采油二队管理经验总结材料.doc

推行“分时段管理法”实现金牌队持续稳定发展一、基本概况清河采油厂采油二队1987年4月建队，是清河采油厂开发时间最长的基层队之一，管理着八面河油田面四区、面十二区、面十四区的182口油水井，油井135口，水井47口，含油面积4.5平方公里，地质储量1811万吨。全队员工144人，男工79人，女工65人，干部22人。现有班组12个，计量站11座，接转站1座，各类固定设备151台（套），输油、注水管线60公里。2003年，我们在股份公司开展的“五项劳动竞赛”活动中，正视管理现状，一切从零开始，深入查找薄弱环节，努力学习兄弟单位先进标准，坚持“在继承中创新”的发展思路，按照“三基”工作的要求，以规范化为基础，以精细化为前提，在全队推行“分时段管理”的模式，较好的提高工作效率，取得了一定的管理实效。各项管理指标始终达到和超过“金牌采油队”标准，连续四次夺取了中石化“金牌采油队”称号，先后荣获了湖北省五一劳动奖状、局标杆队、三基工作示范单位、模范党支部等荣誉称号。 二、创新管理方法，全面推行“分时段管理法”，构建有效运行机制 自开展五项劳动竞赛以来，我们不断在创新中寻找管理的新方法、新思路，逐步实现金牌队的可持续稳定发展的目标。在总结以往管理经验的基础上，我们创造性的推出了“分时段管理法”，为了切实将“分时段管理法”融入到日常管理工作中，提高它的执行力，真正实现细化管理节点，提高工作效率的目的，我们建立和完善相关运行机制和考核体系，为全面开展“分时段管理法”奠定了基础。“管理法”也很快成为我队推行各项管理新措施、新方法的一个有效运行的良性循环系统。 （一）建立管理机构和工作流程，实现“分时段管理法”运作的规范化、制度化。1、 建立分时段管理网络机构：我们成立了领导小组和办公室，领导小组由队长、书记担任，副组长由生产副队长、技术副队长担任，组员由下设的12个班组长担任，设立的办公室成员主要是相关的技术人员。领导小组成员主要负责对新管理理念的引导、框架定位、确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调各班组开展工作、组织交流。2、 制定管理法工作制度。为确保“分时段管理”在我队有序的开展下去，为我队出台新的管理措施和新管理方法的实施提供有效的运行平台，我们制定修改出十条工作制度，要求相关人员在实行管理法时严格按照制度的要求和规定开展工作。3、 制定管理法工作流程。我们定出“确定管理思路、确定管理方案、进行前期可行性调研、修改管理方案、制定试点工作计划、试点过程分析、调整管理方案、全面推广实施、检验管理效果”这九个工作流程，形成了管理方法有效实施的良性运行机制。（二）推行“分时段管理法”，精准管理节点。为提升“五项劳动竞赛”水平，打造出管理新，品牌硬的金牌采油队，我们自2003年以来推出的“单井效益评价”、“星级员工、班组考核办法”、“一井一策”直到近两年推出的采油二队班组精细化管理手册、班组成本预警机制等创新的十二个管理办法，分别通过“分时段管理法”较好的得到推广应用，取得了显著的效果；从而对“分时段管理法”的深入推进起到了推波助澜的作用，使“分时段管理法”逐渐形成体系，并成为我们采油二队一个新的管理理念，真正在全队推广应用。1、通过“分时段管理”，全面推行班组精细化管理工作手册，实现班组精准管理目标。在“五项劳动竞赛”活动中，我们把工作重心下移到班组，我们采油二队有8个采油班组，12个计量站，一座接转站。这两年，我们坚持细化管理标准，优化工作程序，通过“分时段管理”的运行机制，在全队班组稳步推出班组精细化管理工作手册，精准班组现场管理的标准和体系，提升班组精细化管理水平。一是围绕班组标准化，全力编撰管理手册。2008年，我们出台了“班组精细化管理标准”，为班组的现场标准化检查提供了可操作性；为进一步细化各类精细管理内容，我们探索出新的管理方案。围绕班组基础建设标准化、单井现场管理标准化、岗位操作标准化这三个方面制定一套完整的标准，促进现场管理向着“定质、定量、定标”迈进。有了这一管理思路后，我们的“分时段管理”小组成员，立即对提出的新管理方案的思路进行前期的讨论，框架定位，成立新管理方案小组，按照各自的职责分头开展工作，在一个月的时间里我们完成了需要的相关资料，在小组成员不断的修改完善后，一本图文并茂的班组精细化管理工作手册新鲜出炉，按照计划全面完成前期的准备工作。二是试点试行，逐步推广管理手册。我们按照管理手册中的标准，在28#站，23#站进行试行，通过对员工操作细节、工具摆放、管线和设备的颜色、走向、标识字体等都有规范的标准和严格的要求，进一步统一了井站管理思路和井站管理标准，这两个站点以管理手册为标准，大力开展班组建设的各项整改工作，很快成为队里各班组现场达标示范站点，09年23#站被厂评为管理提升示范站。管理手册也迅速在全队、全厂各班组中广泛推广开来。 三是严格考核，确保标准落实到位。为了确保标准的落实，我们严格执行干部挂点井站制度，管理干部每月根据管理手册到挂点计量站检查2次，安排值班干部不定期对班组落实油水井管理制度进行夜查，实行巡井巡线工作二次挂牌，接转站安全巡检时间图标移动法。我们在队部还设立问题反映交流台，检查问题和整改情况在问题反映交流台上公示，班组队部相互督促，保证了问题的及时处理。建立反向问责考核制度。对每次检查出的问题，我们至下而上倒查问题源头，属于哪个环节的问题，进行准确问责考核。每月底对每项工作考核实施情况和完成效果，考核结果纳入班组月度考核和年度测评。以上措施的实施，加强了对工作环节的控制，既提高了执行力，也从根本上夯实了管理工作基础。2、 推行班组成本“预警”机制，“分时段”开展各项“预警”工作，提高全员节本增效意识。 为提高全员节本增效的意识，不断刷新指标，我们积极创建了“班组成本预警机制”，努力做好班组预核算、分析、考核三个阶段的工作，确保班组成本核算准确、控制合理、实用高效。 一是制定班组成本控制大表，明细班组成本消耗点。我们依据经济效益评价中的盈亏平衡点，制定班组成本控制大表，将材料费、动力费、环保费等消耗情况绘制成曲线图，并在变化比较明显的位置张贴小卡片，通过张贴的小卡片，“预警”成本超支点。二是建立单井成本动态分析台帐，寻找“预警”成本超支原因。为准确分析班组各单井成本支出情况，我们建立了单井成本动态分析台帐，时时、处处、事事分析成本节、超原因，做到有计划、有预算、有分析。力争在最短的时间内找到最佳的解决方案，将成本超支的曲线控制在合理区。三是推行“成本月度排名考核制”，激励班组精打细算。为了确保我们推出的班组成本“预警”机制激励班组在节本增效中“创先争优”，我们对动力费、材料费采取单井平均数考核，每月根据计量站的动力费和材料费，计算出每口单井耗电量和材料费用，作为考核班组的标准，后三名进行扣款，前三名根据成本节约情况按比例奖励，激发了班组围绕降本增效目标精打细算，形成了人人争当班组“小管家”的良好局面。3、 推行“星级员工、班组”考核评比管理模式，激励员工创先争优。2003年以来，我们按照“效益=能力激励”的原理，在全队推行了“五星级员工、班组考核评比管理模式”，较好的把人文关怀、精神奖励与生产经营的硬性指标结合在一起，把员工的职责、业绩与自身利益结合在一起，为员工搭建起了岗位竞赛，管理创优的平台，为提高全队的管理水平起到了积极的推动作用。一是制定考核评比实施办法，为职工队伍提素圈定标准。我们制定了五星级员工、班组考核评比实施办法、考核标准和内容。以有价性、挑战性、可能性为目的，细化量化了从一星到五星的星级评定标准，按照“12321”的标准，设置了星级评定比例。在星级员工方面，我们把员工的岗位职责、目标任务归纳为思想素质、技术素质、岗位技能、完成任务和劳动纪律等5个方面，共23项指标；在星级班组中，我们把班组要完成的任务、队伍的素质，承担的责任、达到的目的归纳为原油任务、成本效益、安全生产、规范管理、作风纪律等5个方面，共25项指标，分别按百分制进行考核，92分达到一星级标准，每提高2分增加一颗星，以此类推升到五星级。二是开展月度考评，检验员工、班组月度工作情况。按照考核评比办法，每月底结合生产情况、成本效益、完成任务情况、劳动纪律等方面进行综合考核评分。通过这个月度考评的形式，检验员工、班组是否按照我们制定的考核办法中提出的，出色的完成各项工作。通过每个月的星级评定，相互之间找差距、查不足，学先进，激励职工在工作中“比、学、赶、帮、超”，争当优秀员工、优秀班组的工作热情。 三是加大人文激励力度，鼓励员工、班组在考核评比模式中，提升综合素质，为夺油上产提供不竭的动力。我们加大了人文激励工作力度，每月在五星级员工、班组中，各评选出4名最佳五星级员工和一个最佳五星级班组，除了给予200400元奖励外，还给予形式多样的精神奖励，开辟了光荣榜、风采录、网站，举行升旗仪式，给最佳五星级员工、班组上光荣榜，在网站上滚动播出，在站上升起一面最佳五星级班组的流动红旗，营造了“星级员工光荣，岗位工人有价”的良好氛围，形成了考核、评比、奖励三个阶段的良性循环，为员工、班组搭建创先争优平台。三、依托分时段管理法，实现管理推出新亮点，效益年年上台阶 在分时段管理法的良性运行下，我们出台的新措施、新办法，在两年一次的“五项劳动竞赛”活动中经受检验，并为竞赛活动增添了新的动力和新的亮点，成为我们不断刷新各项生产经营指标的“导航仪”。 （一）推行班组精细化管理工作手册，提高班组精细化管理水平。精细现场管理标准。2009年，我们在分时段管理法的运行机制下，全面推出班组精细化管理工作手册后，全队八个前线班组都能对照手册找出差距，找出岗位上的薄弱环节，促进现场管理向着“定质、定量、定标”迈进。井站面貌焕然一新，全面实现单井现场标准化。全队优秀井站率达到了90%。今年，我们结合南区工作站开展的“班组建设”活动，加强班组ABC考核，严格落实汇编的手册，以班组建设各具特色为理念，大张旗鼓开展示范班组建设，打造了文化品牌“杜锋计量站”和厂规范管理示范站、节能降耗示范区23#站。今年，我们又着手加大示范站建设规模，正在17站和20站开展建设。 精细岗位操作标准。由于我厂每年一次的轮换体制，造成基层单位人员的流动性相对较大，并且现在的用工性质也在不断的改变；为杜绝新工人上岗后盲目操作的行为，我们不仅做好岗前培训工作，同时要求新分工人，上岗后严格依据手册交标准岗、干标准活，确保上岗有标准，操作有规范，使全队工作有序的开展，形成良性循环机制。精细计量站基础建设标准。我们有8个前线班组，十二个计量站。为规范基础建设，统一标准，我们在手册中对计量站的房屋走向、管线标识颜色、字体大小，容器等做出了详实的标准，要求班组严格按照手册进行整改基础建设，细化到班组的一个水杯的放置，使班组的基础管理实现整齐划一、整洁明了的格局。（二）通过班组成本预警机制，实现节能降耗目标。每年，采油厂给我队下达的生产任务在递增，而考核成本是在逐年递减。这不仅带给我们一定的压力，也更增添我们挑战困难的动力。我们按照干同样活、花最少钱“过紧日子”的管理原则，在开展的“班组成本预警机制”的过程中，引导员工当家理财，干明白活，算效益账，全面、全程、全员节能降耗。依据班组成本预警机制，我们将成本控制向全员全过程控制转变，成本管理由单一成本向综合效益管理转变，降本增效重点依靠科技进步转变。有效解决生产中的“瓶颈口”，对于250闸门、皮带等生产耗材，落实分析到具体消耗单位上，强化管理，减少支出，成本消耗得到有效扼制。今年1-10月仅此一项，节约费用5万余元。同时，我们在班组开展全面立体承包。每名员工承包1至2口油水井，承包人对产量、采油时率、注水时率、成本、油井检泵周期以及安全环保等负责，每月进行一次考核，与经济利益挂钩。自2008年以来，员工的工作激情和敬业精神极大增强，在承包中总结提炼的3项QC成果分获厂一、二等奖。通过对135台在用电机进行空载电流核实工作，计算出空载电流与额定电流的比值，按照一类25%以下、二类25%-50%、三类50%以上，设置“临界点”，优化使用。仅一年我队的单井日均耗电量由196度下降到157度，累计节电58.19万度，节约动力费57.08万元。 一线员工围绕节能降耗“瓶颈”问题，开动脑筋，献计献策，做到了“五个自己干、三个不出队”，即单井掺水管线补漏更换自己干、抽油杆断脱打捞自己干、井场道路维修自己干、新井护栏安装自己干、井站标准化整改自己干，泵配件修理更换不出队、闸门维修更换不出队、简易零部件加工不出队。如用旧皮带代替盘根、废机油经沉淀过滤检验再利用、废塑料瓶制作阀门丝杆护套等，年节约成本10余万元；职工周绪金创造发明的“简易拔表器”，年节约成本近10万元；还有的班组和个人把节能降耗目标控制到了灯泡、油井间抽等环节中，发挥了积少成多、聚沙成塔的效应，全队连续8年实现了产量、成本“双赢”。（三）坚持推行“五星级员工、班组”考核模式，激发职工在岗显能的积极性。 自2004年，推行这套管理模式以来，我们坚持按照分时段管理运行机制，执行考核模式中的每一项，有效地激发了员工的业绩感，价值观，荣誉心。每一名员工都有自己摘星的目标，提档的计划，用一点一滴的进步来设计和规划自己的职业生涯；我队临时工李新、李霞就是通过个人的努