职位分析与职位评价.ppt

工作分析与职位评价杨生斌 1 职位分析 1 1职位分析的范畴职位分析 运用系统方法 收集 分析和确定组织中职位的定位 目标 工作内容 职责权限 工作关系 业绩标准 人员要求等过程 以形成职位说明书和职位分析报告 工作要素 jobelements 最小活动单位 接听电话任务 task 达成某目的的一系列工作要素组合职责 responsibility 实现某关键成果的一系列任务集合 行动 行动目标职责分解 duty 完成职责的步骤 程序权限 authority 履行职责决策的范围和程度 任职资格 qualification 胜任某职位所要求的学历 专业 工作经验 工作技能 素质业绩标准 performancestandard 与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准职位 position 任职者在组织中的位置 类 层 是组织的基本构成单位和细胞职务 job 相应职位上的人的身份 与职位一一对应职级 class 工作责任大小 复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和 横向 职位族 family 根据工作内容 任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位 纵向 1 2有效职位分析的6要素 工作职责边界 工作职责范围和工作职责内容 工作活动特征 时间特征 工作条件 工作的空间环境特征 工作的人际环境特征 工作的技术性 创新性和复杂性 人的活动方式 基本动作 工作方式 沟通方式工作工具 所使用的工具 设备 机器和辅助设施工作对人的要求 个性特点 所需要的学历和培训程度 工作经验 基本能力要求 基本知识要求 对身体条件的要求 工作成果及其表现 工作目标 记录工作业绩的方式 业绩考核标准 图工作分析在HRM中的主要用途 工作设计工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目 人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性 稀缺性内在公平性 培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计 职位描述做什么 如何做 为什么做以及何时何地做任职资格职位对任职者在知识 技能 能力等的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇根据工作 员工以及环境的相似性划分的工作类别 职位分析 在HR中的应用 成果 工具 1 3职位分析原则 1 战略导向 职位与组织和流程有机衔接 2 以现状为基础 强调职位对未来的适应 3 以工作为基础 强调人与工作有机融合 4 以分析为基础 强调对职位的系统把握 5 以稳定为前提 但重视对职位说明书的动态管理 1 4职位分析模型 参与者 职位信息 HRM职能 职位说明书 职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力 战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理 外部专家员工管理者客户合作伙伴 定性方法 文献研究 问卷 访谈等定量方法 PAQ FJA等综合分析法 工作概要职责任务KPI组织图表知识 技能与胜任能力要求 行为标准等 组织管理的短板与问题 职位分析报告 收集信息方法 图职位分析的系统模型 职位分析问卷法 PAQ FJA 功能性职位分析法 1 5职位分析的信息类型 续 1 6信息来源 1 产业 行业标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大辞典 职业信息网 2 组织内部的文献 组织现有的政策 制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 3 与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响的其他人员 4 外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道外部专家 1 7成果形式 1 职位说明书 职位描述 职位的任职资格要求 2 职位分析报告 职位分析中所发现组织与管理的问题 矛盾以及解决方案 组织结构与职位设置 流程设计与流程运行 组织权责体系 工作方式和方法 HRM等的问题及解决方案 1 8目标导向职位分析系统构建 1 9职位分析方法 a 通用职位分析方法b 以人为基础的系统性职位分析方法c 以工作为基础的系统性职位分析方法d 传统工业企业职位分析方法 表职位分析方法 功能性工作分析法 FJA 不仅仅是依据信息 人 物三个方面工作进行分类和等级划分 还考虑以下四个因素 在执行工作时需要得到多大程度的指导 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备的数学能力有多高 执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何 运用功能性工作分析法来对工作进行分析 可以回答下面的问题 为了完成这项任务并达到新的绩效标准 需要对雇员进行何种培训 1 10职位描述与任职资格 职位描述的内容 核心内容 标示 概要 职责 联系 选择性内容 权限 程序 范围 职责量化信息 工作条件 工作负荷 工作领域特点任职资格 qualification 与工作绩效相关的人员特征 知识 技能 能力以及个性特征 工作导向 人员导向 定量化 企业实证数据 公共数据资源等任职资格推倒法 显性任职资格 教育 经验或培训 技能隐性任职资格 内在能力 素质及关系等 小结 职位分析过程模型 图通用职位分析过程模型 前期征兆成立职位分析筹备小组人力资源管理体系诊断立项 编制修订职位分析调查问卷问卷调查信息初步分析提炼 初稿 标杆任职者访谈 SMEs会议组织内部沟通 职位分析结果的运用 确定参与人员成立职位分析项目组探索性问卷调查文献分析编制职位说明书模板人员培训组织内部沟通 信息分析处理编制职位分析问卷 定稿 职位说明书的修订 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 反馈验证 定稿 运用阶段 修订阶段 职位类型描述 职位类型 交付型 我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付 例如 流水线装订工 操作型 我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作 例如 前台接待员 技巧型 在我的工作中 技巧的使用会很大程度影响工作成果 由于技巧性较强 因此我可以简单地调整范围或指导他人 例如 会计 组织型 根据组织上的明确要求 该职务需要调整或制订目标 范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作 例如 软件开发项目主管 策略型 根据组织规划 需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成 例如 部门经理 使命型 带领或指导一系列规划和策略的制订 完成组织交给的使命 例如 市场总监 超越型 领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值 例如 CEO 影响程度 仅对个人产生影响 对团队和业务单元的影响十分微弱 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况 对业务单元的发展有直接影响 具有较高的纠正成本 决定业务单元的短期规划 或直接影响组织的财务状况 影响组织的战略规划 纠正成本巨大 并且非常耗费调整时间 直接决定组织的长期规划 决定组织的发展与存亡 沟通的方式 信息的简单传达 普通交流 说出自己的想法并听取他人的建议 能够在工作中依照经验 通过表达 对他人的行动进行指导 说服他人 使他人能够依照自己给出的意见作出行动 或间接对他人行动产生影响 能够进行一定范围内的谈判 对沟通结果进行控制 使双方在重要立场上达成一致 在较长时期和较大范围内 运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响 沟通的性质 内部利益一致性 沟通范围主要针对组织内部 沟通双方对问题解决有一致的愿望 例如 内部维修人员 主要与内部人员沟通 沟通双方的主要目的在于故障的排除外部利益一致性 沟通范围主要针对组织外部 沟通双方对问题解决有一致的愿望 例如 客户服务人员 主要与外部客户沟通 沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题内部利益分歧性 沟通范围主要针对组织内部 沟通双方对于问题解决的目标不一致 例如 质量经理或财务人员 沟通目的是为了制约他人的行为或结果 沟通目标通常会有分歧外部利益分歧性 沟通范围主要针对组织外部 沟通双方对于问题解决的目标不一致 典型的范例是营销人员 沟通双方的目标都是本方利益最大化 因此冲突最为显著 创新能力 依照程序做重复工作 验证现有程序并提出相应问题 发现固有程序中的问题并加以调整 通过分析改造或优化现有技术或方法 形成全新的概念或方法并加以实施 提出突破性的理念 并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变 解决问题的复杂程度 面对简单的情况 做出判断 并按照明确的流程解决问题 根据对不完全信息的分析 做出判断 并选择合适的方案 运用多种信息来源 对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案 在复杂的 全新形势下 进行概念性思考 并给出全面的解决方案 2职位评价 文秘类职务分级标准 2 1职位评价及沿革 a 职位评价 建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系职位的价值 职位有没有固定的价值 以职位内容为基础还是以职位贡献为基础 相对价值还是绝对评价 客观评价还是主观评价 如何评价 与外部市场联系确定职位价值 通过博弈产生职位价值 职位评价 为组织制定职位结构而确定每个职位相对价值的过程 并以工作内容 所需技能 对组织的价值 组织文化以及外部市场为基础 米尔科维奇 b 职位评价沿革 起源 1938年美国国会通过对政府雇员进行职位评价方案 基于不同职责和任职条件确定其报酬 使具有相似工作特点的职位有相同的报酬水平 1909 1910年 格里芬哈根创立了一套较为完整的职位分类程序 评价芝加哥公共部门的职位 1912年 美国一家私营公司建立起对其5000雇员适用的职位评价方法 1909 1926年 陆续开发出四种职位评价方案 分类法 1909 排序法 1920年早期 要素计点法 1924 因素比较法 1926 2 2职位评价的战略意义 1 战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容 2 通过职位评价强化成员对权责体系的认识 3 职位评价的导向作用 提高流程运行效率 4 职位评价方案及实施引导员工行为 提高员工对薪酬的满意度 实现薪酬体系的内部一致性 5 有限目标 有限责任 2 3战略导向职位评价系统构建 a 明确职位评价的战略导向 从什么角度看待每个具体职位 研发 销售 物流b 单一职位方案与多方案选择 通用要素 所有职位 共用要素 一类职位 专业要素 部分职位 c 标杆职位选取 图某公司分层分类能力要素体系示例 特殊要素 共用要素 通用要素 各职位特有的要素 营销类分析判断力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性 业务能力 学习能力 创新能力 协调能力 沟通能力 进取心 责任心 团队合作 技术类分析判断力心理承受力主动性信息检索力 职能管理类主动性服从性 直线管理类分析判断力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力 2 4职位评价方法 a 职位分级比较法 按相对贡献价值进行排序 包括配对比较排序法和交替排序法 b 职位分类法 在职位等级的数目和说明准备好后 把所有职位划入适当的等级 包括自主工作时间变量和决策难度变量 自主时间段法 以知识为基础的工作 任务复杂性 开始工作到检查其绩效的时间间隔 自主绩效的质量和数量 决策带法 组织中的工作价值 取决于工作需要进行决策的程度 包括6个决策带 F政策性E计划性D解释性C程序性B操作性A细节性决策数量 决策频率和决策变化决定职位分级 由此划分出27个工资等级 表决策带 职位带 定义示例 图决策带法DBM操作流程 收集关于工作内容的信息 确立雇员在执行任务进行决策的内容和频率并准备职位描述 在DBM法中 只考虑本质工作的价值 与工作不相关的内容加以忽略 对比各带中最高工作的复杂性 将工作划入各个职位带 职位组和职位等级 根据市场调查的工资数据 绘成工资曲线与内部现存的工资曲线进行比较 制定工资结构政策 解决工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题 职位分析 职位分级 薪酬结构的确定 图工作复杂性评价维度 决策数量 决策频率 决策变化 职位分级 c 因素比较排序法 实施过程确定关键职位 基准职位 15 25个选择比较要素 脑力劳动 体力要求 技能要求 职责和工作环境编制因素比较尺度表进行职位比较 将非关键职位纳入因素比较体系 确定报酬数量 d 要素计点法 1 确定评价范围 职能管理 研发 营销 操作类等 选择有代表性的标杆职位 2 进行职位分析 提供信息 3 选择报酬要素 评价指标 4 建立指标等级定义 5 赋予指标权重 6 标杆职位试测 7 方案修正 8 方案推广 表职位评价方法比较 续 Hay咨询公司职位评价方案 包括3个一级维度 知识 能力 责任知识 know how 专业技能水平 管理技能水平 人际交流技能水平 分为操作水平 专业水平和专家水平解决问题 problem solving 分为两个维度问题性质 分为严格常规 常规 准常规 标准化 清楚定义 广义定义 一般定义和抽象定义 对问题的思考 分为简单重复性 程序性 局部改进性 创造性 不确定性 责任性 accountability 有3个子维度 工作自由度 限定性的 控制性的 标准化的 大体规定的 指导性的 有固定方向的 广义指导 战略导向 基本无限制工作对结果的影响 细分同上财务责任 非常小 小 中等 大 2 5职务说明书模板 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作标准工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒适程度 2 6不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 2 7正确格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验 以取得出色业绩 动词 做什么 对象 对什么 对谁 结果 什么结果 与HR部配合 有计划地培训 训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 2 8常用动词 针对计划 制度 方案 文件等 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 收集 整理 分析 归纳 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 2 9职位说明书的监督与检查 将一个新员工填补到工作岗位时生产的产品或产出发生重大变化时新设备 新方法或新程序引入工作场所时工作单位出现重组时开始执行新的薪资制度时工作被赋予新的职责时 至少每年一次由HRM人员负责正式绩效评价前的60天 案例 例1 职务说明书 例2 工作描述与说明 职位名称 HR助理工作号码 部门 人力资源等级 6向谁汇报 HR主管等级 职员一般性的总结 通过编写 保管可靠的个人书面档案 更新人力资源数据库 起草报告来为HR部门提供支持 协助各个项目的工作 并在缺乏HR管理者的项目组中担任管理人员 工作描述与说明 必要的工作职能 1 按规章保管个人的文件档案并更新电子记录 55 2 发放或起草内 外报告 如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告 15 3 回答员工有关HR的问题 如福利要求等 10 4 书写 编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯 5 5 出席会议并处理公司所需要办理的其它事物 5 6 需要的时候协助人力资源主管项目 5 7 从事管理设计中其他相关的职能 5 工作描述与说明 知识 技术和能力 1 人力资源实践与方法的知识 2 使用计算机软件的知识 包括WordPerfect MSWord Excel或Lotus 3 使用各种办公设备的技能 如使用电脑 计算器 传真机 复印机 录象机 文件粉碎机 打字机 过塑机和扫描仪等的能力 4 关注细节及同时协调多项活动的能力 5 与顾客 同事沟通的能力 及以礼貌 专业的方式进行经营管理的能力 6 不要监督的有效工作能力 7 保守秘密的能力 工作描述与说明 教育与经验 大学本科或同等学历 一到两年的秘书培训 熟悉计算机 一年的人力资源或相关领域的