战略企业管理的信息化(doc 5页).doc

战略企业管理信息化(上)战略企业管理的困境与症结企业为什么需要战略？我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在的失败案例里我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，后进无力；反而观之，我们看到、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业为什么需要战略呢？只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（）、行为（）、绩效（）构成了战略企业管理的三个要素，而战略企业管理的核心就是企业绩效。基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业的成功经验。借助模型可以很清楚地看到这些成功企业的战略企业管理流程。表示计划（）。战略计划首先要明确企业长期的使命（）和愿景（），有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目标：我们想做多大多强？接着，通过具体战略 及关键绩效指标分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，好戏才上场我们开始执行计划，表示计划执行。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，表示监控。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，我们马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。表示了这个不断改进和优化的过程。对比成功企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也清楚了：症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说我们做的（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩。症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎绩效一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！创新与突破企业绩效管理经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准 标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。行为科学家很早就告诉我们，“ ”你衡量什么，你就能得到什么！）。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理思想企业绩效管理 ，简称诞生了！什么是企业绩效管理？简言之就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为一个完整的“企业绩效管理循环”。这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。第一个阶段 设定目标企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第一为平衡记分卡（），它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；第二为关键成功要素；第三是战略地图；第四是关键绩效指标。第二个阶段 建模预测企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用于预测的数学模型。举个例子，在1998年1999年，刚进入中国，当时的业绩指标是每季度翻一番，而不是每年。为了预测以后的发展，我们建了一个模型，包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。如执行路径，走直销，还是走分销，或者走直销加分销；从资源配备来讲：我们需要多少个销售员？我们需要在哪个地方设工厂？工厂里面又需要每天的生产额是多少；从盈利的计算来讲：每个销售员他的生产利润 利润如何？他的竞争力又如何？然后通过这个模型来预测企业在采用不同的战略执行方案以后，对目标可能产生的影响。最后根据以上的模拟结果，选择最佳的战略执行方案。战略企业管理的困境与症结企业为什么需要战略？我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在的失败案例里我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，后进无力；反而观之，我们看到、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业为什么需要战略呢？只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（）、行为（）、绩效（）构成了战略企业管理的三个要素，而战略企业管理的核心就是企业绩效。基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业的成功经验。借助模型可以很清楚地看到这些成功企业的战略企业管理流程。表示计划（）。战略计划首先要明确企业长期的使命（）和愿景（），有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目标：我们想做多大多强？接着，通过具体战略 及关键绩效指标分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，好戏才上场我们开始执行计划，表示计划执行。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，表示监控。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，我们马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。表示了这个不断改进和优化的过程。对比成功企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也清楚了：症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说我们做的（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩。症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎绩效一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！创新与突破企业绩效管理经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准 标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。行为科学家很早就告诉我们，“ ”你衡量什么，你就能得到什么！）。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理思想企业绩效管理 ，简称诞生了！什么是企业绩效管理？简言之就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为一个完整的“企业绩效管理循环”。这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。第一个阶段 设定目标企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第一为平衡记分卡（），它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；第二为关键成功要素；第三是战略地图；第四是关键绩效指标。第二个阶段 建模预测企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用于预测的数学模型。举个例子，在1998年1999年，刚进入中国，当时的业绩指