工程项目管理办法.doc

工程项目部管理办法 目 录 第一章. 总 则. 2 第二章. 项目组织管理. 2 2.1 项目经理负责制. 2 2.2 项目经理部的组建. 4 2.3 项目经理部的解体. 5 第三章. 项目目标确定. 6 第四章. 成本控制. 8 4.1 成本计划编制. 8 4.2 成本控制实施. 10 4.3 成本核算. 14 4.4 成本分析与考核. 15 第五章. 项目质量、安全控制. 15 5.1 质量控制. 15 5.2 安全控制. 18 第六章. 项目进度控制. 22 6.1 进度控制目标及原则. 22 6.2 进度计划的编制. 22 6.3 项目进度计划的实施. 23 6.4 进度计划的调整. 24 6.5 施工进度控制总结. 24 第七章. 项目现场管理. 24 7.1 场地管理. 24 7.2 环境保护. 26 7.3 防火保安. 27 7.4 卫生防疫及其他事项. 27 第八章. 项目合同管理. 28 第九章. 项目技术管理. 29 第十章. 机械设备管理. 30 第十一章 劳动管理、工资分配与奖罚措施. 31 11.1 劳动管理。. 31 11.2 奖罚措施。. 31 第十二章 工程项目的督察. 33 工程项目部管理办法 第一章 总 则 1.1 为规范本分公司工程项目部管理，提高分公司的项目部管理水平，创造更大更佳的效益，根据分公司的总体运作模式和机制，特制定本办法。 1.2 本办法适用于分公司直接承接或联合承接的新建、改建和扩建的工程项目，包括路基、路面、土建、土石方工程及分公司经营范围内的其它一切施工项目。 1.3 本办法内的工程项目规模界定如下： 1.3.1 特大型施工项目，合同价在5000万元以上的项目或桥梁在1000m以上； 1.3.2 大型施工项目，合同价在2000万元以上的项目、桥梁在500m以上； 1.3.3 中型施工项目，合同价在 500万至2000万元之间的项目； 1.3.4 小型施工项目，合同价在500万元以下的项目。 1.4 本办法涵盖施工性准备工作阶段、施工阶段、验收交付与结算、缺陷保修阶段的全过程。 第二章 项目组织管理 2.1 项目经理负责制 2.1.1 项目经理部是分公司的一个相对独立的经济核算单位，为更好地推行现代企业制度，高效、优质地完成工程建设项目，分公司在工程建设管理中实行项目经理负责制。 2.1.2 项目经理的地位、作用 (1). 项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是施工项目的管理中心，具有举足轻重的地位。 (2). 项目经理的作用在项目中主要体现在以下几个方面：领导作用、管理作用、协调作用、决策作用、激励作用、社交作用。 2.1.3 项目部管理主要负责人员的产生 2.1.3.1 项目经理由竞选产生，由分公司经理根据工程的特点及要求在分公司里提名13名作为项目经理备选人，进行内部竞选。由项目经理备选人针对项目提出具体的机构设置、施工实施方案、合理成本报价、上交利润目标等，进行书面竞选，并且投票综合评选出合适的项目经理。 2.1.3.2 施工负责人或技术负责人产生，由项目经理提名，并在分公司班子会讨论通过。 2.1.4 项目经理的职责和权限 2.1.4.1 项目经理的职责 (1). 贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。 (2). 确保项目目标的实现，保证业主或工程师满意。 (3). 制定项目总体控制计划和阶段性目标。 (4). 组织和管理项目的管理团队。 (5). 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 (6). 监督检查工期、质量、成本、技术、管理、执法等，发现问题及时通报业主或建设单位，防止施工中出现重大返工。 (7). 项目经理的其它内部职责。 2.1.4.2 项目经理的权限 (1). 受分公司经理的委托，负责从项目开工准备至竣工验收阶段的项目部管理，有权组织指挥本工程项目的生产经营活动，合理调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； (2). 有权决定项目内部具体的“按劳分配、多劳多得”的分配方案和分配形式,自觉接受分公司的考核和监督。 2.1.5 项目部管理主要人员的风险保证 2.1.5.1 项目经标价分离后，分公司与项目经理签订内部施工承包合同。项目经理每月只发放岗位工资的50%，余下的50%作为项目部管理的风险保证金。 2.1.5.2 项目内部的分片包干，分片负责人每月只发放岗位工资的60%，余下的40%作为分片管理的风险保证金。 2.1.5.3 以上风险保证金的返还按分公司的项目部管理奖惩办法执行。 2.2 项目经理部的组建 2.2.1 项目部管理层与劳务层分开，除项目的业主另规定的，根据项目规模的大小，项目部一般只设立五个职能部门：工程部、测试部、财务部、物机部、综合部，。项目部职工采取竞争上岗制，其中财务人员必须由分公司委派。 2.2.2 项目经理部各部门机构设置、各部门负责人名单由项目经理提名并报分公司经理批准。 2.2.3 各部门成员及项目其它管理人员由项目经理根据相关部门负责人的建议或评价选定。 2.2.4 外聘人员的管理：主要是本公司缺乏项目急需的专业技术人员及重要岗位有特殊专长的人才，由分公司负责招聘，签订相应的劳动合同，项目经理部进行日常管理和工作绩效考核。 2.2.5 分公司员工应积极服从项目经理的工作安排，项目部成员在项目施工过程中不得任意调换。 2.2.6 各项目对各类人员的任用均应与分公司人事部门办理手续。 2.2.7 项目经理部采用授权管理模式。 2.2.7.1 项目经理根据各部门的职责赋予一定的权力，以使各部门能在自己的职责范围内完成项目的预期任务。在赋予权力的同时，同样其承担相应的责任。 2.2.7.2 为了更好地搞好项目施工管理，项目经理部应建立各项规章制度及管理办法。主要包括：项目经理部岗位职责、财务管理规定、施工现场管理办法、工程结算办法、施工和生产调度有关规定、劳务管理办法、重要事项集体议事制度等一系列的规章制度，并报分公司备案。 2.2.7.3 项目经理部应自觉接受公司管理层的检查和监督，并建立内部有效的监督和约束机制。 2.2.8 项目经理部工作关系。 2.2.8.1 经理部内部的关系 经理部与各片区的关系主要是表现为领导关系、协作关系和承包关系，直接反映的是以经济承包责任制为中心的经济制约关系。 2.2.8.2 经理部与公司的关系 (1). 在党务和行政管理上，根据分公司的性质和项目经理聘用制度，项目经理部受分公司有关职能部门的领导，是上下级关系。 (2). 在经济往来上，根据分公司管理的性质，项目经理部是分公司密不可分的一个子系统。 (3). 在业务管理上，项目经理部作为分公司某一项目的管理层，受分公司有关职能部门的业务指导与监督。 2.2.8.3 经理部对外关系 项目经理部是分公司的派出机构，经授权与业主单位、劳务队伍、供应商等与工程相关的单位开展经济业务关系，在确保项目部管理效益更大化的前提下，应协调好各相关单位及部门的关系，重视公共关系的协调和项目的公关工作。 2.3 项目经理部的解体 项目经理部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构。分公司必须重视项目经理部的解体和善后工作。 2.3.1 工程项目在全部交工交付验收签字后，应限期由项目经理部根据工作需要向分公司项目督察小组提出项目经理部解体申请报告，同时提出以项目经理为首的项目善后留用工作人员名单和解体合同人员的名单及时间，善后工作规定为大型以上项目为4个月，中型项目为2个月，小型项目为1个月，经分公司领导审核批准后执行。 2.3.2 经理部在解聘工作人员时，应使其在分公司劳务市场有一个回旋的余地。如提前发给解聘人员2个月的基本岗位工资，从解聘后3个月起(含解聘合同当月)其工资福利待遇由新的聘用单位发给。 2.3.3 项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由公司项目督察小组负责进行评审，并由公司财务总监牵头把关，进行综合效益审计评估。经理部剩余材料及办公用具必须如实建立台帐，提出处理意见，报分公司经理审批或移交公司管理。 2.3.4 项目经理部善后留用工作人员进行竣工决算、清理各种债权债物、移交资料和工程、作出项目部管理总结报告书，分公司管理层对项目部管理工作进行考核、评价并兑现项目部管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部宣告解体。项目经理离任重新聘用前，项目必须做到人走账清、物净，不得留任何尾巴。 2.3.5 项目经理部解体应具备的条件： (1). 工程已经竣工验收； (2). 与各施工队伍已经结算完毕； (3). 已协助分公司管理层与发包人签订了“工程质量保修书”； (4). “项目部管理目标责任书”已经履行完成，经分公司管理层审计合格； (5). 现场最后清理完毕。 第三章 项目目标确定 3.1 凡由分公司承接的项目，均实行内部标价分离，把合理利润与成本分离开，把经营、投标风险与管理、质量风险分开，建立内部模拟市场。 3.2 项目目标的确定原则。 (1). 能定量的不要定性； (2). 目标是现实的，不应是理想化的； (3). 目标应尽量简单化，应使项目部管理团队的每个成员都明确目标。 3.3 项目部管理目标主要指标。项目部管理目标由分公司经理、总工及项目督察小组其他成员依据项目的环境、施工条件和相关法律法规、合同条款，实事求是地制定，在项目经理竞聘后，最终由分公司项目督察小组确定，形成项目目标文件，主要包括以下五项指标。 3.3.1 利润目标：根据公司内部标价分离的情况及项目经理竞聘，确定的初始目标利润，该利润目标不是一成不变的，在项目的施工过程中，将根据具体情况进行调整，最终以分公司通过的利润目标为准。 3.3.2 工期目标：以签约合同约定的工期或分公司会根据实际情况确定的工期为目标。 3.3.3 质量目标：达到与业主签约合同的质量标准，且分项工程合格率100%，单位工程优良率不低于85%。 3.3.4 安全目标：安全事故率为零。 3.3.5 环保目标：达到业主要求或国家环境保护法规的标准为目标。 3.3.6 以上五项项目部管理目标除利润目标外，其余目标均为硬性的目标。 3.4 利润目标的确定。 3.4.1 确定方法。 3.4.1.1 项目内部承包总价包括以下二部分。 (1). 直接施工成本，根据现行的预算定额、施工定额、公司内部的企业定额、历来的施工项目承包价及项目的施工条件、环境、主合同条款等确定项目的直接施工成本； (2). 项目部管理费包括项目经理部开办费用(包括驻地建设)、管理人员工资和福利津贴、项目办公费用、招标费等费用支出，根据工程的实际情况确定。 3.4.1.2 利润总额，主合同中扣除暂定金后的剩余部分减去以上内部承包总价即为该项目的利润总额。 3.4.2 确定程序。 3.4.2.1 项目承接后由分公司项目督察小组根据项目具体情况、材料市场价格变化因素的影响，合理测算出成本价格，由分公司项目部管理督察小组拟定初步的利润目标，并在项目经理竞选前公开。 3.4.2.2 进行项目经理竞选，并提交书面的竞选报告，由项目督察小组综合评选出合适的项目经理，并确定项目初始的利润目标，由分公司经理与项目经理签订项目内部承包协议。 3.4.3 利润目标的调整。 3.4.3.1 材料价格的调整。当材料市场价格变动较大时，比如路基桥梁工程的柴油、钢材、钢绞线、水泥等主材，路面工程的柴油、沥青、地材等，可适当对影响因素较大的主要材料制定合理的基价以及一定幅度的范围，并据此对项目利润目标进行调整。基价以项目进场时测定内部标价分离单价为准，调价依据是：业主招标的材料单价、项目部采取公开招标确定供应商的合同单价、或经分公司确认的与供应商的合同单价及数量。 3.4.3.2 工程数量的调整。标价分离的清单数量，并不是简单的原始中标清单数量。在进场施工后，项目部将根据工程项目的实际情况，对某些项目的工程数量进行调整，如先前确定的路基土石方的比例划分、软基处理、桥梁桩基分类等影响较大的项目进行重新测定，根据施工方案措施合理调整清单数量，经分公司审核确定。 3.4.3.3 其他不可预见性原因造成的调整。项目经理部应建立对自然灾害的应急机制，对于因不可抗力的自然灾害造成的损失应及时向分公司报告。分公司有义务协助经理部向保险机构索赔，确实无法索赔的项目，公司可适当调整原承包合同，对于项目部不主动采取措施减少损失的，则相应的责任由项目部承担。目标调整经公司项目督察小组审核确定 第四章 成本控制 项目的成本管理以成本核算为中心，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。成本控制应按下列环节进行：成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理文件资料 、编制成本报告。项目经理对整个项目负责，按照责、权、利相结合的原则，以多种方式增产节约，创造最大利润。 4.1 成本计划编制 4.1.1 内部控制模式。在项目内部实行分片包干、层层控制，落实责任制。 4.1.1.1 分片划分 (1). 对于路基工程，按施工路段、超过200米以上桥梁工程划分分片工程量，尽量做到工程量相适当，而且有利于路基土石方的调配； (2). 大型以上桥梁工程按基础、下部构造、上部构造预制安装或现浇、附属工程部位，按单位工程类别合理划分分片工程量； (3). 对于路面工程，按材料管理、设备管理、现场基层、面层施工等合理划分分片工程量。 4.1.1.2 确定分片负责人。由项目的项目副经理、总工兼任各分片负责人，分片负责人除了负责其责任片区的管理外，同时其作为项目经理部的领导层，还应负责项目经理部对外的职责。 4.1.1.3 分片承包利润目标。由项目经理根据公司确定的本项目的预算成本、施工定额，与分片负责人协商确定每个区段的成本控制目标、质量控制目标，并签订项目分片内部承包合同和目标责任状，制订奖罚措施。 4.1.1.4 项目劳务承包合同由施工队伍跟分片负责人签订。分片负责人与现场施工技术、管理人员签订分部分项成本控制目标责任书，把成本控制落实到项目部每一个人身上。 4.1.2 项目经理部在进场前及每个年度应编制成本计划，并报公司项目部管理督察小组批复。 4.1.2.1 编制原则 (1). 以施工方案和管理措施为依据，按照本项目的管理水平、消耗定额、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，在公司确定的项目承包目标成本的范围内编制施工计划成本。 (2). 当某些环节或分部分项工程条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。 (3). 在编制成本计划的同时明确为落实成本控制计划采取的相关措施，包括详细的奖罚措施。 4.1.2.2 项目目标成本分解及落实 (1). 按工程部位及分片区进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。 (2). 在片区内按成本项目构成分解成本。如按人工费、材料费、机械台班费、其它直接费和间接成本的构成，为项目生产要素的成本核算提供依据。 (3). 同时项目经理部或各承包片区应编制“目标成本控制措施表”，将成本控制的目标直接落实到各责任人。 4.1.3 项目经理部各职能部门人员的成本控制职责。 4.1.3.1 现场工程技术人员 (1). 按单位工程建立和健全工程统计台帐，正确记录当月、当旬各单位工程分部、分项工程的实物完成量，按时准确地编制工程统计报表。 (2). 按时做好未完工程施工盘点工作，及时准确计算完工程的预算价值。 (3). 负责及时办理施工过程中的各项签证，做好技术管理方面的原始记录，协助成本管理部门、统计部门做好成本分析工作。 4.1.3.2 工程核算、合同管理人员 (1). 及时编制单位工程施工图预算，及时办理结算手续，正确确定工程收入。 (2). 结合施工组织设计方案、技术组织措施，做好单位工程施工图预算的工、料、机分析（包括数量及金额）及对外承包单价、合同条款等，提供给成本核算部门作为成本分析资料。 4.1.3.3 材料管理人员 (1). 归口管理材料、工具成本降低指标，对工程材料的使用负责。 (2). 建立材料消耗台帐，加强材料核算，实行材料、工具消耗定额控制。 (3). 负责提供以下分析资料：月底材料成本和单位工程竣工材料成本的节超分析；材料管理和二次搬运的节超分析；材料使用效果或损失的分析。 4.1.3.4 机械管理人员 (1). 负责各类机械的管理和维修，严格按施工组织设计方案配备各种类型机械设备，加强机械调度。 (2). 建立健全各类机械设备的台班记录，按时编报机械使用情况报表。 (3). 及时提供机械利用率、完好率和机械用工、费用节约措施计划完成情况的分析资料。 4.1.3.5 质量安全人员 (1). 归口管理工程质量和安全指标，负责工程的质量和安全。 (2). 建立健全工程质量和安全管理的各项规章制度，做好原始记录。 (3). 负责组织处理工程施工中的质量和安全事故，协助、参与处理重大安全事故。 4.1.3.6 财务人员 (1). 按国家和上级主管部门颁发的有关规定，加强成本管理，核算和分析工作，严格执行财经纪律，检查监督各项财务开支。 (2). 按照确定的成本核算对象核算成本工作，建立健全工程成本台帐，正确及时核算各类成本支出 (3). 归口分管降低成本综合指标，认真做好成本控制工作，根据各职能部门提供的分析资料开展工程成本分析。 (4). 负责做好单位工程的竣工成本决算和成本分析资料。 4.2 成本控制实施 项目成本控制的实施主要从劳务队伍的选择和管理、材料的控制、人员的工资发放、经理部各项管理费用控制、工程结算等各个方面来进行。 4.2.1 劳务施工队伍的选择和管理： 4.2.1.1 劳务队伍的选择 (1)、劳务队伍应具有相应的资质，并应为其劳务人员办理意外伤害保险。 (2)、项目经理部根据施工工期、施工方案、工程量的大小，合理划分施工段，确定预定分包单价和项目督察小组共同择优确定施工队伍，签订工程协议。工程协议必须有项目经理部、公司督察小组组长、施工队伍三方签名盖章后方为有效。施工队伍在进场前，应缴纳一定数额的履约保证金，在进场后视施工进度逐步返还。 4.2.1.2 劳务队伍管理。 (1). 由项目部分片负责人跟施工队伍签订劳务承包合同，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款。 (2). 民工工资统一发放。为了确保民工的利益、保证民工工资的正常发放，项目部应建立民工用工档案，施工队伍在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制订民工工资表，经分片负责人审核，由项目部财务部门统一发放。 (3). 各施工队伍在施工过程中的工程付款，必须控制在有效的已结算金额的80%以内，且必须与相应的工程计量挂钩，不得超支。 (4). 财务人员和相关的技术人员有责任有义务在劳务队伍每次借款后，对民工工资的发放情况进行调查。如果乱立名字支领他人劳务工资的，该劳务队伍的工程款不得再借支。 (5). 各劳务队伍的履约保证金必须严格按施工队伍的工程实际进度情况根据合同的要求逐步返还。 4.2.2 材料控制： 4.2.2.1 采购计划和实施。 (1). 路面用碎石和水泥、路基工程用水泥、钢材、碎石等主要材料除业主另有规定的外，在与供应商签订合同前，应及时报公司项目督察小组，签订合同须有项目经理部、项目督察小组组长、供应商三方签认后生效，并严格按公司的经济合同管理制度执行。 (2). 路面工程材料由经理部自行采购，路基工程的主要材料和特种材料同样由项目经理部统一采购控制，不计入劳务队伍的承包。 (3). 由项目部材料管理人员编制材料采购计划，报项目经理批复后实施。 (4). 在材料供应商确定上，应实行公开招标，由项目经理、财务、材料等有关部门一同确定。 4.2.2.2 材料管理。 (1). 对于路基桥梁工程，项目部财务部门对各施工队伍建立材料明细台帐，在各施工队伍的劳务承包合同中应明确材料验收及一定的损耗用量，施工中超用的材料按市场价格在结算单中扣款。 (2). 各施工队伍所用的非主要材料可凭发票在中期结算总额范围内单独在财务部门入帐核销，分块支付。 (3). 对于路面工程，项目经理应与分片负责人签订责任状，并明确材料验收及损耗用量，确保材料控制落实到个人，并视材料控制情况制订具体的奖罚措施。 4.2.3 人员工资发放： 项目经理部根据项目的实际情况及特点，根据公司管理办法确定的各岗位工资的标准制定相应的工资发放标准，报项目督察小组审核通过。 4.2.4 经理部其它管理费用控制： 4.2.4.1 管理用车。项目经理部所有的车辆均按租赁方式进行配备，报公司财务总监审核后实施。 4.2.4.2 通讯费和差旅食宿费按公司的管理制度实行包干制。 4.2.5 经理管理用车 项目经理部所有的车辆均按租赁方式进行配备，报公司项目督察小组审核后实施。 4.2.6 项目财务管理 项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。 4.2.7 工程结算管理 4.2.7.1 承包单价确定。 (1). 由经理部工程部门做好外包工程总体计划，并根据项目所在地实际情况进行单价分析，拟定初步的承包单价。 (2). 由项目经理组织工程、物机、财务、政监部门人员开会讨论通过，并以文件形式上报公司，由公司项目督察小组批准确定，并在12天内作出批复意见。 4.2.7.2 规范结算程序，严格结算。 (1). 由公司统一制定施工现场的临时工程、机械、劳务用工的记录单。现场人员必须及时做好记录签证，不得补填，记录单每周统一交给相关结算人员，结算人员每月办理一次结算，逾期不予办理。记录单上必须有施工员、施工负责人和施工队伍负责人（乙方）的签名。记录单严格流水编号管理，严格领用手续。 (2). 每月定期对分包、劳务承包、各作业班组当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应及时进入工程成本。每份结算单必须附原始记录及验收资料，包括数量计算、质量验收、采用图纸等资料。 (3). 凡施工期在2个月以上的分包工程，严禁平时不结算，只付预付款待完工后再总结算的行为。 (4). 项目部必须设立固定的结算人员，每份结算单必须由经理部结算人员、项目经理及乙方或乙方代表签字，结算程序和表格按公司统一规定办理。 (5). 所有工程结算均应依据所签订的工程施工承包合同条款并对照工程量清单项目号进行计算，如无可对照项目号的，应在结算单中予以说明。 (6). 工程结算时遇与原合同不相符的情况，应增加或调整项目或单价的按项目合同管理的规定执行。 (7). 隐蔽工程的验收结算： a隐蔽工程的分类：隐蔽工程主要是指施工后被其它构造物、部位、层次遮盖的，非要采取破坏性或挖掘的方法方可进行检查的工程。主要有软基处理、基底换填、盲沟、渗沟、暗沟、构造物基础、桥梁扩大基础、桩基、承台等。 b验收结算：为不影响工程进度，全面地进行验收，隐蔽工程施工完成后，由工程部组织人员进行验收，初步核定工程数量，填写隐蔽工程验收单，是构造物的待相应的试块强度及检测报告表明该构造物达到质量标准后，完善隐蔽工程验收单，与其它的工程一起办理结算。 (8). 最终结算时必须填写： “工程缺陷调查表”，分清责任和缺陷大小，除规定的优保金外，应根据缺陷情况从工程款中扣除缺陷维修金。 “工程结算、合同终止确认书”，在最终结算完成后，经双方确认，对所有工程项目的结算已全部办理完毕，不再发生，应签认“工程结算、合同终止确认书”，避免不必要的纠纷。 4.2.7.3 项目督察小组在检查时，对中期结算发生的差错和问题以书面形式通知经理部在最终结算时予以修正；对于总额超过100万元以上的最终结算，项目经理在签发前，必须经项目督察小组确认后方可入帐办理支付，可分批办理。 4.2.8 项目财务管理 项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。 4.3 成本核算 4.3.1 成本核算原则。项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制度，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。 4.3.2 核算周期。项目成本核算按一个月时间太短，按半年时间又较长，考虑适中的时间，宜按每季度核算一次，在每个季度的季末进行。 4.3.3 核算方法和对象。核算对象应坚持与施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。在施工产值及实际成本的归集，宜按照以下方法进行： (1). 应按照统计人员提供的当月完成工程量可计量价值作为当期工程结算收入，为便于统计计算，统计人员在工程的初期必须按照工程单位、分部、分项工程划分标准对本项目的工程进行统一划分，统计出每一分项工程的合同价值。 (2). 由项目经理部直接发放的各劳务队伍的人工费应按施工范围计入相应的管理片区的帐务中。 (3). 材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入相应的管理片区的工程成本中；周转性材料应实行内部调配，按照调配使用情况分摊费用，计入工程成本。 (4). 机械使用费按照当月使用台班和单价计入相应的片区成本中。 (5). 其他直接费应根据有关核算资料计入相关成本中。 (6). 劳务队伍的结算费用在发放了劳务工资后，剩余部分作为直接费用计入相应的片区成本中。 4.3.4 项目成本核算应坚持会计核算、统计核算、业务核算相结合的方法，跟踪核算分析，编制月度成本报告，并据此制定改善成本控制措施，控制下月的施工任务的成本。 4.4 成本分析与考核 4.4.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法： (1). 按照标价分离原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生与计划的对比分析。 (2). 在确定成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代或差额计算法进行成本分析。 4.4.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。 4.4.3 项目成本考核应分层进行：公司对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各片区进行成本管理考核。 4.4.4 项目成本考核内容包括：计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。成本考核的结果应形成文件，作为奖罚责任人的依据。 第五章 项目质量、安全控制 5.1 质量控制 5.1.1 质量控制目标： 要求施工项目分项工程合格率100%，优良率85%，贯彻“质量第一、预防为主”的方针，确定项目质量目标；编制项目质量计划；按施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段实施项目质量控制。 5.1.2 质量体系标准。 5.1.2.1 工程质量管理公司采用2000版（GB/T9002）质量标准和企业质量管理体系为质量标准。 5.1.2.2 项目质量控制应满足工程技术标准和发包人的要求。并上此基础上，制定自己的质量控制标准。 5.1.3 项目质量控制应重点从人、机械、材料、方法、环境这五个方面的因素来进行。 5.1.3.1 提高高人员素质。 (1). 质量管理的关键：一要有最高管理者强有力和持续的领导；二要开展全员教育和培训，教育的重点是敬业精神、主人翁责任感、凝聚力，培训的重点是岗位所需的知识技能。 (2). 项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责，过程质量控制应由每一道工序的责任人负责。 (3). 承包人应对工程质量向发包人负责，分包工程的质量应由分包人向承包人负责，承包人对分包工程向发包人承担连带责任。 (4). 分包人应接受承包人的质量管理。 5.1.3.2 加强机械、材料等的质量控制。 (1). 现场的机械设备应能满足施工的需要，项目经理部应对机械设备的操作人员进行资格确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。 (2). 材料的质量控制应严格控制进料渠道，并严格执行检验和验收程序，不合格材料坚决不予验收。 (3). 项目经理部应按质量计划中工程分包和物质采购的规定，选择并评价分包人和供应人，并保存评价记录。 (4). 建筑产品或半产品应采取有效措施妥善保护。 5.1.3.3 制定和健全相应的过程检验、工序管理制度和规定。 (1). 项目开工前，项目经理部应编制符合有关规定的质量控制计划。 (2). 项目合同签订后，项目经理应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。 (3). 工序控制应符合下列规定：施工作业人员应按规定经考核后持证上岗；施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工；工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置；施工管理人员应记录工序施工过程。 (4). 技术交底应以书面形式，层层交底，并应完善答案手续。 (5). 工程测量应在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后测量记录应归档保存。在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。 (6). 试验人员应按规定控制试验器具的使用、保管、维修和检验，试验器具应符合有关试验规定要求。 (7). 项目经理部应建立质量检查巡视制度，并设立机构严格执行。发现质量问题，及时处理、上报，并做好记录。严重的，根据相关合同规定开处罚或整改通知，在每期结算时交财务部门从工程款中扣除。 (8). 特殊过程控制应符合下列规定：对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行控制；对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。 5.1.3.4 文明施工。做好工程文明施工，现场要求规范、整齐有序。 5.1.4 质量控制的实施。 5.1.4.1 质量管理应从过去的事后检验和把关，转变为预防和改进为主；从管结果变为管因素，并以 “计划、执行、检查、处理”PDCA循环工作方法，不断改进过程控制，使生产的全过程都处于受控状态。 5.1.4.2 施工项目质量控制计划应分为三个阶段：施工准备阶段质量控制、施工阶段质量控制、竣工验收阶段质量控制。 5.1.4.3 质量管理与控制要做好以下基础工作： (1). 项目部管理中必须推行施工作业的标准化。 (2). 做好试验工作，目的在于提供准确、可靠的数据，为实现质量管理的定量化莫定基础。 (3). 做好平时施工过程的质量情报收集工作。 (4). 建立各个环节的质量管理责任制。 (5). 开展质量教育。 5.1.4.4 项目质量控制管理过程，如出现质量问题，可按照 “PDCP”循环工作方法的4个阶段，把全面质量管理分为8个步骤： (1). 分析现状，找出存在的主要问题。 (2). 诊断分析产生质量问题的各种影响因素。 (3). 找出影响质量的主要因素。 (4). 针对影响质童的主要因素，制定措施，捉出改进计划，并预计其效果。 (5). 按既定的计划实施措施。 (6). 根据改进计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果。 (7). 根据检查的结果进行总结，耙成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已经取得的成城，同时防止重蹈覆辙。 (8). 提出这一循环尚未解决的问题，把遗留问题转入下一次循环的第一步去。 5.1.4.5 在质量控制实施过程中还应注意的其他事项。 (1). 工程变更应严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。 (2). 单住工程竣工后，必须进行最终检验和试验。项目技术负责人应按编制竣工资料的要求收集，整理质量记录。 (3). 施工中发生的质量事故，必须按建设工程质量管理条例的有关规定处理。 (4). 对查出的施工质量缺陷，应根据合同要求按不合格控制程序进行处理。 (5). 项目经理部应组织有关专业技术人员按合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程移交准备。 (6). 项目经理部对设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测时，如有问题时，应与设计人员协商处理，并形成记录。 (7). 项目技术负责人应主持对图纸审核、并应形成会审记录。当发现问题时，应与设计人员协商处理，并形成记录。 (8). 项目经理部应对项目质量计划执行情况组织捡查、内部审核和考核评价，验证实施效果。 (9). 项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，并制定整改措施。并记载成册，作为今后施工的借鉴。 (10). 项目质量控制必须实行样板制。施工过程中均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。 5.2 安全控制 5.2.1 安全控制目标： 无重大安全质量事故发生，贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针，搞好安全宣传教育工作、安全技术交底和安全检查工作。杜绝违章作业，确保生产安全，保证优质高效完成建设任务。建立安全生产责任制，制定安全施工组织设计或安全技术措施，作为考核项目经理业绩的依据。 5.2.2 安全管理的基本要求： 安全管理是一项系统工程，要做好安全工作，必须把管理渗入到全公司、全项目的每个环节与角落，即 “全员”、“全过程”和“全企业”三个方面。 5.2.3 项目安全生产的基本原则： 管生产必须管安全的原则、全员管理，安全第一的原则、预防为主的原则、动态控制的原则、全面控制的原则。 5.2.4 安全控制的责任制： 项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制，实行安全责任一票否决制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经