业务流程与企业信息化的关系_流程管理(BPM)_管理信息化.doc

业务流程与企业信息化的关系_流程管理(BPM)_管理信息化 业务流程与信息化原本是两个完全独立的问题。业务流程是伴随企业的产生、发展而长期存在的，只要有企业，就有与之相适应的特定业务流程。而企业信息化是个现代词汇，是提升企业业务与管理效率的一系列工具和方法。随着诸如ERP（企业资源规划）等管理软件的引入和发展，两者开始有了千丝万缕的联系，也因此有了BPR（业务流程重组）、BPI（业务流程优化）、BPM（业务流程管理）等词汇，有了“上ERP，必先BPR”的感慨。ERP在我国从最初的躁热到“上ERP找死，不上ERP等死”的感叹，发展至今应该说是基本回归了理性。不少企业都在务实推进着自己的信息化进程。虽然离真正企业信息化目标仍有很长一段路要走，但毕竟在信息化的征程当中已经迈开了坚实的第一步。 本文试图从以ERP为代表的管理信息化软件近几年务实的推进过程中进一步提炼和总结出我国企业信息化实践中业务流程与企业信息化之间的真正关系，从而正确认识和把握企业信息化过程中所面临的业务流程问题，使得企业能进一步提高信息化意识和素质，加速我国企业信息化的扩散进程，进一步提高我国企业信息化整体水平。一、业务流程对企业信息化的影响 （一）业务流程规范性对企业信息化的影响 企业信息化一般都从核心业务开始，抓住瓶颈环节，提升管理效率，才能使信息化体现出其原本威力。特别是企业管理信息化更是如此。因此，业务流程的规范性程度直接对企业信息化过程是否顺利以及最终信息化效果产生直接影响。 1.企业业务流程不规范的表现 （1）业务流程混乱，随意性强。混乱的业务流程意味： 业务流程运行效率低下。由于没有流程环节上所有人员共同遵守的流程，各自按各自的习惯做事，流程上的人沟通无凭据，全靠人员之间的磨合。即便有高效的沟通路线，也会由于没有借助相关文档与记录的支持而无法复制。特别是流程上的人员有变化时，由于缺乏成形的东西可传承，新人学习全盘业务流程周期长、效率低，还容易出差错。 业务流程管理失控。靠领导驱动，而不是靠流程驱动。一旦管理与监督不到位，流程就会出现瑕疵，而这种瑕疵又不会通过流程上的人去自觉调整优化而得以解决。无法追溯问题点、无法分清责任，也就无法促进业务环节员工的工作积极性和责任心的提升。流程环节一旦出现问题，不光问题不能得到有效解决，还找不到合适的预防和纠正措施。由于缺乏明晰的流程，流程运转之前对流程结果无法预测。于是，整个流程的效率与效果都处于不可控之中。 业务原始数据无法有效收集。业务流程上运行的数据有：a.指令；b.产品、原材料、加工本身的基本属性信息及其在销售、采购、仓储、质检、物流等环节等基本数据；c.加工过程的产品、成品、在制品质量、数量信息；d.产品生产过程中人力资源、动力等消耗信息；e.生产、加工过程中的运行数据。业务流程的混乱意味着这些信息无法及时、准备产生、收集，这使得信息化缺少基本的信息。 （2）业务流程变化太快。业务流程的变化通常意味着： 流程环节长短的变化，流程上职位设置的变化，流程上相应职位工作内容的变化，流程上各环节的重要性及价值贡献不一样，流程之间的效率与效果不一样，流程上信息密集程度和复杂程度不一样。 这些不一样，使得依照旧流程建立的规范、职责与分工体系、绩效管理体系、目标计划体系必须重新调整，实际会出现两种局面：一是由于业务流程变化太快，新的管理配套体系来不及建立与修改，还沿用以前的管理体系。这样，自然会出现各种各样的管理问题；二是，企业动用相当大的资源不断修订配套管理体系，导致消耗了大量的管理资源，使得流程上的人无所适从，流程上采集的信息之间缺乏可比性，流程管理仍然处于混乱之中。 变换不定的流程是企业推行规范化管理的重要阻碍因素，没有严密的执行体系作支撑，希望管理来适宜变化的流程，是很难实现的。 2.业务流程不规范对企业信息化的影响 （1）业务流程的不规范导致很多信息没有记录、收集、整理与保存，使得系统缺乏必要的数据。 （2）业务流程的灵活性会导致企业信息化过程中：一是系统无法满足在各种情形下自由选择的需求；二是系统为了满足这种灵活性，使得总体运行效率比手工模式下更为复杂，最终影响企业信息化的实施效果。 （3）业务流程不规范反映企业整体管理现状和执行力的薄弱，会加深企业实施信息化的难度，对最终信息化绩效也有一定的影响。 3.业务流程规范性与企业信息化的关系 如前所述 ，业务流程与企业信息化原本是两个互相独立的概念。虽然业务流程的不规范大多必然给企业信息化带来很多的阻力，但业务流程的规范性与企业信息化要求的业务流程规范性并无直接关联。在信息技术支持下的业务流程与传统模式下的业务流程可以有本质性的区别。传统模式下的规范流程只能适应当前的管理环境。在企业信息化过程中，由于信息技术的介入，必然对原本规范的流程进行修改和优化。 （二）业务流程上的信息规模对企业信息化的影响 业务流程上传递的信息规模可用密集度与复杂度两个指标进行度量。密集度指的是信息量比较大，一般与数据库中的记录数量对应；复杂度指的是信息之间逻辑关系比较复杂，通常表现为： （1）流程比较长，流程节点比较多，一般对应数据库中表的数量比较多，通常也会使得BOM（物料需求清单）层级加大。 （2）流程节点上对应的操作和状态有多种，这时一方面也会增加数据库中表的数量，更为复杂的是系统编码、BOM数量成倍数增加，而且还需要人为判断。 对于企业信息化而言，系统中记录的多少不是重点关注对象，最多会影响系统运行速度，随着计算机性能的提升，不会构成多大影响。而对于业务流程的复杂度而言，往往会对企业信息化造成重大影响，严重时会导致系统的应用失败。 在某些复杂的制造工艺流程中，由于这些复杂性的存在，会使得信息系统陷人比较尴尬的境地。如果考虑过程中物品的各种状态及属性，系统就要建立多个编码、多套BOM，维护的信息量剧增。如果不考虑，又无法在系统里将这些状态和属性信息流转到计划、采购、生产、仓储、质检、物流等多个环节。而这些情况在人工状态下，由手工传递，从一张原始信息表上，各环节各取所需的信息，使得在手工状态下的流程运转与信息传递反而更加高效和快捷。面对此情形的企业不得不在这两难处境中做出选择。 因此，业务流程的信息复杂性对企业信息化实施的成败和效果是具有非常重要的影响的。二、企业信息化对业务流程的影响 企业信息化一般首先是业务流程的信息化，直接作用于现实的业务流程，因此，企业无论是采用什么样的信息化软件，都或多或少的改变着业务流程。因为，通常信息化软件都首先会在以下环节改变着传统业务流程： （1）省去了传统模式下的大部分信息传递中间环节，信息传递路径完全可以根据需求任意无成本地设定。 （2）省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。 （3）省去了传统模式下大量存在的绝大部分校对环节。这主要有两个原因：一是部分校对功能可以由系统自动实现；二是由于在计算机环境下同一信息流转过程中不可能失真。 （4）省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报、报告整理与分析环节。 这些都是信息化最基本、最通用的功能。即便没有其它功效，这些作用的有效发挥也足以刺激当前国内大多数企业产生信息化的动力。更深层次的优化和改变，则因不同行业、不同规模、不同信息化软件而不同，不好笼统说明。 值得注意的是，由于信息技术条件下信息之间的逻辑关系的严密性，企业信息化并不总是简化业务流程，也可能使得业务流程变得比信息化之前更为复杂，这其中可能是信息化本身的必然规律，也有可能是信息化方案的选择上没有在信息化需求与业务实际之间做出合理的权衡，还有可能是信息化软件功能欠缺所致。三、如何正确认识BPR、BPI BPR是舶来品，BPI则是中国人的发明。BPR随着信息化引入后，对其原本意思的理解就很快发生不一致，有的机械化，有的片面化。比较多的、普遍的是将BPR理解为更为彻底地、不考虑各种现实约束条件的业务流程的改变叫业务流程组，即BPR；而将局部地、渐近地改良式的改变叫业务流程优化，即BPI。然而，实践中大谈特谈的BPR，又很难完全符合严格的BPR定义的标准，往往趋向宽泛化，是业务流程改进、改良、优化、改造的统称。基于国内的应用实际，本文中的BPR也指的是这一宽泛的定义。 BPR与企业信息化是既相互独立又密切联系的两个概念。说其相互独立是因为在传统模式下任何企业也都有BPR的需求，即根据外部环境的要求或者自身战略的要求对现有业务流程进行优化、重组，以达到提高整体业务流程规范性、效率和效果的目的。说其密切联系是因为一方面业务流程有可能对企业信息化产生重大影响，企业信息化总是基于一定业务流程基础上的信息化，也或多或少会改变现实的业务流程。另一方面，业务流程的优化大多数都离不开信息化的支持，缺乏信息化的手段，业务流程优化的效果就会打折扣，甚至不可能实施根本性的优化。 因此，人们通常所说的“要上ERP，必先BPR”的结论是不准确的。首先，信息化的目的是为了提升企业总体效率的，信息化本身并不是目的，业务流程是否合理、规范的判断标准不是能否方便支持信息化，而是对实际业务管理效率与效果有无影响。无论是否要对业务流程进行完善，与信息化本身并无直接关联。其次，不是所有企业的业务流程都需要进行完善的，企业必须在修订业务流程带来的不稳定性与实施风险和信息化带来的效益之间做出权衡，权衡的结果有可能是让软件去适应现有业务流程规律。还有，业务流程可能本身就是很规范的，信息化之前并不需要作任何调整。 实践中，我们必须分清楚传统业务流程的完善与信息化条件下的业务流程完善之间的区别。信息技术改变了信息传递的规律与效率，导致业务流程无论从横向和纵向传递上都发生了较大的变化。因此，在信息化之前，我们通常完善的只能是手工模式下的业务流程，即便此时有了信息技术条件下的业务流程方案，也是没法实施的。信息技术条件下的完善流程只能在信息化之后才能实施。因此，现实中，很多企业都是分两步走的，在信息化之前先理顺现有模式下的流程，信息化之后再实施新技术下的规范流程。这两次流程的修订与完善，广义地讲，都可以属于BPR的范畴，而这两种有其明显的先后顺序，完善依据和实施方法都有所不同。从这种意义上来说，BPR与信息化之间并无明显的先后顺序。四、信息化过程中如何把握业务流程 理论上来讲，信息化之前实施真正意义的BPR，让现实业务流程彻底从传统的框框中解放出来，的确有利于最大限度发挥ERP的威力和效果。但现实中的企业总是在很多约束条件下生存的。很多条件都是企业当前无法逾越的，忽略这一事实，一定会加大信息化实施的风险。与之相对应，片面强调业务流程的客观性，一味要求按老流程来实施信息化，也会使信息化效果大打折扣。因此，实践中的难点不是要把握业务流程要不要调整，而是如何把握调整的度。通常，遵循以下流程可以帮助企业准确定位关键的约束资源和条件： （1）要结合企业诊断与分析，找出企业的问题点。 （2）结合企业战略与行业规律，找出企业必须在当前改善的关键问题点。 （3）列出这些改变所必须的条件和资源。 （4）逐一分析这些条件和资源，将这些资源和条件进行分类：现在就具备的；现在不具备，但经过一定的努力能达到的；现在不具备，经过努力也不能达到，或者需要经过至少一年以上才可能具备。 （5）就前两项内容，哪些是通过所选信息化软件能支持的，哪些是不支持的。不支持的如何通过非信息化的手段配合信息化去达到目的。 上述流程中，最关键是如何有效识别出企业所面临的约束条件和资源。这一识别过程更多的是一个经验判断，需要对企业各方面的情况都要有正确的理解和把握。理论与实践中都不可能存在一种工具和方法，来帮助决策者自动得出这些条件和资源对企业在现在和将来影响的程度。虽然如此，其中还是有一些规律性的东西，需要在这一判断过程中去遵循的。 1.注意不同规模、不同行业、不同发展阶段企业的差异性 企业在规模、行业、发展阶段的属性上往往具有一些共同的特征，这些属性在一定程度上影响了企业在对待业务流程完善上的态度。比如：规模大的企业一般具有更长期的战略安排，在信息化上愿意投入的资金和人力通常也会更多，在业务流程完善上也更能接受较大辐度的改变。而规模小的企业通常不得不考虑业务流程改变的短期适应性，大改变的风险通常都难以承受。 2.注意当前的管理与文化基础的现状 无论是企业信息化还是BPR，都对企业的规范化管理提出了新的要求，而当前的管理现状与当前企业现状相适应，已经形成了一种惯性和阻力，这种惯性和阻力很难在一段时间内被改变，如果缺乏强有力的外部推动，某种改变要么不会达到预期效果，要么还回到原来的老路上去。企业或多或少会受原有管理与文化的“路径依赖”的影响，改变的程度要结合企业推动力来考虑，不顾这种现状不仅达不到预期效果，还会导致变革彻底失败。 3.注意结合当前人力资源现状 无论是企业信息化还是BPR，都是一项系统工程，需要各环节、各层次员工的共同参与和努力。一旦变革决策通过，实际推动的效果很大程度上取决于这些员工的素质和配合程度。 4.选择合适的变革时机 选择合适变革的时机至关重要。不做变革的话，流程会全盘失控，变革的话又必须在灵活性与规范性中做出权衡。虽然我们相信，通过一些管理措施能弥补一些流程变化带来的混乱，但对大多数企业来讲，选择流程相对稳定的时期推行规范化管理和信息化建设才是上策。这也是大多数成长型的企业管理永远难以规范的重要原因之一。 5.正确认识业务流程问题 业务流程的不规范和变化快实际上属于流程管理的两个方面的问题： 业务流程的不规范是人为的，完全可以通过诸如管理变革和信息化的手段去规范。也就是说信息化可以促进业务流程的规范化，而业务流程的不规范又使得信息化过程变得复杂。面对不规范的业务流程，信息化之前有很多工作要做。要权衡将现实的业务流程调整到何种程度才可以开始信息化，还要权衡这种调整对现有业务和信息化后的业务有多大的影响，这种影响在多大程度上可以被企业接受。从理论上来说，业务流程的不规范只是为企业信息化工作增加了一项工作内容，但实践中，正是这一内容造成企业信息化不成功或者效率低下。业务流程的不规范的背后反映了流程环节上的人的思想和行为的不规范，也反映了将来要负责推动信息系统运转的管理者的思想和行为的不规范，这些都是信息化的阻碍因素。 业务流程的灵活性是企业被动适应市场变化的结果，