银行行政管理论文银行内部管理论文浅析宁夏银行内部控制管理.doc

银行行政管理论文银行内部管理论文：浅析宁夏银行内部控制管理内部控制管理是现代商业银行防范金融风险、保障业务稳健发展的基础。2007年，银监会发布了商业银行内部控制指引，对商业银行内部控制的目标、原则、基本要求以及各类业务的内部控制重点做了具体的要求。宁夏银行在新监管理念引领下，经过多年的探索和努力，公司治理、制度建设、风险管控、流程改造、信息系统等方面的内部控制建设取得了重要进展，为预警和防范风险发挥了积极作用，为进一步提高服务能力和竞争力提供了有力支持。一、内部控制管理现状1、公司治理日趋完善。董事会、监事会、高管层之间职责清晰并有效制衡、协作互动。实行严格的转授权办法，加强转授权的检查，维护一级法人经营的严肃性；董事会风险与关联交易委员会重点抓董事会重大决策在经营层的落实，监事会审计委员会重点关注经营层各部门的履职情况，稽核部门突出抓各支行的制度落实情况，分层监督；决策、执行和监督机制独立运行、有效制衡、高效协作，基本保证了决策的民主、科学、及时，监督的公正、严肃、有力，执行的全面、有效、到位。2、制度建设成效明显。“制度先行”的理念不断深入，内部控制规章制度的制订、后评价、修订和完善工作已趋于常规化。总行各业务部门对自律监管范围内的各项制度进行自我完善；各支行在重点做好规章制度贯彻落实的同时，结合实际对总行的相关制度进行细化和补充，进一步明确重大事项的决策、岗位间的相互制约、业务管理细节等，消除内部控制盲点；稽核部通过开展内部控制评价和重点业务专项稽核检查，督促业务部门和经营行不断完善各项内部控制管理制度。3、风险管控渐趋完善。在支行全面推行营业室主任和风险经理委派制，明确委派人员在财务和信贷风险的识别、评估、监测、控制和报告等方面的职责,将风险控制关口前移。各支行规范了部门和岗位设置，完善了制约监督机制，风险经理、营业室主任、主管行长均能够按照制度要求，对主管范围内的业务及内部控制管理情况进行监督检查；总行从制度上明确了各部门的自律监管职责，业务部门自律监管意识明显提高，监管职能得到强化；监事会审计委员会和稽核部对总行业务部门的自律监管及支行的内部控制管理情况进行监督和评价，并将内部控制管理纳入综合考核范围。4、流程改造有序推进。扁平化的银行流程管理模式和以公司、个人、同业等业务流程为主线的垂直化管理模式，初步搭建了“以客户为中心”经营模式的信息平台和管理平台，增强了市场反应能力，提高了业务处理效率，提升了内部管理效能。通过实行信贷审批人制度、营业室主任委派制和风险经理委派制等措施，实现了信贷、财务、风险管理等领域的集约化管理。5、信息系统逐步升级。几年来，对核心业务系统进行了多次升级改造，逐步突出和完善了核心业务系统的会计核算功能，建立了信贷管理系统、行长决策系统、会计业务风险控制系统等信息管理系统，业务处理系统和分析管理系统功能清晰，实现了业务数据的多维分析应用和会计风险自动提示，业务风险的分析、预警、处置等综合管控能力逐步增强。二、内部控制管理中存在的问题1、全员参与程度有待提高。商业银行内部控制指引明确指出：“内部控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与”。目前，许多人员甚至管理人员错误地认为内部控制管理是高管层、稽核部、保卫部等少部分人或部门的职责；部分业务部门由于认识上的不足，对主管业务的自律监管不到位；一些政策及相关实施程序没有较好地贯彻，员工对自己在内部控制程序中所起的作用并不清楚。2、信息交流不畅。总行管理部门间信息交流衔接渠道不畅通，许多信息不能及时、准确地交流共享；业务部门间缺乏必要的沟通，稽核部门在日常检查中发现的问题不能集中管理、及时纠正；总行与支行间信息传递渠道不通畅，支行在内部控制制度执行中发现的制度空白点不能得到及时补充、完善，导致内部控制出现盲点，形成风险隐患。3、制度缺乏统一性和系统性。部分业务内部控制制度缺乏统一性和系统性，尤其是信贷业务基本操作流程方面，缺乏系统的操作规范或统一的操作手册，各项授权、管理制度散见于一些相关制度之中，甚至是以通知或业务检查通报的方式加以明确，不便于业务人员的学习和执行。4、制度落实不到位。有章不循、减章操作现象较为普遍，有效防范风险能力有待提高。在会计业务方面，银客对账、事中和事后监督及授权管理等主要风险点的制度要求得不到有效落实。在信贷业务方面，存在重放轻管、重担保轻第一还款保障等问题；存在贷款合同填写、贷款档案管理不到位等问题；存在贷前调查不深入、贷中风险审查执行不到位、贷后管理流于形式、不严格执行总行信贷批复等问题。三、改进内部控制管理的对策1、构建内部控制管理的全员联动机制。要加强教育培训和监督管理，促使各级管理人员提高认识；积极发挥内部审计的“保健医生”作用；业务部门要加强自律监管，强化条线监督与检查指导，还要加强部门之间的联动协调，防止“内部控制人员仅仅对内部控制制度负责，业务人员只对业务指标负责”的“两张皮”现象；避免出现责任下移、相互推诿的现象；业务操作人员要按照规定的职责和程序，坚持“铁规章、铁流程”操作，认真高效履职。2、健全内部控制管理的激励约束机制。要充分发挥利益导向在内部控制建设中的作用，牢固树立充分揭示风险的内部控制管理理念。考核机制要坚持有利于增强总行对分支机构的控制力，有利于充分发挥支行的主观能动性，有利于纠正“重效益，轻质量”的经营观念和做法，为全员重视内部控制、参与内部控制提供持续动力。3、突出重点，提升风险管控能力。以国家宏观调控为导向，以全面风险管理为标杆，以产业、行业研究为根基，以管控关联和集团风险为重点，强化信用风险管理。要通过引进专业人才、完善信息系统、规范业务操作，提升市场风险管控水平；要按照银监会有关要求规范业务操作流程，管控好重点领域、重要岗位、重点环节和关键岗位人员，进一步提升风险管控能力。4、建立顺畅的信息交流机制。建立有效的交流渠道，保证横向、纵向两个维度的信息交流渠道畅通无阻，确保部门间、岗位间信息充分共享，为内部控制体系各要素的运转提供有效的信息支持，及时发现内部控制过程中的问题并采取有效的补救措施，保证内部控制目标的实现。5、培育诚信敬业的企业文化，坚持以人为本的管理思想。员工的职业道德水平、胜任能力和诚信度是影响内部控制环境的重要因素。良好的企业文化氛围，不仅有助于提高员工的综合素质，也有助于防范道德风险。因此，应通过培育诚信敬业的企业文化，营造良好的内部控制文化氛围，建立以提高员工素质和敬业精神为核心的人力资源管理制度，通过多层次、多渠道的培训，提高员工的政治、业务素质和