助师-助师部分(全)

1 第二部分 助理人力资源管理师工作要求 2 第二部分助理人力资源管理师工作要求 第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第六章劳动关系管理 3 第一章人力资源规划 第一节组织信息的采集与处理第二节人员计划的制定第一单元工作岗位信息的采集第二单元岗位设置与人员计划的制定第三节人力资源费用预算的编写第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行第二单元人力资源管理成本的核算 4 第一节组织信息的采集与处理 一 组织信息的采集1 组织信息调查研究的阶段与步骤第一阶段 调研准备阶段 第二阶段 正式调研阶段 第三阶段 结果处理阶段 2 进行组织信息调研的具体要求准确性 系统性 针对性 及时性 适用性 经济性 5 第一节组织信息的采集与处理 3 组织信息调研的类型 探索性调研 描述性调研 因果关系调研 预测性调研4 信息采集的方法 询问法 观察法 6 组织信息调查研究的阶段与步骤 第一阶段 调研准备阶段 初步情况分析 调研人员对本部门 本企业已经掌握的有关情况 信息 数据进行初步分析研究 以便了解掌握情况 非正式调研 对拟定假设进行调查研究 发现新问题 新假设 淘汰旧问题 旧假设 以便进一步探求问题的真正所在 调研人员可以调查访问对此有经验的专业技术人员 与此相关人员和个别用户 做到有的放矢 确定调研的目标 把所要调查的目标进一步明确并逐步缩小范围 然后确定该调查项目的重点 7 组织信息调查研究的阶段与步骤 第二阶段 正式调研阶段 是市场调研最主要 最关键的阶段 决定采集资料信息的来源和方法 设计调查表格和抽样方法 实地调查 又称现场调查 第三阶段 结果处理阶段 整理分析调查资料 写出调研报告 8 组织信息调研的类型 探索性调研 是一种非正式调研 是对需要调查的问题还不太清楚时所采用的方法 描述性调研 对需要调查的问题的相关因素进行大概的 关联性反映的调研 对客观情况进行完整 严密 准确地描述 属于正式调研 因果关系调研 为弄清楚问题的原因与结果之间的关系 而进行采集有关自变量和因变量的资料 数据 科学地分析它们之间的相互关系的调研活动 是对组织信息的可控因素 不可控因素的因果关系所进行的一种调研 预测性调研 是通过采集 分析研究过去和现在的各种情况资料 来估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势 9 信息采集的方法 询问法 有调查者事先拟定出具体的调研提纲 然后向被调查者以询问的方式 个别地询问各种想要调查了解的问题 请他们回答来采集有关信息资料 观察法 直接观察法 行为记录法 借助一定的仪器 设备和工具 记录被调查对象的行为和反应 如计数器 录像机等 10 询问法 根据调查者和被调查者接触的方式方法不同 询问法又分为 当面调查询问法 又叫面谈调查询问法 当面询问 听取意见 观察反应 电话调查法 也称电话询问法 对于采集一些比较简单的资料信息 尤其是只要了解被调查者对某种情况的看法 如是与非 好与差 正确错误 要与不要等简单问题 电话问询是最有效 经济 合理 可行的 会议调查询问法 指调查单位或调查者邀请一些被调查对象 一般十几个人以约定的时间 地点集中 以会议的方式进行调查 邮寄调查询问法 又称函件询问法 或函件调查法 邮寄调查表格 问卷调查询问法 11 第一节组织信息的采集与处理 二 组织信息的处理1 企业组织信息处理的要求及时性 信息的准确性 适用性 经济性2 信息处理的程序和内容信息处理也叫数据处理 12 信息处理的程序和内容 信息原始数据的采集 是信息处理的基础 必须保证原始信息的准确 完整 信息的加工 是信息处理的基本内容 包括信息的分类 排序 计算 比较 选择等 信息的传输 形成企业信息流后 要使其顺畅地在企业内流动 以使其发挥应有效用 信息的存储 进行科学合理的存储 信息的检索 必须建立一套科学 迅速 方便的查找方法和手段 以便从大量信息种检索出适合的内容 信息的输出 将处理好的信息按照要求做成管理人员所必需的各种报表和明细手册 13 第一节组织信息的采集与处理 三 组织信息的分析1 组织信息的分析 组织信息的分析是对原始信息进行综合 评价 分析 使信息转化为情报的过程 在信息工作中处于核心地位 信息分析的方法有 专家调查法 数据统计法 财务报表分析法 市场预告分析法 态势分析法等 态势分析法即SWOT分析 包括 企业优势 Strength 劣势 Weakness 机会 Opportunity 威胁 Threats 14 第一节组织信息的采集与处理 三 组织信息的分析2 组织信息的分析结果应用 企业一线人员 中层人员和高级管理人员对信息的要求是不同的 这要求信息管理人员在信息分析后应按照不同需求进行分类 同时要对信息进行评级 评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性 15 第二节人员计划的制定 第一单元工作岗位信息的采集第二单元岗位设置与人员计划的制定 16 第二节第一单元工作岗位信息的采集 一 工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集是通过岗位分析实现的 二 岗位信息收集的方法分析这通常选用以下三种方法中的一种或综合运用 由工人及其班组长填写的调查表 与工人及其管理者座谈 直接考察工作现场 17 第二节第一单元工作岗位信息的采集 三 岗位分析的目的1 岗位设计的要求从企业的整个生产运营过程来看 岗位设计的要求 企业不断提高工作效率 提高产出与服务水平 员工之间的劳动分工更加合理 协作更加默契 工作环境得到进一步改善 18 第二节第一单元工作岗位信息的采集 三 岗位分析的目的1 岗位设计的要求 岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据 保证事 岗位 得其人 人尽其才 人事相宜 岗位分析的结果 工作说明书 岗位规范 职务晋升图 19 第二节第一单元工作岗位信息的采集 2 岗位设计以及再设计内容 扩大工作范围 丰富工作内容 合理安排工作任务 有以下两种途径 工作扩大化 工作多样化 工作满负荷 每一岗位的工作量都满负荷 有效的工作时间得到充分利用 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务 工作环境的优化 对工作环境和劳动条件的改善 建立安全 健康 舒适的人机环境系统 20 第二节第二单元岗位设置与人员计划的制定 一 岗位设置的原则因事设岗是岗位设置的基本原则 二 企业人员计划的制定1 制定人力资源规划的程序2 企业人员计划的制定 21 制定人力资源规划的程序 调查 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 在分析人力资源需求和供给的影响因素基础上 采用定性 定量相结合 以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 人力资源规划并不是一成不变的 是个动态的开放系统 对其过程和结果必须进行监督 评估 并重视信息的反馈 不断调整规划 使其更切合实际 更好地促进企业目标的实现 22 企业人员计划的制定 人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发 根据期内外部环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程 实质上他是企业各类人员需求的补充规划 计划期内人员补充需要量 计划期内人员总需求量 报告期期末员工总人数 计划期内自然减员总人数 23 企业人员计划的制定 确定计划期内的员工人数 确定计划期内员工的补充需要量 企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员 原有员工中因年老退休 退职 离休 辞职等原因发生了 自然减员 而需要补充的人员 核算计划期内企业各部门人员的需要量 应根据各部门的特点 按照各类人员的工作性质 分别采取不同方法 计划期内人员的需要量核算出以后 与原有人数进行比较 其不足部分加上自然减员人数 即为计划期内的人员补充需要量 24 第三节人力资源费用预算的编写 第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行第二单元人力资源管理成本的核算 25 第三节第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行 一 企业人力资源管理费用的项目构成1 工资项目2 涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目 养老保险费 医疗保险费 失业保险费 工伤保险费 生育保险费 职工福利费 职工教育经费 职工住房基金 其他费用如工会基金等 3 其他项目 如其他社会费用 非奖励基金的奖金 其他退休费用 26 第三节第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行 二 人力资源管理费用预算的程序和方法1 编制费用预算的基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息 如地区与行业的工资指导线 消费者物价指数 最低工资标准等涉及员工权益资金 社会保险等方面规定标准的变化情况以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求 2 编制费用预算的基本程序和要求工资项目的预算 社会保险费与其他项目的预算 27 工资项目的预算 分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响 如有新的变化将影响到企业工资标准水平 需要进行必要的调整 以此为依据测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度 分析当年同比的消费者物价指数 是否大于或低于最低工资标准增长幅度 在确定最低工资标准增长幅度后 应以此增长幅度作为调整工资的标准 总之 二者取其增长幅度最高的指数 作为调整工资的标准 以此保证公司合法经营 又不降低员工生活水平 28 工资项目的预算 分析当地政府有关部门发布的工资指导线 作为编制费用预算参考标志之一 还要明确企业高层领导对下一年工资调整的意向 这种意向只要大于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可 在上述分析研究的基础上 按照工资总额的项目逐一进行测算 汇总 就可以编写出工资年度预算表 29 第三节第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行 三 编制人力资源管理部门的费用预算这些费用预算与执行的原则是 分头预算 总体控制 个案执行 30 第三节第二单元人力资源管理成本的核算 一 建立成本核算账目二 确定具体项目的核算办法企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法 包括核算单位 核算形式和计算方法等 要注意 人员招募与选拔的成本应按实际录用人数分摊 在某些直接成本项目中也包括间接成本 某些成本项目部分交叉 31 第三节第二单元人力资源管理成本的核算 三 制定本企业的人力资源管理标准成本制定标准成本的依据为本企业人力资源管理历史成本 即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究 对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测 四 审核和评估人力资源管理实际成本支出审核的资料包括 成本账目 核算结果 原始记录 凭证 32 第二章招聘与配置 第一节员工的招聘与配置第二节招聘准备第一单元工作岗位信息的分析第二单元招聘申请表设计第三节招聘实施第一单元招聘渠道选择第二单元初步筛选技巧第三单元面试的实施与技巧第四单元其他选拔方法第五单元员工录用有关事宜第四节招聘活动的评估方法第五节劳务外派与引进 33 第一节员工的招聘与配置 招聘过程管理 要认真地看 反复地看 人员招聘是指企业为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 1 招聘目标 人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要 弥补岗位的空缺 其最直接的目的是获得企业所需要的人 2 招聘的前提 人员招聘的前提有两个 一是人力资源规划 二是工作描述与工作说明书 3 招聘的过程 这是一个非常复杂的过程 主要有招募 选择 录用 评估等一系列环节 34 招聘的过程 招募 为吸引足够多的合格应聘者而进行的活动 包括了解应聘者的来源 吸引应聘者的方法 应聘信息的发布 接受申请等 选择 组织从人事两方面出发 挑选出最合适职位的人的过程 包括资格审查 初选 比试 面试 情景模拟 心里测评等 录用 依据选择结果作出录用决策并进行安置的过程 包括录用决策 发录用通知 办理录用手续 员工的初始安置 试用 正式录用等 评估 对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动 包括招聘成本评估 招聘质量评估等 35 第二节招聘准备 第一单元工作岗位信息的分析第二单元招聘申请表设计 36 第二节第一单元工作岗位信息的分析 一 工作信息分析的步骤1 确定岗位分析信息的主要内容 6W1H2 选择岗位信息的来源与收集者 来源 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 收集者 工作分析人员 任职者 上级主管3 选择收集信息的方法 观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 典型事件法 37 工作信息分析的基本方法 二 工作信息分析的基本方法1 观察法 可分为直接观察法 阶段观察法 工作表演法 比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工 操作员 文秘等 2 面谈法 可分为个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 此法不能单独用于信息收集 只适合与其他一起使用 可以获得观察法不能得到的任职经验 任职资格等方面的内容 3 问卷调查法 是工作分析中最常用的一种方法 是根据工作分析的目的 内容等编写结构性调查表 由工作执行者填写后回收整理 提取出工作信息的一种方法 最快也最省事 费用低 范围广 调查样本量大等的一种方法 但设计问卷难度大 信度差 38 工作信息分析的基本方法 4 工作实践法 工作实践是指工作分析者从事研究的工作 通过实践参与工作掌握有关工作要求的第一手资料 适用短期可以掌握的工作 5 典型事例法 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述 如记录特别有效或无效的员工行为 当记录数量够多时 即可提供相当信息 这种方法可直接描述人们在工作中的具体活动 因此可以提高工作的动态性 39 工作信息分析的基本方法 6 工作日志法 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程 然后经过归纳提炼 取得所需工作信息的一种信息提取方法 这种方法的优点在于信息的可靠性很高 但是可适用的范围较小 只适用于工作循环周期较短 工作状态稳定的职位 注 工作分析的方法很多 但各有利弊 因此 在提取工作信息时往往采取多种方法相结合的方式 以便能有效地达到工作分析的特定目的 40 相关知识 工作分析的两种典型模式 一 个人重点法 职位分析问卷 PAQ 法 PAQ法是以个人特征为重点的分析方法 每个问卷包括六个部分 信息输入 脑力操作 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征 PAQ法缺点 如需要时间成本很高 非常繁琐 问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员 而不是任职者或上级 所以不能描述实际工作中特定的 具体的任务活动 PAQ法对于工作描述与工作再设计不是理想的工具 41 相关知识 工作分析的两种典型模式二 岗位重点法 功能性工作分析法 FJA FJA法对培训的绩效评估非常有用 因而撰写起来相当费力气和费时间 同时FJA法并不记录有关工作背景的信息 对于员工必备条件的描述也并不理想 42 第二节第二单元招聘申请表设计 一 招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计 包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表 其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员 其优点是 1 节省时间 2 准确了解 3 提供后续选择的参考 43 第二节第二单元招聘申请表设计 二 招聘申请表的设计 要懂得设计 一般包括以下内容 可注明请按您的真实情况填写1 个人基本情况 年龄 性别 电话 身体状况 联系方式 婚姻状况2 求职岗位情况 应聘岗位 求职要求 收入待遇 时间 住房 3 工作经历和经验 以前的工作单位 职务 时间 工资 离职原因 证明人等4 教育与培训情况 学历 所获的学位 接受的培训5 生活和家庭情况 家庭成员姓名 关系 个性 态度6 其他 获奖情况 能力证明 未来目标等 44 第三节招聘实施 第一单元招聘渠道选择第二单元初步筛选技巧第三单元面试的实施与技巧第四单元其他选拔方法第五单元员工录用有关事宜 45 第三节第一单元招聘渠道选择 一 选择招聘渠道的主要步骤1 分析单位的招聘要求 2 分析招聘人员特点 3 确定适合的招聘来源 4 选择适合的招聘方法 46 第三节第一单元招聘渠道选择 二 参加招聘会的主要程序1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与有关的协作方沟通联系 5 招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作 47 第三节第一单元招聘渠道选择 三 内部招募的主要方法1 推荐法 2 布告法 3 档案法 四 外部招募的主要方法1 发布广告 2 借助中介 3 上门招聘法 校园招聘 4 熟人推荐法 48 外部招募的主要方法 1 发布广告 优点是发布信息迅速 范围广 速度快 应聘数量大层次丰富 单位选择余地大 缺点是各类均有如报纸 杂志 电视广播 网上招聘 2 借助中介 1 人才交流中心 有针对性强 费用低廉 但难以招聘热门人才 2 招聘洽谈会 应聘者集中 企业选择余地大 但是难以找到高级人才 3 猎头公司 可以获得高级和尖端的人才 但费用较高 3 上门招聘法 校园招聘 4 熟人推荐法 成本低 对专业人才比较有效 但易在企业里形成小团体 49 第三节第二单元初步筛选技巧 一 筛选简历二 筛选申请表三 笔试 50 筛选简历的方法 1 分析简历结构 可以采取从现在到过去的时间排列方式 2 重点看客观内容 客观内容包括个人信息 受教育经历 工作经历 个人成绩经历 主观内容 主要包括应聘者对自己描述 例如本人开朗乐观 勤学好问等对自己的评价性与描述性内容 3 判断是否符合职位技术和经验要求 求职者的专业资格和经历4 审查简历中的逻辑性 反应一个人的水平 是否有矛盾的地方 找出问题 5 对简历的整体印象 51 筛选申请表的方法 1 判断应聘者的态度 在筛选申请表时 首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料 2 关注与职业相关的问题 在审查申请表时 要估计背景材料的可信程度 要注意应聘者以往经历中所任职务 技能 知识与应聘岗位之间的联系 在筛选时要注意分析其离职的原因 求职的动机 对那些频繁离职人员加以关注 3 注明可疑之处 不论是简历还是应聘申请表 很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假 在筛选材料时 应该用铅笔标明这些可疑之处 在面试是作为重点提问的内容之一加以询问 52 笔试方法 1 主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异 判断该应聘者对招聘职位的适应性 对基础知识和素质能力的测试 一般包括两个层次 即一般知识和能力与专业知识和能力 专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力 2 优缺点 试题多 可以增加对知识 技能和能力的考察信度和效度 可以对大规模的应聘者同时进行筛选 应聘者压力较轻 成绩评定客观 易于保存试题 但是不能全面考察应聘者的工作态度 品德修养 以及企业管理能力 口头表达能力以及操作能力 53 第三节第三单元面试的实施与技巧 一 人员招聘面试的基本步骤1 面试前的准备阶段 问答题 包括确定面试的目的 科学地设计面试的问题 选择合适的面试类型 确定面试的时间和地点 面试考官要事先确定需要面试的事项和范围 写下提纲 详细了解应聘者的资料 发现应聘者的个性 社会背景及对工作的态度 有无发展潜力等 2 面试开始阶段 3 正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式 交流信息 进一步观察和了解应聘者 54 第三节第三单元面试的实施与技巧 4 结束面试阶段 在结束之前 在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后 应该给应聘者一个机会 询问他是否有问题要问 5 面试评价阶段 根据面试记录对应聘人员进评估 可用评语式评估 即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价 能反映出每个应聘者的特征 但不能进行横向比较 也可以评分式评估 即对每个应聘者相同的方面进行比较 55 第三节第三单元面试的实施与技巧 二 面试问题设计与准备 问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料 56 第三节第三单元面试的实施与技巧 三 面试问题设计技巧 可能会出案例题让你设计面试问题 问题安排要先易后难 循序渐进 先熟悉后生疏 先具体后抽象 主要提问技巧 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断 57 第三节第四单元其他选拔方法 一 情境模拟测试法 源自国外的角色扮演 其常用方法有 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 由于设置复杂 费时耗资 适合招聘中高层领导时使用 因为其可以多角度全面观察 分析 判断 评介应聘者 应聘只需很少培训便可上岗 为企业节省培训费用 58 第三节第四单元其他选拔方法 二 心理测试法 与笔试相比更加规范化 但难度较大 有以下类型 能力测试 人格测试 兴趣测试 能力测试主要内容有 普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动机能测试 59 第三节第五单元员工录用有关事宜 一 人员录用的策略多重淘汰式 补偿式 结合式二 录用决策的标准以人为标准 以职位为标准 以双向选择为标准注意事项 1 要全面衡量 2 在决定录用人选时 必须坚持少而精的原则 3 不能求全责备 追求完美 60 第四节招聘活动的评估方法 一 成本效益评估 公式要记住 1 招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 直接成本包括了招募的费用 选拔费用 录用员工费用的安置费用 其他费用 间接成本 内部提升的费用 工作流动费用 单位是招聘总成本和实际录用人数之比 2 成本效用评估 包括招聘总成本效用分析 人员选拔成本效用分析 人员录用成本效用分析等 总成本效用 录用人数 招聘总成本招募成本效用 应聘人数 招募期间的费用选拔成本效用 被选中人数 选择期间的费用录用成本效用 正式录用的人数 录用期间的费用 61 第四节招聘活动的评估方法 一 成本效益评估 公式要记住 3 招聘收益成本比 此比越高 则说明招聘工作越有效 招聘收益 成本比 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 62 第四节招聘活动的评估方法 二 数量与质量评估录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 63 第四节招聘活动的评估方法 三 信度与效度评估1 信度评估 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性 2 效度评估 效度指有效性或精确性 主要有三种 预测效度 内容效度 同侧效度 64 第五节劳务外派与引进 一 外派劳务工作的基本程序二 外派劳务的管理三 劳务引进的管理 65 第三章培训与开发 第一节培训原则与培训制度第二节培训管理第一单元收集 整理培训需求信息第二单元培训经费预算第三单元培训机构的选择第四单元实施培训管理第五单元培训效果评价的跟踪与总结第三节制定可提升员工的发展计划 66 第一节培训原则与培训制度 一 制定培训的基本原则 1 战略原则 战略原则包括两层含义 其一 企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略 最终目的是为了实现企业的发展目标 其二 培训本身也要从战略的角度考虑 要以战略眼光去组织企业培训 不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求 员工培训是企业生产经营活动的一个环节 2 长期性原则 要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性 要用 以人为本 的经营管理理念来搞好员工培训 67 第一节培训原则与培训制度 3 按需施教 学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能 以完成规定的工作 最终为提高企业的经济效益服务 培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识 技能以及态度等 要把培训内容和培训后的使用衔接起来 4 全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训 就是有计划 有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练 全员培训的对象应包括企业所有员工 要重点教育培训那些对企业发展起关键作用的领导人才 管理人才和工作骨干 优先教育培训急需人才 68 第一节培训原则与培训制度 5 主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性 使培训更具针对性 就要促使员工主动参与 6 严格考核和择优奖励原则培训与其他工作一样 严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节 7 投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为 和其他投资一样 也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益 近期效益问题 员工培训投资属于智力投资 69 第一节培训原则与培训制度 二 明确培训制度的内容1 培训服务制度 培训服务制度条款 培训服务协约条款2 入职培训制度 3 培训激励制度4 培训考核评估制度5 培训奖惩制度6 培训风险管理制度 70 1 培训服务制度 培训服务制度内容包括两个部分 1 培训服务制度条款 制度条款 需明确以下内容 1 员工正式参加培训前 根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请 2 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续 3 培训服务协约签订后方可参加培训 71 1 培训服务制度 2 培训服务协约条款 协约条款 一般要明确以下内容 1 参加培训的申请人 2 参加培训的项目和目的 3 参加培训的时间 地点 费用和形式等 4 参加培训后要达到的技术或能力水平 5 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 6 参加培训后如果出现违约的补偿 7 部门经理人员的意见 8 参加人与培训批准人的有效法律签署 72 2 入职培训制度 制度的主要内容和条款有以下几方面 1 培训的意义和目的 2 参加的人员界定 3 特殊情况不能参加入职培训的解决措施 4 入职培训的主要责任区 部门经理还是培训管理者 5 入职培训的基本要求标准 内容 时间 考核等 6 入职培训的方法 73 3 培训激励制度 培训的配套激励制度主要包括这样几方面 1 完善的岗位任职资格要求 2 公平 公正 客观的业绩考核标准 3 公平竞争的晋升规定 4 以能力和业绩为导向的分配原则 74 4 培训考核评估制度 培训考核评估制度需要明确以下几方面 1 被考核评估的对象 2 考核评估的执行标准 3 考核的标准区分 4 考核的主要方式 5 考核的评分标准 6 考核结果的签署确认 7 考核结果的备案 8 考核结果的证明 9 考核结果的使用 75 5 培训奖惩制度 培训奖惩制度主要由以下一些内容组成 1 制度制定的目的 2 制度的执行组织和程序 3 奖惩对象说明 4 奖惩标准 5 奖惩的执行方法和方式 76 第一节培训原则与培训制度 三 起草培训制度草案起草某一具体的培训制度 其内容应包括以下几方面 1 制定企业员工培训制度的依据 2 实施企业员工培训的目的或宗旨 3 企业员工培训制度实施办法 4 企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订 77 第二节培训管理 第一单元收集 整理培训需求信息第二单元培训经费预算第三单元培训机构的选择第四单元实施培训管理第五单元培训效果评价的跟踪与总结 78 第二节第一单元收集 整理培训需求信息 一 选择和制造需求信息收集工具和方法主要根据以下几点选择需求信息方法 1 评估的目的2 目标人群的特点 规模以及在组织运营中的重要程度 3 对培训的抵触程度 4 所需资料的类型 硬资料 是指从生产 销售等部门得到的报告中反映的事实和信息 这些资料都可以计量 进行统计分析 软资料 是指通过小组讨论 会谈或问卷等方式得到的资料 79 第二节第一单元收集 整理培训需求信息 二 通过档案资料收集培训需求信息通过档案资料收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容 是影响培训需求信息是否全面的主要因素 三 培训需求信息的调查与收集四 培训需求信息收集的应用工具 80 第二节第一单元相关知识培训需求信息收集方法 一 面谈法 有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法 二 重点团队分析法三 工作任务分析法四 观察法五 调查问卷 81 二 重点团队分析法 重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行 1 培训对象分类 培训对象的培训需求在一定程度上有共性 我们可以依据这种共性将其分为几类 要求各类培训对象的培训需求有类似性 2 安排会议时间及会议讨论内容 要根据所有选中小组成员的情况 安排妥当的时间进行小组会议 尽量避免影响小组成员的工作 在会议前 培训者要详细准备会议讨论的内容 事先对会议各项讨论内容进行思考并拟定简单的提纲 以在必要的时候引发小组成员思考 3 培训需求结果的整理 会议之后 要对会议记录进行整理 对有争论问题要进步讨论或以其他方式选出合适的建议 82 三 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书 工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识 技能和态度的依据 将其和员工平时工作中的表现进行对比 以判定员工要完成工作任务的差距所在 83 四 观察法 观察法是一种最原始 最基本的需求调查工具之一 它的优点在于培训者与培训对象亲自接触 对他们的工作有直接的了解 84 五 调查问卷 利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采用的一种方法 培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷 发放给培训对象填写之后再收回分析 但其缺点在于调查结果是间接取得 无法判定其真实性 而且问卷设计 分析工作难度较大 在进行调查问卷的设计时 我们应注意以下表中的一些问题 1 问题清楚明了 不会产生歧义 2 语言简洁 3 问卷尽量采用匿名方式 4 多采用客观问题方式 易于填写 5 主观问题要有足够空间填写意见 85 培训需求调查应注意的事项 1 了解受训员工的现状2 寻找受训员工存在的问题3 在调查中 应确定受训员工期望达到的培训效果4 分析整理资料 挖掘什么是普遍需求和个人需求 86 第二节第二单元培训经费预算 一 编制培训费用预算草案前的准备1 收集员工需参加公司外培训的资料 2 预计各项费用 3 培训器材的购置 87 第二节第二单元培训经费预算 二 编制培训费用预算草案1 了解培训的成本使用信息要确定培训的经济效益就要了解培训的成本使用信息 可以了解培训的总成本 包括直接与间接成本 可比较各种可选择的培训项目的成本 进行成本控制 2 计算培训成本3 确定培训收益 88 2 计算培训成本 利用资源需求模型计算培训成本 利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体差异 同时 培训的不同阶段所发生的成本可用于项目间的比较 利用会计方法计算培训成本 89 3 确定培训收益 为确定培训的潜在收益 企业必须回顾一下他们进行培训的初始原因 有许多方法可用来确定收益 运用技术 研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 在企业大规模投入资源之前通过实验性培训 评价一小部分受训者所获得的收益 通过对成功的工作者的观察 可帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别 90 第二节第二单元相关知识 一 培训成本预算 直接成本 间接成本二 培训收益分析 在公司大规模投入资源前 通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益 通过对成功的工作者的观察 可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别 三 编制培训预算方案的注意事项 91 第二节第三单元培训机构的选择 一 遴选培训供应商应考虑的有关问题1 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验 2 该公司的人员构成及对员工的任职资格要求 3 曾经开发过的培训项目或拥有的客户 4 为所提供服务的客户提供的参考资料 5 可说明其提供的培训项目是卓有成效的证据 6 该公司对本行业 本企业发展状况的了解程度 92 第二节第三单元培训机构的选择 7 咨询合同中提出的服务 材料和收费等事宜 8 培训项目的开发时间 9 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉 服务和经验的评价 当由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务时 很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的特定需要 还是咨询者只准备根据以往在其他组织中应用的培训的基本框架来提供服务 外部供应商或培训机构只有在对其企业进行了深入细致的研究之后 才能提供符合需要的因地制宜的培训项目 93 第二节第三单元培训机构的选择 二 确定提供培训服务的咨询机构主要包括 管理顾问 管理咨询公司 商务学校 管理学院 培训公司 94 第二节第四单元实施培训管理 一 培训课程的实施与管理课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段 1 培训前准备工作2 培训实施阶段3 知识或技能的传授4 对学习进行回顾和评价二 企业外部培训的实施三 培训实施计划的控制 95 培训前准备工作 可能出技能考试 确认并通知学员 考虑相关因素如1 从事的工作内容2 工作经验3 工作意愿4 工作绩效5 公司政策6 主管的态度 培训后勤准备 确认培训场地和设备需考虑的相关因素 培训性质 交通情况 培训设备和设施 行政服务 座位安排 费用 确认培训时间 1 员工的工作班状况 2 培训时间的长度3 原则上白天8小时晚上则3 小时为佳 符合培训内容4 教学方法的运用5时间控制 教材准备 课程资料的编制2 设备检查3 活动资料准备4 座位或签到表5 结业证书 确认理想的讲师 尽可能与讲师事先见面 授课前说明目的内容 需考虑的相关因素如下 1 符合培训目标2 讲师的专业性3 讲师的配合性4 在培训经费预算内 96 第二节第四单元相关知识 一 培训课程实施前期的工作 1 在课程前期工作中准备好你 自己 2 决定如何在学员之间分组3 对 培训者指南 中提到的材料进行检查 根据学员的情况进行剪裁 二 教室布置的决定因素 1 参加者人数2 不同的培训活动形式3 课程的正式程度4 培训者希望对课堂的控制程度 97 第二节第四单元相关知识 三 对教师进行必要的培训与开发教师授课技巧的高低是影响培训效果的关键因素 四 培训资源的充分利用 1 让被培训者变成了培训者 学员在培训活动中不仅是资源的摄取这 同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习资源 2 培训时间开发利用3 培训空间的充分利用 98 第二节第五单元培训效果评价的跟踪与总结 一 培训效果的跟踪与监控1 培训前对培训效果的跟踪与反馈 了解受训者在实际工作中高度相关的知识 技能和能力水平 目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果 2 培训中对培训效果的跟踪与反馈3 培训效果评估4 培训效率评估二 总结培训效果监控情况不但可以确定培训工作的好坏 还可以帮助培训者提高培训水平 99 培训中对培训效果的跟踪与反馈 1 受训者与培训内容的相关性2 受训者对培训项目的认知程度3 培训内容4 培训进度和中间效果5 培训的环境6 培训机构和人员 100 培训效果评估 1 评估受训者究竟学习或掌握了那些东西 2 评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进 3 评估企业的经营绩效发生了多大的改进 投资回报率 指培训的货币收益和培训成本的比较 培训成本包括了直接成本和间接成本 收益指公司从培训计划中获得的价值 101 培训效率评估 通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比 与不同企业之间的培训效率进行横向对比 与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比 从而找到差距和改进措施 提高培训质量 102 第三节制定可提升员工的发展计划 一 分析影响员工职业发展的因素1 个人因素 个人的心理特质 生理特质 学历经历 家庭背景2 组织因素 组织特色 人力评估 工作分析 人力资源管理 人际关系3 环境因素 社会环境 政治环境 经济环境 科技的发展 103 第三节制定可提升员工的发展计划 二 明确员工职业发展的途径三 收集员工发展规划信息的内容1 收集组织发展信息2 收集员工发展信息 104 收集员工发展信息 1 员工基本情况 包括性别 年龄 学历 工作经历 训练记录 任职记录 健康状况等 2 员工职业胜任情况 知识与经验 个性 能力 思想道德 业绩状况3 员工个人发展愿望和未来规划 4 所在职业领域构成要素 具有职业特征的职业类属 工作的对象和内容 承担这些工作所需要的资格和能力 通过这些工作取得的各种报酬 在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系 职业岗位余缺信息 职业职务晋升渠道和职位流动的速度5 人事面谈资料 6 员工综合评价结果 105 第三节制定可提升员工的发展计划 四 收集员工职业发展信息的方法1 通过员工自我评价收集信息2 通过组织评价方法收集信息人事考核 人格测试 情景模拟 职业能力倾向测验 指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征 当一名员工希望在企业内横向发展时 职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的发展潜力 但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力 如决策能力 授权能力是更高一级的能力 职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量 106 第三节制定可提升员工的发展计划 五 制定员工发展计划的两种模式1 强调组织作用的模式企业从众多员工中发现有培养前途者 通过与其订立个人发展规划并按照规划进行培训 具体程序是 对员工进行评价 除一般的评价外 还应按照高一级岗位的要求进行评价 以确定该员工是否具有发展潜力 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 上级或公司人事部门根据员工的基本情况和考核结果确定是否应对其进行培养 107 第三节制定可提升员工的发展计划 员工的上级与员工面谈 双方就员工的发展交换意见 就发展目标达成共识 制定发展规划 发展规划包括一定时期的发展目标 培训内容 培训方法等 培训内容根据员工现有素质与目标岗位之间的差距确定 实施培训 培训应根据发展规划分阶段实施 由员工的直接主管负责 反馈 评价 每一项培训结束后 员工的直接主管与员工本人进行沟通 评价一下培训是否达到了目标 如未达到应采取什么补救措施 108 第三节制定可提升员工的发展计划 2 强调个人自主发展的模式企业让员工了解岗位设置和各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策 创造条件让员工进行自我评价 员工根据自我评价的结果确定个人发展目标 组织帮助员工实现其目标 109 第三节相关知识 一 员工职业发展计划的含义良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性 可行性 适时性 适应性 持续性二 制定员工职业生涯规划应遵循的原则 110 制定员工职业生涯规划应遵循的原则 1 清晰性原则2 挑战性原则3 一致性原则 主要目标与分目标是否一致 目标与措施是否一致 个人目标与组织发展目标是否一致 4 变动性原则5 激励性原则 目标是否符合自己的性格 兴趣和特长 是否能对自己产生内在激励作用 111 制定员工职业生涯规划应遵循的原则 6 合作性原则 个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性 7 全程原则8 具体原则9 实际原则10 可评量原则 规划的设计应有明确的时间限制或标准 以便评量 检查使自己随时掌握状况 并为规划的修正提供参考依据 112 第四章绩效管理 第一节企业绩效管理制度的制定第一单元制定绩效管理制度的基本原则第二单元绩效管理制度的基本内容和要求第三单元人力资源管理部门的管理责任第二节绩效管理制度贯彻与实施第一单元绩效考评的内容与标准第二单元绩效管理制度的实施第三单元绩效管理的考评类型第四单元绩效管理的考评方法 113 第一节企业绩效管理制度的制定 第一单元制定绩效管理制度的基本原则第二单元绩效管理制度的基本内容和要求第三单元人力资源管理部门的管理责任 114 第一节第一单元制定绩效管理制度的基本原则 一 公开与开放的原则二 反馈与修改的原则三 定期与制度化原则四 可靠性与正确性原则五 可行性与实用性的原则 115 第一节第二单元绩效管理制度的基本内容和要求 一 绩效管理制度的基本内容绩效管理制度一般由总则 主文和附则等章节组成 并包括以下内容 1 概括说明建立绩效管理制度的原因 绩效管理的地位和作用 即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性 2 对绩效管理的组织机构设置 范围 业务分工 以及各级参与绩效管理活动的人员的责任 权限 义务和要求做出具体的规定 3 明确规定绩效管理的目标 程序和步骤 以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 116 第一节第二单元绩效管理制度的基本内容和要求 4 对各类人员绩效考评的方法 设计的依据和基本原理 考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明 5 详细规定绩效考评的类别 层次和考评期限 6 对绩效管理中所使用的报表格式 考评量表 统计口径 填写方法 评述撰写和上报期限 以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求 7 对绩效考评结果的应用原则和要求 以及与之配套的薪酬奖励 人事调整 晋升培训等规章制度的相关政策的兑现办法做出明确的规定 117 第一节第二单元绩效管理制度的基本内容和要求 8 对各个职能和业务部门年度绩效管理总结 表彰活动做出原则规定 9 对绩效考评中员工申诉的权利 具体程序和管理办法做出明确详细的规定 10 对绩效管理制度的解释 实施和修改等其他有关问题做出必要的说明 118 第一节第二单元绩效管理制度的基本内容和要求 二 起草绩效管理制度的基本要求绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 它是以企业单位规章规则的形式 对绩效管理的目的 意义 性质和特点 以及组织实施绩效管理的程序 步骤 方法 原则和要求所作的统一规定 119 第一节第二单元绩效管理制度的基本内容和要求 起草绩效管理制度的基本要求 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与透明度 120 第一节第二单元绩效管理制度的基本内容和要求 绩效管理制度草案提出后 应由专家和有关人员组成的工作小组在广泛征询各级主官和被考评人意见的基础上 对其进行深入的讨论和研究 经反复调整和修改 上报总经理审核批准 绩效管理制度一旦获得批准 人力资源部门应当规定一个试行过渡期 使各级主管有一个逐步理解 适应和掌握的过程 在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大的问题 亦可以采取一些补救措施 以防止给生产经营活动带来不利的影响 121 第一节第三单元人力资源管理部门的管理责任 尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的责任 但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任 主要包括 1 设计 试验 改进和完善绩效管理制度 并向有关部门建议推广 2 在本部门认真执行企业的绩效管理制度 以起到示范作用 3 宣传企业员工的绩效管理制度 说明贯彻该项制度的重要意义 目的 方法与要求 122 第一节第三单元人力资源管理部门的管理责任 4 督促 检查 帮助本各部门贯彻现有绩效管理罐 培训实施绩效管理的人员 5 收集反馈信息 包括存在的问题 难点 批语与建议 记录和积累有关资料 提出改进方案和措施 6 根据绩效管理的结果 制定相应的人力资源开发计划 并提出相应的人力资源管理决策 123 第一节第三单元相关知识 一 绩效的性质和特点1 多因性 即绩效跟员工的激励 技能 环境与机会有关 2 多维性 即应多维去分析与考评 一名员工的绩效 除了产量指标完成情况外 质量 原材料耗损率 能耗 出勤 甚至团结 服从纪律等硬软方面的表现 都需要综合考虑 逐一考评 3 动态性 员工的绩效随着时间的推移会发生变化 不能以僵化的眼光来看待员工的绩效 二 绩效管理与绩效考评 124 第二节绩效管理制度贯彻与实施 第一单元绩效考评的内容与标准第二单元绩效管理制度的实施第三单元绩效管理的考评类型第四单元绩效管理的考评方法 125 第二节第一单元绩效考评的内容与标准 绩效考评的内容1 业绩考评 就是对行为的结果进行考评 如任务完成度 工作质量 工作数量等2 能力考评 考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力 经验 知识 技能熟练程度 判断力 理解力 创新能力 改善力 企划力 3