工厂精准成本控制与价值分析(-176页)ppt课件

.,工厂精准成本控制与价值分析,来自资料搜索网()海量资料下载,.,三大热身问题,1、工厂成本控制对象是什么？2、在工厂总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？,.,因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费,什么是管理不善成本？,.,产品缺陷-质量损失成本过量生产-资金占用成本过量库存-资金占用成本等待时间-效率损失成本无效运输-效率损失成本低效工序-效率损失成本错误动作-效率损失成本或质量损失成本,说明：-表示对应产生的成本,丰田汽车公司定义的七大浪费,.,人员流失率高-人力资源成本安全事故-安全损失成本破坏环境-环境损失成本管理上不协调-效率损失成本对顾客过分的质量承诺-质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张-风险损失成本产能剩余或浪费-效率损失成本新产品设计不符合市场要求-风险损失成本原材料的价格上涨-风险损失成本应收帐款-资金占用成本应收帐款坏帐-风险损失成本,其它管理不善成本,.,从成本控制角度看精益生产,精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1)零缺陷-削减质量成本；2)快速响应、均衡化、同步化-削减效率成本；3)零库存与柔性生产-削减资金占用成本。,.,产品制造成本的基本构成,产品制造成本,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,管理不善成本,.,WMC公司整体成本的构成,.,课程培训的基本理念,结果管理必须优先于过程管理，成本管理就是结果管理。不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。,.,目录,一、全面成本控制的基础二、工厂的全面成本核算三、工厂的全面成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多品种小批量生产的成本控制方法,.,一、全面成本控制的基础,1.1基本概念1.2企业价值链成本的构成状况1.3企业成本控制的基本思路1.4基于成本效益原则的体系化管理结构图,.,1.1基本概念,1.1.1成本和费用的定义1.1.2客观的多因多果成本产生过程1.1.3产品成本的两种定义1.1.4质量成本的构成1.1.5效率成本的构成1.1.6资金占用成本的构成1.1.7成本动因的定义,.,费用定义：被消耗的资源；成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。,1.1.1成本和费用的定义,.,资源,成本对象,作业,质量成本,风险成本,效率成本,销售地区/客户成本,人力资源成本,安全成本,资金占用成本,环保成本,1.1.2客观的多因多果成本产生过程,生产直接材料费,生产直接人工费,生产间接费用,管理费用,销售费用,财务费用,增值作业,非增值作业,产品成本,.,1.1.3产品成本的两种定义,顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。工厂制造过程中的三大管理不善成本:1)质量成本2)效率成本3)资金占用成本丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。,.,1.1.4质量成本的构成(1),质量成本包括：预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。,.,1.1.4质量成本的构成(2),根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。,.,1.1.5效率成本的构成(1),效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。,.,1.1.5效率成本的构成(2),非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。,.,1.1.6资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本,.,1.1.7成本动因的定义,成本动因：令成本和费用产生的原因要素.例子：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。作用：1）作为分配费用到成本的分配率；2）对机器小时而言，计算非稼动率，以及对应的效率损失成本；3）通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。,.,1.2企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,.,1.3企业成本控制的基本思路,在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：1)成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；2)生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；,.,1.4基于成本效益原则的体系化管理结构图,HR,CSS成本体系,SCM,CRM,ISO,JIT,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:成本关键绩效指标,ERM,SM,KPI,KPI,质量,客户关系,供应链,生产运营,安全,人力资源,风险,EP,KPI,环境保护,.,二、工厂的全面成本核算,2.1传统成本管理的局限性2.2多因多果的成本核算2.3成本核算表格的设计,.,2.1.1传统成本管理的基础2.1.2会计标准的局限性2.1.3传统成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4传统成本控制方法的局限性,2.1传统成本管理的局限性,.,财务会计,管理会计,2.1.1传统成本管理的基础,成本管理,基石：会计标准,.,国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在：1）将企业管理不善成本核算到产品成本里；2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。,2.1.2会计标准的局限性概括,.,损益表（IncomeStatement）,2.1.2会计标准的局限性说明(1),.,2.1.3传统成本核算模型局限性:多因一果,生产直接材料,生产直接人工,生产间接费用,作业成本,产品成本,管理费用,销售费用,财务费用,.,2.1.4传统成本控制方法的局限性(1),全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。,.,2.1.4传统成本控制方法的局限性(2),责任成本控制没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理-仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。,.,2.2多因多果的成本核算,2.2.1以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2WMC成本核算案例2.2.3广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4多因多果的会计科目设计,.,2.2.1以成本中心为单位的成本核算模型,各成本中心,各项生产费用,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,产品总成本,通过成本动因分配,.,2.2.2WMC成本核算案例,见WMC成本控制案例,.,2.2.3广州本田汽车公司成本核算案例,见广州本田汽车公司成本控制案例,.,2.2.4多因多果的会计科目设计,见CSS_多因多果会计科目的设计,.,2.3成本核算表格的设计,见WMC公司成本核算表格设计；互动：问题和讨论。,.,三、工厂的全面成本分析与控制,3.1产品纯生产成本3.2质量成本3.3效率成本3.4资金占用成本3.5全面采购成本,.,3.1产品纯生产成本,3.1.1产品纯生产成本的核算模型3.1.2产品纯生产成本分析3.1.3产品纯生产成本的控制方法3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5新产品开发的价值工程VE3.1.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7产品物料清单(BOM)管理,.,3.1.1产品纯生产成本的归集关系,直接材料BOM,直接人工费用,间接费用,辅助作业成本,产品纯生产成本,.,3.1.2产品纯生产成本分析,3.1.2.1产品成本差异分析3.1.2.2产品成本期间比较分析,.,3.1.2.1产品成本差异分析,成本差异=标准成本-实际成本=标准数量标准价格-实际数量实际价格=实际数量(标准价格-实际价格)+标准价格(标准数量-实际数量)=价格差异+数量差异,.,3.1.2.2产品成本期间比较分析,见综合成本分析报告样板,.,3.1.3产品纯生产成本的控制方法(1),在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（LeanProduction）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。,.,3.1.3产品纯生产成本的控制方法(2),产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。,决定产品纯生产成本的比例,70%,研发阶段,生产阶段,20%,7%,3%,采购阶段,其他阶段,.,3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题,产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。,.,3.1.5新产品开发的价值工程VE(1),价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？,.,产品寿命周期成本（lifecyclecost）提高产品价值的途径F，C；2.F，C；3.F，C；4.F，C；5.F，C,3.1.5新产品开发的价值工程VE(2),.,3.1.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法,2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。,.,3.1.7产品物料清单(BOM)管理(1),BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。,.,3.1.7产品物料清单(BOM)管理(2),BOM信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用有：是MRP/ERP计算机软件识别物料的依据；是编制主生产计划的依据；是采购和外协的依据；是配套和领料的依据；是生产过程中物料消耗控制的依据；是产品成本核算的依据；使产品设计系列化、标准化、通用化。,.,3.1.7产品物料清单(BOM)管理(3),合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。,.,3.2质量成本,3.2.1质量成本管理的背景3.2.2质量成本的分析方法3.2.3质量成本的预算,.,3.2.1质量成本管理的背景,3.2.1.1质量成本的影响3.2.1.2质量成本管理的目的3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.4质量管理和成本管理的特性比较,.,3.2.1.1质量成本的影响(1),次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上,质量损失成本的“冰山一角”,.,3.2.1.1质量成本的影响(2),ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。,.,3.2.1.2质量成本管理的目的,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。,.,质量总成本,质量预防成本,x0,3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(1),x1,x2,质量不足,质量过剩,质量改进区域,质量合适区域,质量完美区域,.,3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(2),质量改进区域：当预防成本70%，而质量预防和鉴定成本x2时，质量内外故障损失成本70%（质量过剩）。,.,3.2.1.4质量预防成本与质量总成本的关系(WMC),.,3.2.1.4质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢),.,3.2.1.4质量管理和成本管理的特性比较,全面质量成本管理=全面质量管理+成本管理质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的提供过程保证。成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现提供结果保证。,Y=质量成本,X=一系列质量过程,全面质量成本管理:通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的,Y=f(x),.,3.2.2质量成本的分析,3.2.2.1质量成本管理指标3.2.2.2质量成本分析的内容和方法,.,3.2.2.1质量成本管理指标,3.2.1.1.1质量成本目标指标3.2.1.1.2质量成本结构指标3.2.1.1.3质量成本相关指标,.,3.2.2.1.1质量成本目标指标,质量成本差异=计划质量成本实际质量成本质量损失成本差异=计划质量损失成本实际质量损失成本质量内损成本差异=计划质量内损成本实际质量内损成本质量外损成本差异=计划质量外损成本实际质量外损成本,.,3.2.2.1.2质量成本结构指标,预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本,.,3.2.2.1.3质量成本相关指标,单位人工小时的质量内部故障成本；单位产量的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；各种故障模式下的质量内部故障成本；每百元产值的总质量成本；单位原材料费用的质量内部故障成本；单位原材料费用的质量鉴定成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数。,.,3.2.2.1.3错误的质量成本管理指标,单位销售量的质量成本；单位销售收入的质量成本。,.,3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本=当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。,.,3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本(图),三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平均1.23,.,3.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障成本,相关期质量外部故障成本=相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。,.,3.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障成本(图),半年平均45.04元,.,3.2.2.1.3单位产量的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本=当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。,.,3.2.2.1.3质量预防成本弹性系数,质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系质量内外损失成本的减少率=质量预防成本的增加率1)1，富有弹性2)1，富有弹性2)1，富有弹性2)r1，缺乏弹性,.,3.2.2.1.3质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线,.,3.2.2.2质量成本分析的内容和方法,3.2.1.2.1趋势分析3.2.1.2.2期间比较分析,.,3.2.2.2.1趋势分析,.,3.2.2.2.2期间差异比较分析,.,3.2.2.2.2期间效果比较分析,成本差异=实际成本-标准成本=实际数量实际价格-标准数量标准价格=实际数量(实际价格-标准价格)+标准价格(实际数量-标准数量)=价格差异+数量差异,.,3.2.3质量成本的预算,3.2.3.1质量成本预算的前提3.2.3.2质量成本预算的目的3.2.3.3质量成本预算的步骤3.2.3.4质量成本预算的内容,.,3.2.3.1质量成本预算的前提,至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。,.,3.2.3.1.2质量成本预算的目的,通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。,.,3.2.3.1.3质量成本预算的步骤,质量部,财务部,公司管理层,质量成本预算,公司总体预算,根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。,根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。,审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(1),以WMC2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(2),2001年下半年的基本情况2001年下半年的生产经营情况,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(3),2001年下半年的总体质量成本情况,（单位：万元）,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(4),2001年下半年的质量成本指标分析,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(5),2002年上半年计划的基本情况2002年上半年的生产经营计划情况,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(6),2002年上半年的质量成本指标的目标值,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(7),2002年上半年的质量成本预算,（单位：万元）,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(8),WMC公司2002年上半年预防成本弹性系数预算,=,（单位：万元）,9.97%,22.67%,=2.27,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(9),WMC公司2002年上半年鉴定成本弹性系数预算,=,22.67%,28.12%,=0.8,.,3.2.3.1.4质量成本预算的内容(10),WMC公司2002年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数r预算,r=,22.67%,20.77%,=1.09,.,3.3效率成本,3.3.1效率管理基础3.3.2效率成本的构成3.3.3效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4效率成本的持续改进3.3.5效率成本管理的关键绩效指标,.,3.3.1效率管理基础,3.3.1.1效率的定义3.3.1.2效率管理的内容,.,3.3.1.1效率的定义,效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。,.,3.3.1.2效率管理的内容,效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S现场管理、设备保养管理（TPM）；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合(设备布局)或产能规划；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。,.,3.3.2效率成本的构成,效率预防成本效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本,.,3.3.3效率成本例子:产能剩余或浪费,设备存在的时间,工人可以用来操作机器的时间,节假日,设备可被工人操作的时间,损坏,维护,无任务,设备真正使用时间,设备真正生产时间,准备时间,损失产能=节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间,.,3.3.4效率成本管理案例:宝钢效率成本,.,3.3.4效率成本的改进方法,改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。,.,3.3.4效率成本的持续改进图,.,3.3.5效率成本管理的关键绩效指标,单位工时的非正常效率损失成本；单位工时的正常效率损失成本；单位产量的非正常效率损失成本；单位产量的正常效率损失成本。,.,3.3.5单位工时的非正常效率损失成本(1),三季度平均1.92,四季度平均1.67,下半年平均1.81,.,3.3.5单位工时的非正常效率损失成本(2),.,3.3.5单位工时的正常效率损失成本,下半年平均3.45,三季度平均4.69,四季度平均2.01,.,3.4资金占用成本,3.4.1资金占用成本的构成3.4.2海信与科龙原材料库存比较3.4.3资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4WMC的资金占用成本,体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。,.,3.4.1资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本,.,3.4.2海信与科龙原材料库存比较,统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。,.,3.4.3资金占用成本管理的关键绩效指标,资金周转率=本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率=主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2应收帐款周转率=本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/2,.,3.4.4WMC的资金占用成本,.,3.5全面采购成本,3.5.1全面采购成本的构成3.5.2影响原材料成本的因素3.5.3影响采购过程成本的因素3.5.4因采购不良而造成的管理不善成本3.5.5采购成本管理的关键绩效指标3.5.6全面采购成本预算,.,3.5.1全面采购成本的构成,全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。,.,3.5.2影响原材料成本的因素,产品功能的设计；零部件品种的数量；标准件还是非标准件；长期供应商还是短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量(安全库存)；采购计划安排(交货期)；采购时机选择；国际市场的价格；物流方面；,.,3.5.3影响采购过程成本的因素,采购部门的人员配置；采购部门的采购方式；采购管理制度，包括采购的审批流程；供应商的数目和距离；供应链的组织管理能力；寻找和评价新供应商。,.,3.5.4因采购不良而造成的管理不善成本,.,3.5.5采购成本管理的关键绩效指标,3.5.5.1采购成本绩效指标3.5.5.2供应商成本绩效指标3.5.5.3采购成本绩效指标期间效果比较分析3.3.5.4供应商的成本绩效评价,.,3.5.5.1采购成本绩效指标(1),整体采购成本评价系数(CA)原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本,.,3.5.5.1采购成本绩效指标(2),采购过程成本系数(CB)采购过程成本=(1)原材料采购成本引起的管理不善成本系数(CC)引起的管理不善成本=(2)原材料采购成本,.,3.5.5.2供应商成本绩效指标(1),供应商整体采购成本评价原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本,.,3.5.5.2供应商成本绩效指标(2),供应商具体评价采购过程成本=(1)原材料采购成本引起的管理不善成本=(2)原材料采购成本,.,3.5.5.3采购成本绩效指标期间效果比较分析,以2005年原材料成本为标准数量，各系数为标准价格进行差异分析,.,3.3.5.4供应商的成本绩效评价,供应商A,供应商B,材料单价成本100元105元,采购过程成本5元5元,引起管理不善成本20元0元,合计125元110元系数比较1.251.047,.,3.5.6全面采购成本预算,3.5.6.1预算的内容3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析3.5.6.3如何计算新供应商的采购成本评价系数,.,3.5.6.1预算的内容(1),确定计划采购的材料品种和数量,.,3.5.6.1预算的内容(2),确定供应商的采购系数,.,3.5.6.1预算的内容(3),确定全面采购成本的预算金额,.,3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(1),传统采购成本预算,.,3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(2),.,3.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(3),单位:万元,差异=全面采购成本-传统采购成本,.,3.5.6.3如何计算新供应商的采购成本评价系数,没有新供应商的历史数据；也很难在其他同行中取得新供应商的数据；但是需要做全面采购成本预算。,.,四、以利润和成本为导向的价值分析和管理,4.1基于利润回报结果的价值决策4.2以成本结果为导向的价值分析4.3面向对象的持续改善方法(DAPDCI),.,4.1基于利润回报结果的价值决策,4.1.1销售地区或客户成本,.,4.1.1销售地区或客户成本,4.1.1.1销售地区成本的构成和作用4.1.1.2销售地区或客户成本赢利回报4.1.1.3销售地区成本分析4.1.1.4销售地区成本预算,.,4.1.1.1销售地区成本的构成和作用,构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。作用:1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。,.,4.1.1.2销售地区或客户成本赢利回报,销售地区或客户的赢利回报率销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐=销售地区客户收入销售地区或客户的赢利回报=销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐,.,4.1.1.3销售地区成本分析,4.1.1.3.1销售地区成本分析4.1.1.3.2销售地区成本与销售收入弹性系数4.1.1.3.3案例:销售费用分析,.,4.1.1.3.1销售地区成本分析(1),.,4.1.1.3.1销售地区成本分析(2),半年平均480元/台,.,4.1.1.3.2销售地区成本与销售收入弹性系数,弹性系数=,销售地区或渠道成本增加率%,销售地区或渠道销售收入增加率%,1)弹性系数1,富有弹性.,.,4.1.1.3.3案例:单位销售费用的销售收入分析,.,4.1.1.3.3案例:单位销售费用的销售收入分析,.,4.1.1.4销售地区成本预算(1),以WMC2001年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由营业部编制2002年上半年的营销成本预算报告。预算目的:在2001年下半年的基础上,有效控制各销售地区的资源投入。总体销售地区成本的预算前提,.,4.1.1.4销售地区成本预算(2),2001年下半年的销售地区成本指标分析,.,4.1.1.4销售地区成本预算(3),2001年下半年的销售地区成本指标分析,.,4.1.1.4销售地区成本预算(4),2002年上半年的销售地区成本目标值,.,4.1.1.4销售地区成本预算(5),说明:2001年下半年非正常效率损失成本占总运杂费6.44%,.,4.1.1.4销售地区成本预算(6),2002年上半年的销售地区成本预算,.,4.2以成本结果为导向的价值分析,4.2.1企业价值链成本的构成状况4.2.2WMC公司的价值分析,.,4.2.1企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,.,4.2.2WMC公司的价值分析(1),2001年下半年整体成本分析(单位:万元),.,4.2.2WMC公司的价值分析(2),价值链的管理不善成本(单位:万元),.,4.3面向对象的持续改善方法(DAPDCI),4.3.1什么是DAPDCI4.3.2面向质量成本对象的DAPDCI4.3.3DAPDCI之间的关系,.,为什么需要DAPDCI来控制成本？,反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；过程管理涉及跨部门的合作和协调，但部门之间存在职能和沟通屏障。,.,4.3.1什么是DAPDCI(1),DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1)定义(Define)2)分析(Analyze)3)计划(Plan)4)执行(Do)5)检查(Check)6)改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。,.,4.3.1什么是DAPDCI(2),定义(Define)1)确定存在和需要解决的成本对象是什么；2)识别这些成本对象对应的问题是什么。分析(Analyze)1)分析问题产生的原因是什么；2)分析问题发生自哪些过程？以及涉及的部门和人员;3)分析解决问题的可能性和可行性；4)分析成本改善的幅度。计划(Plan)1)度量现有成本对象的成本水平；2)确定绩效评估指标并度量当前的水平；3)根据成本目标制定原则制定可达的控制目标；4)确定相关执行体系和相应控制措施、控制过程以及技术工具；5)制定执行计划并指定执行团队。,.,4.3.1什么是DAPDCI(3),执行(Do)1)分解成本改善目标到有关执行体系；2)执行体系以过程为对象，确定需要改进的过程；3)采取PDCA方式对过程进行持续改进；测量(Check)1)核算成本对象的实际数据，分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因；2)确定计划执行情况是否达到预期效果；改进(Improve)1)巩固成绩，把成功的经验纳入标准，进行措施的标准化；2)对遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。,.,4.3.2面向质量成本对象的DAPDCI,4.3.2.1定义（Define）4.3.2.2分析（Analyze）4.3.2.3计划（Plan）4.3.2.4执行（Do）4.3.2.5检查（Check）4.3.2.6改进（Improve）,.,4.3.2.1定义（Define）(1),根据整体成本分析报告，确定要解决的质量成本问题是什么？这些质量成本问题对应什么质量问题？,.,4.3.2.1定义（Define）(2),根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本;对应质量问题：半年故障率5%。,.,4.3.2.2分析（Analyze）(1),运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？是偶然原因还是异常原因？分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。,人,机,料,法,环,测,质量问题,.,4.3.2.2分析（Analyze）(2),原因分析:1)没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制;2)产品出厂前的检验不足.问题发生的部门、过程和人员：1)采购部门/QC部门；2)采购过程