部门、岗位具体业务、会议的运作过程，承担相关工作任务，提供相关意见和建议内部兼职心得报告、岗位考核轮岗锻炼工作历练表现、岗位考核通过多岗位轮换，增加工作历练5.6培训内容由部门负责人、系统负责人和人力资源部根据个人情况和培养目标的不同要求，共同商定须进行的专业技能、职业素养、管理技能的培训内容。 6.培养考核6.1考核比重专业知识（50%）、工作能力（30%）、职业素质（10%）、培养期间表现（10%）；6.2考核形式笔试、工作绩效评价、工作历练表现评核等；6.3考核结果运用每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格；6.4考核实施考核由人力资源部根据与各系统、部门商定的时间及方式，与精英培养涉及的部门一同进行考核评价。 7.精英的薪酬7.1纳入精英计划的人员，培养期内薪酬与其实际任职岗位标准对应；7.2已按公司培养计划完成培养，并达到培养目标的精英，若晋升到目标岗位，可享受该岗位同等薪酬待遇；若因暂无岗位空缺，未能晋升至目标职位，除享受当期在岗岗位薪酬标准外，还可根据培养的目标职级，享受相应的精英补贴，标准如下培养目标职级总监高级经理经理副经理主任副主任精英补助2000.001800.001500.001000.00500.00500.008.精英的管理和使用8.1人力资源部组织各系统每年9月对于本系统的精英储备情况进行巡视，根据实际情况进行调整；8.2各系统的精英将人力资源部会进行定期交流，以掌握思想动态；8.3当公司管理或专业岗位出现空缺时，人力资源部将组织从精英库中选拔合适的人选接替空缺岗位；8.4精英到达新任职岗位后，需要进行见习期考核，见习期考核结果，决定了是否正式聘任。 9.精英淘汰9.1当发生以下情况时，取消被培养人员的培养资格9.1.1因考核不合格，而被取消培养资格者；9.1.2考试作弊者；9.1.3年度考评成绩未达到称职等级的；9.1.4无故不参加培训，事先未向部门负责人和人力资源部请假，事后也没有说明者；9.1.5违反员工手册相关规