试论ＮＧＯ高层领导力的提升.DOC

企业研究论文-试论高层领导力的提升【摘要】目前，我国NGO取得了前所未有的发展。然而，领导力不高问题在很大程度上制约了NGO的发展，尤其是高层领导力不足导致内部管理混乱。NGO领导者肩负组织领导的重任，其素质、领导方式的选择，不仅影响个人工作的成效，更影响其成员和群体作用的发挥。 【关键词】NGO 领导力 素质 领导方式 一、新形势下，NGO的发展对领导力的要求 21世纪领导活动的一个突出特点，就是领导作用的发挥正在由刚性转向柔性，由显性转向隐性。行为科学认为：作为一个领导者，应尽可能运用影响力，而不能光凭地位权力去推进工作。NGO作为非权力性的组织，领导力更应是一种影响力，即软权力，而不是单纯的权力，即硬权力。因此，在社会主义市场经济下，要保障NGO工作的正常进行，应主要依赖于领导职权(权力影响)以外的个人品质、作风、知识、能力、业绩以及榜样等因素来对被领导者产生支配力。在NGO活动中，非权力影响力是无言的号召、无声的命令，在一定的程度上，比领导职权的权力更具有感召力和支配力。 在我国，相对于GO(政府组织)，NGO可以说是一种新型组织。在一定程度上，新型组织的出现为领导者提出了新的挑战。相对于GO的领导，NGO的领导具有领导权威意识淡化、更加重视团队领导的特点。同时NGO领导面临着权力真空。哈佛学院的约翰科特关于运用影响力来弥补权力空隙的观点，可以促进人们解决这一问题。按照科特的观点，加强领导首先需要的是一种能力，即能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙，同时愿意运用这种影响力，尽职尽责地敦促上司、带领部下、调动同事以及企业内外人员的积极性，来实现组织的目标。所以，作为一名NGO领导者，不能仅靠制度性的权力，更重要的是靠影响性的权力，坚持以影响性权力为主，制度性权力为辅，把科学性和艺术性有机结合起来，很好地利用领导者的影响性权力，两种权力同时并进，才能在工作中如鱼得水，保证工作顺利完成。 二、NGO领导应具有的素质 从科特开始，越来越多的管理学著作便以影响力来定义领导概念，并把构成影响力的因素分为职权影响力和人格影响力两大部分。命令权、奖惩权等，都被归入职权影响力；而知识、智慧、魅力、人品，乃至特殊的技艺、情感的渗透以及人际之间的良好沟通等等，都被归入人格影响力，而且人格影响力逐渐变成领导理论研究的重点。作为一个NGO的领导人，首先应该具备一些组织领导的共同素质，同时，NGO毕竟有别于其他组织，如政府组织等有其自身的特性。因此NGO的领导人还应具备一些职权以外的影响力，并且这一点，对于提高NGO领导领导力和NGO的发展至关重要。 关于领导者基本素质，众多文章已阐述很多。本文就重点分析一下存在权力真空的NGO领导者，应该从那些方面加强影响力。关于领导影响力的建设，作为第一个从权力与影响的相互关系角度来发掘领导作用的学者，哈佛商学院的约翰科特认为领导的影响力有多种形式，建立在多种基础之上，并把这些基础概括为：首先，一个人所掌握的信息和知识；其次，良好的工作关系；再次，良好的个人履历和声誉。科特认为，权力离不开影响，而绝不是仅仅从法规制度中获得的职位上的强制权。只有具备足够的影响，才能弥补领导工作中固有的权力空隙。管理者需要他人的协作，但常规的职权又缺乏对这些人的实际控制权。这时，影响力的作用就凸现了出来，正确运用影响力，才能有效、负责地管理形形色色的人员和错综复杂的相互依赖关系。科特所说的权力，即影响力，更多地取决于人格魅力。他认为，真正能够领导一个团队的人，不在于级别和岗位，而在于是否能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙。 鉴于此，作为NGO的领导人应该从以下方面提高自身素质，从而提升其在组织中的影响力： 首先，应具备本专业的知识才能和先进的理念。NGO的组织都有不同的定位，服务于不同的人群，因而有不同的专业要求。很多成功的NGO，它的领导人本身就是这个专业的专家或学科带头人，可以比较顺利地进入这个领域，站稳脚跟，并不断地谋求发展。要具备十足的干劲，具有强烈的内心驱动力来提升组织的绩效，实现甚至超越具有挑战性的雄伟目标。同时，应需要具有先进的理念，以人为本，要认可组织的宗旨和价值观。NGO领导人要把所从事的工作，不仅看作是一个职业，一种谋生的手段，而是作为一个事业，是自我实现的平台，应具备社会企业家精神。 其次，具备现代管理的能力，将组织带上治理的道路。中国的NGO已经从初创期进入到成长期。成长期的一个重要标志是从过去的人治，或不够规范的管理状态进入到治理的阶段。NGO的治理可以概括为以下四点：根据组织使命确定基本发展战略，进行准确的自我定位；设立合理的组织机构和决策机制，用设立理事会的形式来行使组织决策和领导职能；实施决策民主，讲求实施效率，发挥工作潜力；需要具有特定素质的领导者和工作人员利他奉献精神，认同组织使命，具有专业知识和技能。 再次，培养全球视野，具备创新能力。通过更为系统和正规的方式在NGO组织内部和外部收集有效信息和最佳实践，并进行更加深入而周密的战略性思考；同时把确定的方向和愿景以更有效的方式向其它领导者和成员沟通，以确保战略的实施；在组织内部积极营造创新氛围。通过培养成员的创新能力，营造创新的氛围，推动创新文化的建设，以提升整个组织的创新能力。在组织中谋求共赢互利，通过高明的战略影响能力来影响利益相关者，在实现目标的同时达到共赢互利的局面。 最后，具备凝聚团队的人格力量，建设和谐NGO。和谐NGO的领导力要成为一种吸引、凝聚的力量，要能营造出一个活力化的充满人情味的可信赖的氛围，并以此来激励下属潜能的发挥；要用爱心和榜样的力量去感化人，用尊重理解的心态去帮助人，用积极进取的激情去影响人，用设法提供舞台和机遇去吸引人，那么，这样才能形成真正促进和谐的领导力。 三、注重领导方式的选择 领导方式是影响领导力提升有效性的基本因素之一，领导方式的选择与领导行为的合理程度直接相关。作为新型组织，NGO领导方式的选择同样至关重要。 (一)注重柔性、隐形领导方式的运用 作为NGO的领导者，领导者不能仅靠控制、约束、命令、管理等刚性手段要求被领导者干什么，而是主要靠激励、沟通、协调、引导等柔性的方式来影响追随者；不只是靠直接的、外显的手段去指挥、监督被领导者，而是靠间接的、内隐的领导艺术去支持追随者。显然，NGO的发展和壮大更需要全体成员的努力，更应该靠影响力发挥领导作用，因此应该选择凝聚性领导方式，这种领导方式其领导力的实施依靠的是群体成员的自发认同和对群体过程的奉献，以群体成员的参与为基础，领导者和被领导者是一体的互动关系，领导力建立在充分开发和运用感情资源的基础上，领导者的权威来自于组织成员的自发接受，人们对领导的接受根源于他们对领导者自身价值的认可及其需求的满足。凝聚性领导是一种柔性化的领导，这种柔性化的领导力正是发展和壮大NGO所需要的。 (二)灵活选择领导方式 作为NGO的领导者，在实际工作中应当采取那一种领导方式，不可一概而论。一般情况下，应当是多种方式并用，灵活运用；或者是在这个阶段采取这种领导方式，在哪个阶段采取哪种领导方式，不可形而上学。此时，就需要借鉴情境领导模型，根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。情境领导从本质上来说，特别适用于处在变化之中的企业，因此如果运用得当，它可以帮助那些正在成长中的中国NGO的领导者实现有效的管理。情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，并且这是一个不断变化的过程。领导者要视下属情况的变化来调整领导方式，比如有的时候需要给成员多一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。 虽然领导方式因为被领导者的不同而变化，但这并不否认领导力仍然是一个影响他人行为的过程。 这种影响力体现在：领导者要通过不断调整领导方式的方法促进成员的成长，提供合适的环境并采取合适的方式让成员不断进步，达到自我管理状态。 参考文献： 1杨明权，韩