服务营销 顾客定义的服务标准PPT课件

1 服务营销赵卫宏江西师范大学商学院 2 第十章顾客定义的服务标准 3 本章目标 区分公司定义的服务标准与顾客定义的服务标准 识别各类一次性服务修正以及顾客 定义 的 硬性 软性 服务标准 讨论服务接触环节在开发顾客定义的服务标准中的关键作用 说明如何把顾客的期望转换成可定义 可重复与可操作的行为和行动标准 解释开发顾客定义的服务标准的过程 强调服务绩效指数在实施服务战略中的重要作用 4 引言 一旦服务企业的管理者准确理解了顾客所期望的东西 他们就面临下一个至关重要的难题 使用这一信息为组织建立服务质量标准和目标 服务企业经常为建立满足或超越顾客期望的标准感到为难 其部分原因是该项工作要求公司中的营销和运作部门为此通力合作 然而在大多数服务企业中 使营销职能与运营职能联为一体并不是一种常见行为 更为常见的情况是两种职能分别运行 各自设定自己的内部目标 开发最能满足顾客期望的运营标准 5 把顾客的期望转化成确切的服务质量标准依赖于所要实施的任务或行为能够标准化的程度 或能够成为日常规范的程度 服务标准化的三种形式 人员服务的技术替代 工作方法的改进 上述两种方法的结合 6 7 我们知道成功实现持久如一的高质量服务的公司 其显著特点是它们为指导员工如何实施服务建立了正式的标准 这些公司对自己在对顾客直观重要的服务中的表现有着准确的认识 每次处理业务要花多少时间 服务失误出现的频率是多少 它们解决顾客投诉的时间有多长 并且 这些公司还通过定义使其能达到或超过顾客期望的标准 努力提供服务质量 正式的服务目标与目的 8 几种设定的正式目标与服务企业有关 首先 要为个人行为或行动设立具体化目标 另一种类型正式目标设定涉及部门或公司总体目标 大多数情况下用总体行为或行动实现的百分比表示 正式的服务目标 9 由顾客而非公司定义的服务标准 实际上 所有的公司拥有的服务标准和评估尺度都是公司定义的 建立的目的是达到公司内部的生产率 效率 成本或技术质量目标 了解顾客需求 目标取向及其期望的程度 既能产生显著效果又能提高服务效率 把服务标准定位于顾客 其实能节省开销 识别出顾客期望的价值之后 就可以完全排除掉顾客既不留意又不愿意支付的行为和特色 10 能够缩小服务提供商差距2的标准类型是顾客定义的服务标准并基于顾客主要需求 呈现给顾客并由其评估的运营目标和评估尺度 这些运营标准为达到顾客期望和利益而建立 而并非为了诸如生产率或效率这样一些公司关注的事情而建立 顾客导向服务标准的类型可分为 软性 和 硬性 11 顾客定义的 硬性 标准 顾客定义的服务标准可以分为两个主要类型 硬性 和 软性 硬性 标准 即那些能够通过计数 计时或观测得到的标准 例如 所有组成联邦快递SQI的标准都属于 硬性 标准 包括 及时递送 严禁出错等等标准 又如戴尔公司的 硬性 标准 1 订单准时精确地送达的百分比 2 出现问题的频率 3 服务代表按照承诺的时间达到并第一次就解决了问题的百分比 12 顾客定义的 软性 标准 软性 标准 即那些并非顾客所有的目标取向都能通过计数 计时或观测得到的标准 爱因斯坦说过 并非所有有价值的东西都可以计数 也并非所有能够计数的东西都有价值 与 硬性 标准相比较 软尺度的标准必须使用感性的标准并以文件的形式表示出来 软标准 软尺度 是建立在意见的基础之上 无法观测到 必须通过顾客 员工或其他人的交谈才能搜集到确切信息 13 14 顾客对整体服务质量的评价 是在多次服务体验基础上不断进行质量评估的积累 因而服务接触时形成服务质量的必经途径和建立服务标准的必要组成 在建立顾客定义的服务标准时 首要一步是描绘出服务接触过程环节 识别这些环节可以通过顾客在接受服务中连续的步骤与行为得出 或者使用服务蓝图 在服务蓝图上端标注出顾客所有行为来识别这些环节 服务蓝图上从顾客行为延伸至更低层面的垂线代表服务接触发生点 由此可以建立满足顾客期望的标准 基于服务接触过程的标准 15 有效的服务标准以具体的方式进行定义 使员工理解他们应当做些什么 这些标准最好根据人员行为和行动的具体反应建立并衡量 适用于顾客定义的服务标准的顾客需求层次是具体的行为和行动 它们相当于产品的特性与功能 而最为抽象的那个层次相当于产品利益 区分产品的特性 红色的车身 和意义 有名气 相对容易 区分服务的行为和行动层 特征层或维度层则比较复杂 并且要求研究人员有服务的经历或对服务了如指掌 区分服务不同层次的困难是阻碍服务公司使用在制造业中应用的质量方法的主要原因之一 把顾客需求变成具体行为和行动标准 16 当公司人士到地区差异将影响顾客期望时 将如何调整服务标准中的文化和地方差异呢 跨国公司会因为它在不同国家的差异化的服务标准而遭受损失 因此 它们必须在考虑到地区差异的同时 寻找最有效地办法来实现普遍的高质量 适应全球国本土标准 17 作为世界领先级豪华酒店和度假村的经营商 四季酒店管理者29个国家的63家企业 通过平衡不同国家标准的普遍服务标准成功实现了它的经营目标 这家公司比其他酒店更多次获得AAA五星钻石奖 被评为赴美游客的最优选择 它将自身的成功归功于它的7中 服务文化标准 这7项标准构成了服务 分别是 1 微笑 雇员积极地招呼顾客 微笑 有好而清晰的交流 2 眼神 雇员利用眼神交流就 即使是短暂的 3 认识 所有雇员利用顾客的名字制造一种认识的感觉 礼貌自然地沟通 4 声音 雇员与顾客接触时 保持耐心 自然 礼貌 避免含糊不清 5 通知 所有与雇员接触的顾客都需要被告知他们的酒店 产品 拥有提出简单要求的权利 雇员不可以将顾客转交其他地方 6 清洁 雇员保持清洁 利落 恰当的形象 7 每个人 任何人 任何地点 任何时间 保持对顾客有好 案例 18 开发顾客定义的服务标准 建立顾客定义的服务标准的过程图 19 服务绩效指数 服务绩效指数是按照服务标准的过程可以得到的一个成果 由最为重要的绩效标准综合而成 大多数公司建立这些指数是通过 1 把握顾客最为重要的需求 2 把这些需求同有形的 可测的服务供应成分联系在一起 3 应用这些指数信息识别问题 改进服务 最为进取的公司也应用指数信息作为公司内的奖励评价系统 20 丽嘉酒店在联邦快递的SQI的基础上创造了一套服务质量指标 丽嘉SQI列出了再酒店经营方面的12项最致命缺陷 这些缺陷包括 1 丧失顾客偏好 10分 2 为解决的困难 50分 3 不适当的客房清洁 1分 4 丢失预约电话 5分 5 客房更换 5分 6 不适当的客房设施 5分 7 未准备好的客房