丰田5s管理.doc

“人财”：向人要效益问题就是人生，价值在于解决为什么丰田难以复制？持续改进，尊重员工任何一个到过丰田公司的人，大都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。记得我曾经听过这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。在那里，丰田员工们使用的仍然是20 世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），才会有物（产品），这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即“人财”机制。“人财”机制？是不是写错了，应当是“人才”吧？看到这两个字，相信很多人会产生与我相同的想法。在日本丰田公司的时候，尽管丰田培训专家事先作过解释，但当这两个字出现在黑板上的时候，人们在第一时间仍然是在想：“是不是写错了？”没错，就是“人财”！丰田专家再次明确了这两个字的写法，而且强调说：“ 人财 机制是丰田管理模式的入口。”下面，让我们从一个简单的例子，看丰田是如何打造这种“人财”机制的。01“5S”与“三有好工作”：有难度，有干劲，有成就感丰田考察管理者的标准是： 有没有让部下在做“ 三有好工作” “有难度”、“有干劲”、“有成就感”。环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调“5S”，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？”值得注意的是，提出这样的问题丰田考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：1. 让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。2. 让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。3. 让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“ S”开始。“5S”分别是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这 个词的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。一 整理（Seiri）整理的核心是分类。分类最大的好处是把所有的物品“格式化”或者“类型化”，从而使得所有物品处于自己应有的“位置”，物品一旦处于相应位置可以“各就各位”，整个工作环境就被标准化了。所以，整理是员工规范自身行为的第一步，也是建立一个标准化环境的第一步，在丰田管理体系中非常重要。二 整顿（Seiton）整顿的核心是根据目标或原则把整理之后的物品加以分类，以及明确数量，并有效标注。通过整顿，可以把分类后的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，从而提高工作效率。这项工作最后甚至发展成为一项现场管理方法 定置管理。三 清扫（Seiso）现场任何时候都会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，使现场很容易变乱变脏。清扫的含义，就在于如何迅速恢复到标准状态。比如麦当劳的卫生间，我们会发现有节点性的检查体系，保证环境的整洁。但丰田的清扫与麦当劳不同，丰田的清扫讲的是员工使用的物品，如设备、工具等，需要员工自己清扫，而不是依赖他人的帮助，不会增加专门的清扫员；清扫的主体是员工本人，清扫的核心是保护，着眼于对设备或环境的维持。四 清洁（Seiketsu）“清洁”这个词与中文的意思很不一样，西方在翻译这个词的时候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、标准化的巩固措施，比如用红牌警告，用视觉管理等等，意思是把上面3个“S”的成果保持下去。五 素养（Shitsuke）素养即教养，这是“5S”的核心，一个良好工作环境的根本目的是培养员工良好的素养，也就是员工一进入“5S”的工作环境，就可以从一个普通的员工，变成一个有素养的“人财”。我想，丰田之所以很强调“ S”，其实就是强调这种环境的力量，管理环境与文化环境决定了员工的行动，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。02 “人财”：向人要效益丰田人认为，它们的成功有很多因素，但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字，那就是“人财”。丰田与福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是机器与技术，是“物财”（把产品转化为财富），而丰田的管理模式入口是“人财”（把人的智慧转化为财富）。为什么丰田要开创这种“自下而上”的“人财”机制？或者说，为什么丰田的工作方式要把管理者当成考核的对象，要如此尊重员工，强调员工的成长？要回答这一问题，要从丰田的创业历程说起。丰田汽车于20 世纪30年代成立，成立之初几乎是从零开始。而那时，美国的汽车公司，如通用、福特已经非常强大了。可是就在那个时候，丰田人却提出了一个口号 “赶超美国”！如何赶超呢？设备没有别人好，资金没有别人多，更不要说质量与品牌了。但丰田人没有气馁，经过十多年的努力，到1955年，丰田终于向美国出口了第一批丰田汽车，取名为“丰田宝贝”（Toyopet）。可是“丰田宝贝”并没有“赶超美国”，销往美国的第一年，“丰田宝贝”只卖出不到1 000 辆。个中原因是这批车有严重的质量缺陷，汽车发出的噪音像卡车一样响，内部设计也极不合理，外观极其难看，而车灯亮度甚至暗得达不到美国加利福尼亚州的行车标准。“丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲讽，华盛顿邮报发表文章称：“日本费尽心机远道而来，送来的却是20世纪20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过美国通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还需要10年时间。”1957年，丰田公司把“丰田宝贝”进行重新改进后再次投放到美国市场，尽管设计方面的缺陷已有重大改进，但结果却是只有5家经销商愿意销售丰田汽车，全年改进后的“丰田宝贝”只售出288辆。更严重的问题是，改进后的这批丰田汽车，不仅质量并不比美国车好，而且售价竟高达2300美元，此时德国大众公司的甲壳虫汽车（Beetle）售价仅为1600 美元。1959年，丰田公司将“丰田宝贝”这一车型再次改进，并重新命名为丰田皇冠（Crown），可是滞销的局面依然不能扭转。丰田放弃了吗？没有。丰田公司向美国市场发起了一次又一次的冲击，失败了，回去改进，然后再来。后来，丰田干脆把研究中心与实验中心搬到美国。功夫不负有心人，到20世纪70年代初期，丰田基本在美国市场站稳脚跟，到中东石油危机之后，美国市场上最畅销的车型，基本上都是丰田生产的。艰难的努力终于换来了“赶超美国”这一理想的实现。到2007年，丰田产销量超过通用，成为世界第一。更令人吃惊的是，就在这一年，日本丰田公司的利润，超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒与德国奔驰、宝马利润的总和。2008年，丰田出现了公司成立70多年来的历史性首次业绩亏损，可就在这一年，它的对手通用、克莱斯勒却宣告破产。是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜强大的对手？是什么让丰田人在落后的情况下，通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰，称霸全球汽车产业？又是什么使丰田70多年保持盈利，成为全世界汽车制造业最赚钱的公司？丰田的强大究竟靠的是什么？丰田的回答是：靠“人财”！丰田人认为，它们的成功有很多因素，但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字，那就是“人财”。什么是“人财”？所谓“人财”，就是“先造人、再造车”，可别小看这六个字，这六个字在丰田人眼里，就是他们打败对手的经营哲学。据说，在丰田的创始人丰田喜一郎，以及丰田英二、大野耐一等去美国福特公司参观的时候，福特人根本不把丰田人放在眼里，因为福特人觉得，福特强大的机械化制造体系，哪是落后的日本人能学得到的？是呀，如果按照美国人的游戏规则，丰田人是没有希望的。参观美国福特公司的初期，丰田的这几位创始人心情也是极度低落，因为在强大的福特面前，丰田似乎是没有出路的。于是丰田的这些领军人物扪心自问：福特制造有弱点吗？弱点在哪里？丰田如何突破福特制？丰田公司如何打败福特？难道福特制就是唯一的道路，如果不是，那么丰田如何走出一条新路？这条新路又是什么？正是这种“逆向思维”，使丰田人转换了游戏规则。如果福特的方向是往东，那丰田就通往向西的另一条路。事实上也的确如此，到今天我们可以看到，“丰田之道” 丰田管理模式 被全球的公司视为继泰勒制、福特制之后，又一个伟大的制造业管理模式。丰田制与福特制最大的不同，在于丰田把经营企业的游戏从追求向机器与技术要效率，转换成向人要效益。把福特制所强调的规模化与标准化的游戏，转换成强调客户价值与员工智慧的游戏。一句话，丰田与福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是机器与技术，是“物财”（把产品转化为财富），而丰田的管理模式入口是“人财”（把人的智慧转化为财富）。福特强调的是“物”，在20 世纪中期，演绎了工业革命大规模生产的伟大成就。而丰田强调的是“人的智慧”，在20 世纪后期， 通过“造人即造物”的“人财”管理机制，演绎了日本追赶并超越西方发达国家的奇迹！03 问题就是人生，价值在于解决一个员工的成就与尊严，就是能勇于迎接挑战，不畏困难，创造出一流的产品，实现客户价值。你以什么样的态度对待工作中出现的问题？对于问题，你希望实现什么样的结果？为了实现这一结果，你希望采取什么样的行动？在丰田，人们将创始人丰田佐吉称为“始祖”，将丰田利三郎称为“首任总裁”，将第二任总裁丰田喜一郎称为“创建者”。“如果将今日的丰田看做巨大的河流，逆流而上探其源头的话，将会抵达一处名为 丰田佐吉 的泉眼，你会发现河水就是从那里源源不断地涌出的。”上面这句话，引自丰田培训学校“丰田工业学校”的教材。丰田总是努力通过各种途径，将公司的历史与基因根植于员工心中，新员工不仅要参拜创始人丰田佐吉的墓地，而且在丰田喜一郎（丰田佐吉的儿子）的忌日，丰田公司要求管理人员派出代表去参拜。一位参加过参拜活动的丰田高层管理人员表达了自己的感受：“丰田这种重视葬礼、祭礼的传统，是使员工理解丰田，重视丰田凝聚力的重要组成部分。在我成为丰田管理人员之后，参加了几次这样的活动，慢慢地发现丰田强大的秘密之一，就在于它对传统的这种传承！”有了这种传承，丰田的管理层形成了一种文化，那就是以发扬丰田创始人开创的丰田精神为己任。在丰田建立的历史上，截至目前一共有11 位总裁或CEO，其中非丰田家族成员比例超过50%，这些非丰田家族成员，却都呈现出一个奇特的现象，那就是崇尚丰田精神，把丰田创始人确立的价值观作为自己的价值观。这是一个令人惊叹的奇特现象，所有日本的优秀公司中，无论是索尼，还是松下，都做不到丰田这样强烈追随创始人及其家族的价值观，更做不到在追随的同时，所有非丰田家族成员的总裁，都拥有非凡的能力，为丰田强盛作出了创造性的贡献。这种现象，背后有些什么特殊的逻辑？我觉得这值得中国企业家深思。中国众多优秀企业仍然处于第一代创业期，作为企业的开创者，我想丰田给我们的启示是：开创者所做的一切，都在为企业的未来种下种子，今天种下什么种子，未来就会收获什么果实。我觉得，不少中国优秀企业的衰亡，其实取决于它的创始人，创始人在建立企业之初就养成了失败的DNA。当中国的企业家过分在意眼前的奇迹时，殊不知牺牲的是未来追随者的继承与创新。比如，在丰田管理模式的入口 “人财”机制这一点上，作出最大贡献的就是非丰田家族成员CEO石田退三。石田退三是丰田历史上最坚定的丰田佐吉价值观拥护者，石田开创的“人财”机制，就是对丰田佐吉“发明家”精神的继承！但是这种继承并没有限制石田退三的创造力，反而促使他在一个新的高度把“发明家”精神，变成丰田公司的“人财”机制，把丰田佐吉一个人的成功，转化成丰田公司全体员工的成功。我在丰田与丰田专家一起吃饭的时候，一位专家详细地向我描述了这段历史。那是在战后不久，丰田公司的业务陷入困境，当时银行逼债，要求丰田要么破产，要么裁员。员工听到这一消息，纷纷举行罢工游行抗议，面对这种境况，丰田汽车当时的总裁，也即是丰田第二代领导人丰田喜一郎，主动站出来承担责任，向全体员工道歉，并主动辞去总裁职位，由石田退三接任丰田公司总裁。石田退三当时(1949年) 已经年近60，他上任时丰田所面临的是资源缺乏、销售受挫、劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰。但石田退三觉得丰田有着全世界最有价值的资源，那就是丰田创始人的“发明家”精神。石田退三相信，丰田佐吉强调的是日本民族的自强精神，强调的是日本文化中做“有良知的人”的精神信条，这是丰田最有价值的资源，在这一精神信条的支撑下，他确立了“造物即造人”的两条原则：第一，人生要有信仰与理想，要做“有良知的人”。第二，“造物即造人”，制造产品的过程就是“修身齐家”的过程。为了把这两个原则落到实处，石田退三向丰田全体管理人员发出呼吁，希望大家把经营企业的核心，落实到两个方面：第一，员工是不是具有“丰田精神”？即每个丰田人都应当是有信仰与理想的人，要做“有良知的人”。第二，团队领导在制造产品的过程中，有没有注重人的培养，即把重心放到“个人心态与个人成长”的培养方面？让员工感受到成就与尊严？石田退三告诉全体丰田人，对一家公司的员工而言，一个员工的成就与尊严，就是能够勇于迎接挑战，不畏困难，创造出一流的产品，实现客户价值。作为这一行动的具体体现，石田退三作出了丰田历史上最伟大的突破之一， 那就是开创了OJT（现场教育）体系。可以说，以OJT体系为核心，丰田获得了它的核心竞争力：员工改善力。之后丰田的继承者丰田生产之父大野耐一更进一步地把这种员工改善力上升为现场文化体系，成为丰田抗衡欧美公司的强大“秘密武器”。所谓OJT（现场教育），是英文“On the Job Training”的简称。在丰田，OJT并不是一个简单的现场学习，或者说，是让员工边工作边学习那么简单。OJT在丰田有着特殊而重要的意义，那就是OJT是一种基于“人生价值”的现场文化体系。总结OJT在丰田体系中的作用是很有难度的，因为这不是一般意义上的培训，这种培训的实质更多强调的是“人”，是如何让员工真正进入与丰田共同成长的轨道，我想了很长时间，试图用一句话来概括，即“基于现场的战略人生”。所谓“基于现场的战略人生”，就是“问题就是人生，价值在于解决”，说得简单一点，就是人生的价值是伴随着问题而来的，从出生起，每次成长都伴随着各种各样的问题，问题解决了，人也就成长了。从这个角度看，“问题”实际上是人生价值的动力源之一，没有了问题，我们也就没有了人生价值。把现场的问题与人生的价值联系起来，比起西方企业“就事论事”式的管理，丰田式管理的确是一种突破，强调从现场的问题中获得人生价值。所以，丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授如何解决问题的知识体系，同时是一个价值观体系，因为这一个体系回答了一个基本的问题，那就是“人生的价值从何而来？ 从解决问题中来”。由此，OJT对于任何一个丰田员工， 首先就是一个心态“ 定向”（Orientation）的问题：你以什么样的态度对待工作中出现的问题？解决问题后，你希望实现什么样的结果？为了实现这一结果，你希望采取什么样的行动？有了态度，自然就可以形成文化，通过文化进而形成团队，整个公司就进入了核心竞争力的轨道。的确，丰田的OJT目的就是“构筑有核心竞争力的现场文化” 丰田的任何一个工作现场，都是在塑造员工心态；丰田的任何一个工作现场，都是在打造团队文化。有了这种心态、文化与团队，任何一个员工，就能够从普通的操作工人变成以客户为导向、认真工作、解决问题的“人财”。而有了这种“人财”，丰田的强大不过就是一个时间问题！03为什么丰田难以复制？丰田为什么难以复制？为什么大部分的人，大部分的公司，甚至大部分的学术研究著作，都在重演着“买椟还珠”的故事？欧美公司学不到丰田的实质并不可怕，具有强大基督教文化支撑的欧美管理层认为，丰田的价值无非就是“精益管理技术”，但对于缺乏“企业魂”的中国企业来说就不一样了，丰田对中国企业的意义，更多的是管理技术背后的“文化之道”。有这么一则寓言，说的是有个楚国人在郑国出售珍珠。因为觉得这颗珍珠如此珍贵，便想将珍珠好好包装一下。于是这个楚国人找来名贵的木兰，又请来手艺高超的匠人，为珍珠做了一个盒子（即椟），用桂椒香料把盒子熏得香气扑鼻。然后，在盒子的外面精雕细刻了许多好看的花纹，还镶上漂亮的金属花边，看上去，闪闪发亮，实在是一件精致美观的工艺品。这样，楚人将珍珠小心翼翼地放进盒子里，拿到市场上去卖。到市场后不久，很多人都围观过来欣赏楚人的盒子。一个郑国人将盒子拿在手里端详半天爱不释手，终于出高价将楚人的盒子买了下来，谁知道郑人没走几步又回来了。楚人以为郑人后悔了要退货，没等楚人反应，郑人已走到楚人跟前。只见郑人将打开的盒子里的珍珠取出来交给楚人说：“先生，您将一颗珍珠忘在盒子里了，我是特意回来还珍珠的。”楚人拿着被退回的珍珠，十分尴尬地站在那里，他原本以为别人会欣赏他的珍珠，可是没想到精美的外包装超过了包装盒内的价值。我在学习、研究与考察丰田的日子里，阅读了很多关于研究丰田的书籍，也接触了很多实践丰田模式的公司。我发现，大部分的人和公司，甚至大部分的学术研究著作，都在不断演绎着“买椟还珠”的故事。为什么会有这种现象？原因就在于三个方面：第一，丰田模式的很多经验是由欧美学者总结的。欧美人看丰田，就像欧美人看中国一样，不可避免地带着欧美管理的眼光，那就是从“事”出发，而不是从“人”出发。从事出发，看到的不过就是丰田一系列的精益管理技术。的确，如果单纯从技术层面看，丰田不过是一种不同于福特大规模生产的“精益生产”， 不过是由5S、JIT、灵活生产线、标准化、均衡化等组成的一系列精益管理技术，这是对丰田模式的第一大误解。第二，中国的企业家或管理人员，是在中国经济高速发展下成长起来的，这种高速发展的背景是源源不断的低成本劳动力，是13亿人口形成的消费市场，是国际产业大转移带来的“OEM”机会，是计划经济转型带来的各种政策机会等等。这种背景与丰田模式产生的劳动力环境、产业环境，以及丰田所面对的国际环境都大不相同。背景不同，理解也就存在“代沟”，对丰田模式产生误解也就很正常。第三，中国在近100 年来，是以打破传统、批判传统为主线的百年兴盛史，出生于20世纪六七十年代的企业家与管理人员，在传统文化上基本是“断代”的一代人，很多人不仅自己没有信仰，也不相信别人会有信仰。而日本的传统文化基本上是连续传承下来的，并没有间断，丰田更是一家强调“日本精神与丰田家族精神”的公司。文化上的隔阂，让中国很多的管理者在学习丰田管理的时候，戴上了“有色”眼镜，看到的大多是表面，而背后的实质性原因却被埋没了。欧美公司学不到丰田的实质并不可怕，或者说，具有强大西方文化支撑的欧美管理层认为，丰田的价值无非就是“精益管理技术”，丰田文化中更深层面的价值观对他们而言，并没有多大价值。但对于中国企业来说，情况就不一样了，丰田对中国企业的意义，其实更在于丰田如何把西方管理与日本文化相结合。对于缺乏“企业魂”的中国企业来说，应该学习丰田更多的应该是技术背后的“文化之道”。05 持续改进，尊重员工丰田管理模式，根植于丰田家族对世界先进文明的学习，更源于 “乡下人精神” 知道从哪里来，才知道到哪里去：不遗余力、不辞劳苦、顽强、意志坚定，无论做什么事都保持正直品格。丰田管理与其他所有管理模式的不同之处在于，丰田管理的起点是人。在丰田公司，丰田人口里经常出现这样一个词，丰田精神是一种“乡下人精神”，这初听起来很是新鲜。但几天过后，特别是在丰田产业博物馆看到丰田企业70多年的发展足迹，便对“乡下人精神”有了新的感悟。丰田在日本国内一共有12 家工厂，但很少有人知道，丰田把这些工厂全部设立在爱知县，而在丰田公司总部所在地日本爱知县丰田市，这个远离日本其他众多企业的偏僻小镇，相比起东京、大阪这样开放的城市，似乎显得太封闭了，但就是在这么一个似乎很封闭的地方，却建立了全世界第一的汽车帝国。丰田的前任总裁石田退三这样说过：“在这片土地上，凝聚着值得夸耀的一种精神。”石田退三把这种精神称为“乡下人精神”：“说到乡下人，他们的单纯与勤劳比什么都重要，乡下人一个劲儿地不断前行，不遗余力，不辞劳苦。他们顽强、意志坚定，更重要的是，他们无论做什么事都保持着正直品格。”事实上，丰田管理模式根植于丰田家族对世界先进文明的学习，更源于丰田人对类似“乡下人精神”这种日本民族文化的挖掘。在丰田设立的初期，丰田公司制定了一个很著名的“丰田纲领”，这个纲领就很好地包括了三个方面的内涵：第一是日本民族精神，第二是向西方先进文明学习的时代精神，第三是丰田创始人丰田佐吉先生的发明家精神。丰田纲领：1. 应上下一致、至诚工作，实现产业报国2. 应致力于研究和创造，引领时代的潮流3. 应追求质朴刚毅，切忌贪图外表的华丽4. 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱5. 尊崇信仰，心存感激，为报恩而生活后来，丰田的继承者，特别是石田退三在位期间，在实践“丰田纲领”的同时，也把这个纲领扩展为7条原则。这7条原则是：1. 用头脑和才干创建产业2. 好的产品、好的想法 不断推陈出新3. 乡下人精神 淳朴而勤劳4. 顽强不屈的斗志 坚忍5. 自力更生 独立自主的经营6. 团结一致 实现共赢7. 人才培养 提高素质进入21 世纪，丰田为了更好地在全球化经营中推行这种丰田精神，曾经系统地总结了自己的管理模式，并集结成丰田2001推广。在这份总结中，丰田把丰田精神总结为两个方面，分别是：持续改进尊重员工上述两个方面被丰田称为“丰田之道”的“两大支柱”。“持续改进”是什么意思？丰田是这样解释的：持续改进是丰田汽车公司经营企业的基本方针，它挑战所有方面，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。而要创造这种环境，就必须尊重员工。“尊重员工”又是什么意思呢？丰田是这样明确“尊重员工”的两层含义的：尊重 尊重他人，建立互信，以达成彼此的责任团队合作 人才培育、团队总合力“尊重员工”是丰田管理的核心，但这里有两个值得注意的地方：第一，尊重的目的是“建立互信，达成彼此的责任”。意思就是说，这里的责任是你对我，或者我对你的责任，是我们相互之间的责任，而不是你我个人的责任，或者你个人的责任。这是丰田管理体系的东方特色，目的就在于提供“东方式的动力”。西方管理强调的是个人责任，而丰田式的东方管理提供的是“人与人之间的责任”。比如面子的动力，比如团队中人际关系的动力，比如家庭的动力，有时候比金钱的动力还要大，而面子、人际关系，或者说家庭都是人与人之间的责任。第二，尊重员工的另一个目的是“人才培育、团队总合力”。意思就是尊重一个员工的内涵，帮助他成长，成为“人财”，从而实现1+12 的效应。这也是丰田管理的另一个特色，作为起步较晚的公司，各方面资源都难与强大的对手相提并论，但通过把每一个员工培养起来，进而实现团队的合力，从而形成独特的竞争优势，这是丰田模式的另一个特色。通过对丰田精神的回顾，我们再次懂得了一个基本出发点，那就是丰田管理与其他所有管理模式的不同在于：丰田管理的起点是人。而之所以是人，是因为丰田所处的资源环境与所面临的竞争环境都不利于丰田，日本是资源匮乏的国家，丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业，在这种环境下如何突围？丰田突围的突破口就只好从“人”（员工）开始，相比起欧美公司以“生产要素”为基点的管理模式，丰田这种从“人”（员工）出发的竞争力，不仅更人性，也应顺应时代的要求，追赶者要想超越领先者，就必须创造出更适宜人性特点的“独特能力”，而丰田无疑就是这种时代要求下的突围者！“提案”机制的由来：丰田英二的故事“人财”操作机制之“团队协作化”“人财”操作机制之“智慧利润化”“人财”操作机制之“管理道德化”丰田70 年长胜的关键是“人财”机制在第一章我们谈过，丰田在石田退三的领导下，创立了OJT现场培训体系，建立起丰田的“人财”机制，这一机制最基本的目标，就是挖掘员工的智慧，并把这种智慧转化为两个结果：员工的“人德”，也就是个人道德、人品、修养的提升。企业的竞争力，也就是消除不利于创造客户价值的一切浪费。通过这两个结果，普普通通的员工，就变成了“人财”，完成了从人到财富的转换，从而形成了丰田现场竞争力的强大环境。这一章我们将进入具体的操作机制，了解丰田是如何把人转化为财富的。在讨论具体的操作机理之前，我们先讲一个故事，这个故事讲述了“人财”机制的另一个重要组成部分，那就是丰田的“改善提案体系”。01 “提案”机制的由来：丰田英二的故事在丰田车间的任何一个角落，你都会看到丰田员工细微的“改善奇迹”，而这一点一滴的“改善”汇集成了丰田强大的竞争力。1976年，丰田家族的丰田英二接班担任了丰田总裁。丰田英二是丰田历史上另一位开创性人物，在丰田历史上，他是执掌丰田时间最久的总裁。19671982年，丰田英二一直执掌丰田，时间长达15年，而在这15年间，正是丰田英二将丰田从一个日本三流企业，带入汽车行业第一阵营，可以说，他是丰田的“起飞之父”。作为丰田的“起飞之父”，丰田英二对丰田作出了很大贡献。其中，最伟大的功绩之一，就是创立了丰田独特的“创意功夫（提案）体系”。早在1950年，石田退三就委派丰田英二到美国福特公司考察，丰田英二和他的得力助手大野耐一通过一系列的探索和实验，从日本的国情出发，提出了很多伟大的管理创新。其中很重要的一项就是“动脑筋创新”，也就是所谓的“创意功夫”制度。“创意功夫”是从福特“合理化建议”演化而来的，但丰田英二却把这项建议逐渐演变为“让员工有成就感”的丰田文化。丰田英二发现，福特只是从员工参与的角度出发，对员工提出的对公司有益的建议实行奖励，在这方面，丰田有着更大的潜力，丰田创始人就是个只有小学文化程度的发明家，而这个小学文化的发明家，却把发明的纺织设备卖到了发明纺织机的英国。由此丰田英二得到启发，如果把福特的“合理化建议”制度，与丰田佐吉的“发明家”精神结合起来，那丰田岂不是获得了强大的竞争力？从此，丰田开始了以员工为主体进行的“创意功夫体系”，后来，这一体系上升成为以激发员工智慧为主要内容的“改善”体系，丰田把这一体系放在了一个极其重要的位置，在丰田内部的管理文件中，称“改善”体系是丰田管理的“魂”！的确，半个多世纪以来，丰田的“改善”体系一直被全体丰田员工视为提升自己改善能力、改善人与人之间的交流、提高个人参与公司的经营意识、不断暴露问题以及提高工作现场活力的法宝。可以这么说，只有到了丰田公司的现场参观或考察，你才能感受到这种体系的强大，在丰田车间的任何一个角落，你都会看到丰田员工细微的“改善奇迹”，而这一点一滴的“改善”，汇集成了丰田强大的竞争力。丰田对员工在创意提案方面的这种痴迷也充满尊敬，丰田的管理层进行员工动员的时候，自豪地称之为丰田的“改善之魂”。在新员工入职后管理者也宣称，丰田的秘密就在于拥有其他公司所没有的“改善之魂”。在丰田车间现场参观的时候，任何一个带队的丰田专家，都会非常得意地在任何一个角落停下来，告诉你细微的改变是如何由员工提出的。在参观位于日本丰田市的最新车间“堤工厂”时，我感受最深的不是这个车间设备的先进 这个车间的灯光基本上是太阳能供电；工厂的废水经过处理后，可以直接养鱼，为了证明真实性，丰田甚至在工厂里辟出一片绿地，挖出鱼池，养了不少漂亮的鱼 而是丰田提供了一个让我们这些参观者感受员工“创意改善”的实操房间，在这个房间展示了丰田员工如何开动脑筋，比如员工做了一个自动抓螺丝的装置，这个小装置每次会自动抓起员工所需的 个螺丝，这样就免除了装配工人每次多抓或少抓螺丝的烦恼。同时，在这个房间里，也有员工训练自己工作灵活的装置，比如在多少秒之内完成一些拿东西的动作，或者在一些固定的螺丝钉上，按不同顺序绕绳之类的装置。从这些训练中，我们可以想象，丰田的任何一个员工为丰田的强大竞争力贡献了多少智慧？而在这些贡献的背后，又体现了丰田对于员工智慧何等的尊重？下面我们就来谈丰田公司如何挖掘员工智慧，如何真正地把“人”变成“财”。02 “人财”操作机制之“团队协作化”如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那么员工的产出会是公司付出成本的若干倍。培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。按一般的意义上讲，所谓企业，无非就是经营生产要素，如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是，在所有这些要素中，劳动力是一个特殊的要素，因为劳动力也就是我们的员工，是有感情、有智慧的个体，而不是简单的物品。这种特点就意味着：经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。比如我们谈谈员工的感情要素：一个人进入公司，如果我们支付2 000元人民币，购买了他的劳动，那么他的产出是多少？员工的感情在倾向于企业，忠诚于企业和背离于企业的情况下，员工的产出一定相差甚远。这就意味着，如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。这是任何其他要素所无法比拟的。丰田“人财”机制的第一步，就在于懂得员工产出的这两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发，这两方面都会大大地增加产出：善待员工，激发员工，获得员工情感的认同，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来应该如何与丰田竞争？现实的演变也证明了这种逻辑：50年前，如果告诉美国民众，通用汽车未来可能破产，他们会怀疑你神志不清；50年后，这个事实已经摆在了人们面前。在2009年的全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产之路，之所以如此，并不是因为技术、品牌效应，甚至是资金出了问题，主要的原因是通用的“员工”，当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田，那么通用破产的结局似乎就注定了。据公布的数据显示，综合工资、福利、养老等多方面费用，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元，上述谈及的只是有形成本，无形的成本更大，那就是员工士气，以及对客户价值的关怀与贡献。从通用与丰田两种不同的管理模式入口，我们悟出什么？或者说，如果我们依照西方的“按绩效”管理员工，这当然是行之有效的，但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单，结果分配的前提是分配规则的合理性，但企业到底花多少时间在分配制度的设计上，更重要的是，谁又能保证分配设计的合理性？由此，我觉得中国企业的员工与管理层之间的关系，可能要更多地学习丰田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中国企业的管理层能够深入员工内心，把企业作为一个实现员工道德与收入 “双丰收”的场所，那么，可能我们收获的就是企业的持续机制了。员工是用来合作的，不是用来考核的，我觉得这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的第一个启示。03 “人财”操作机制之“智慧利润化”丰田模式不是一种生产方式，而更多的是一种通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。丰田汽车的创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候就有一个志向，那就是打败美国汽车巨头，为此，他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别，最终发现美国的生产效率比日本高8倍。到底是什么原因使日本与美国的生产效率相差如此悬殊？他得到的答案是，日本人用的是体力，而美国人用的是科技与设备，也就是智慧。那为什么日本公司要用员工的体力呢？是因为日本人文化程度低就用蛮力吗？比如丰田喜一郎的父亲丰田佐吉文化程度就不高，可丰田佐吉却是日本著名的发明家，并且丰田佐吉发明的纺织机械竟然可以出口到英国！由此，丰田喜一郎得出一个结论，那就是美国企业的强大用的是专家智慧，专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程，普通员工照着做就好了。日本企业没有那么多专家，但是日本如果能够激励员工像只有小学文化的丰田佐吉那样，努力钻研，不断发明与创新，那丰田会怎样？丰田强大的起点是对员工智慧的尊重，而所谓的员工智慧，就是员工如何开动脑筋找出浪费、消除浪费，从而增加利润。这种增加利润的领导艺术，应该是丰田管理模式对企业管理领域的一大贡献。在丰田公司的网站上，你可以清楚地看到，丰田把自己的生产模式，解释为一种智慧生产模式（thinking produce system）。也就是说，丰田模式不是一种生产方式，而更多的是一种通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。由此可见美国式智慧与丰田式智慧的差异。美国强调的是专家精英的智慧，而日本丰田更强调员工智慧，也就是全员智慧。在丰田，有一个口号叫做“不要担心员工素质不够，要担心的是管理者习惯性地对员工智慧的浪费”。也就是说，企业竞争力不够，生产效率不高其实并不重要，重要的是员工的智慧被浪费了，没有把人的智慧变成“财”。而员工的智慧被浪费，最终没有变成“财”，并不是因为员工的素质不够，而是因为管理者对浪费的麻木。当丰田对劳动力用“人财”来重新定义，公司的管理就有了全新含义，管理人员最重要的工作不是制造产品（制造产品是员工的事），而是制造人 对员工能力的一点投资，都可以成倍地转化为产品价值或客户价值。当丰田的每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上，就会形成一个提高产品质量，降低浪费的“场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能为企业作贡献当成是自己最大的成就，这种带有东方文化色彩的管理方式，是很多习惯于“美欧式管理体系”的企业难以想象的，但在丰田，这的确是事实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。对比一下中国的情况，中国企业利润率普遍偏低，而利润率低的结果是什么？我们看到的情况不是像丰田那样，通过激发员工的智慧来提高利润，而是出现不少令人遗憾的现象，比如克扣或压低工人工资来降低成本，导致员工更加“体力化”，导致公司更加“弱智化”。不仅如此，更可怕的是我们相当一部分企业家的思维方式，这些企业家把一切责任归于中国整体劳动力素质低，把管理粗放归于员工素质低。这种似是而非的借口下，中国企业的整体竞争力就得不到进一步提升。在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文化水平是制造优质产品的阻碍，因为丰田通过“人财”机制让“领导利润化”，通过激发人的潜力减小浪费，增加利润！我觉得中国企业家们应当好好研究一下丰田的“人财”机制，这个机制的背后是对人的基本态度，那就是通过尊重员工的感情，投资员工的智慧来获取利润。在丰田，每个管理人员懂得这样的方针，那就是企业制造产品只是表象，而企业真正强大的价值在于“造人”（making people）, 或者称之为“育人”。如果你把制造产品的过程当成育人的过程，那么，员工就成了“人财”。“人财”这两个字，我觉得是日本丰田对发展中国家企业管理领域的一大贡献。20世纪六七十年代的日本与现在的中国、印度、越南等到底有多相像？现在的中国、印度、越南的公司与西方发达国家企业的差距，与当年日本丰田与美国通用的差距，是不是相仿？所以，丰田的管理方式对我们这些发展中国家的企业，特别是成长型企业有着特殊的意义。对比一下我们国内的不少公司，我突然有一种感觉，那就是我们的企业家分为两派：一派是完全西化的企业家，言必称制度流程，把标准流程当成解决问题的唯一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来；另一派是其实更像政治家的企业家，他们把“人才是企业的根本”当成口号，大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这浪费了企业的资金，更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余。当智慧成为摆设的时候，企业家也就成了政治家。04 “人财”操作机制之“管理道德化”丰田文化是一种让员工“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。我听说过这样一件事：据说一家中国企业，雇请一位丰田专家到公司，帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家企业待了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，对员工说了两句话：第一句话：“工资这么低，你们真不值得为这样的公司与老板工作。”第二句话是：“你们这样的工作态度，真不应当有饭吃。”当我在网上看到这样一番话的时候，心里自然感觉有些不舒服。但想想平时某些国有企业的员工，甚至某些公务员不就是这样吗？他们的工资的确很低，但看其劳动的态度与贡献，觉得不拿钱都是在浪费资源。所以客观地说，员工如果不懂回报，当一天和尚撞一天钟，不思进取，在这样的环境下，任何对员工的投资都注定难以收效。我想，这也是很多企业不愿意培养员工，不愿意把企业的发展建立在员工成长基础之上的原因。员工能不能够成为“人财”，也就是“人财”机制能不能成立，还需要员工的自觉性。也就是说，丰田管理需要一种文化，一种让员工“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。“人财”机制背后的这种文化，丰田称之为 “人德”机制。在丰田，“人德”的意思，有点类似于中国人所说的“产品即人品”。说句实话，我过去是比较反对这种说法的，把产品等于人品，这实际上为企业家搞“家长制”提供了土壤。什么是人品？不同的人有不同的理解，管理者完全可以利用自己在企业中的强势地位，强行地把自己的喜好当成人品的标准，从而实现“唯我独尊”的独裁文化。但丰田的“人德”机制，却又不完全等同于“产品即人品”。产品即人品，在中国相当一部分民营或国有企业的集权体系下，更多的是帮助管理者的权力道德化，把管理者的权力或意愿道德化，从而助长了某种 “企业家暴政”。但在日本丰田这种分权式或平民式的管理体系下，“人德”这个词却是帮助员工在制造产品，为客户服务的时候获得道德感。就是说，“人德”这个词在丰田是把产品的质量或客户价值，与“个人道德”联系起来。这个词的创立，目的是让员工从工作中获得的不仅是工资，更重要的是道德品质层面的提升。“人德”可以帮助员工从工作中获得道德上的满足，让他们感到自己有尊严，是一个受社会尊重的人！由此，我们开始进入丰田管理模式的核心了。丰田的管理