cell单元式生产讲义 133页 ppt课件

Cellproduction 背景简介 客户导向 客户驱动时代客户需求的品种越来越多客户需求的批量越来越少客户要求的时间越来越短客户要求的价格越来越低 我们需要一个柔性生产系统 应对之策 为适应多品种小批量的 而且交货期短 客户不断压价的市场环境我们必须 减少在制品库存 缩短生产周期 生产提前期 PLT 降低成本 维持利润率甚至提高利润率或者增加有效产出 扩大利润额我们如何做到这些 单元生产概念是由大型流水线反向引申出来的 其提倡把复合式协作生产改为个体式自助生产 以适应多品种小批量以及不定化市场需求 人工效率已经不再是唯一的努力方向 缩短生产周期成了新的课题 案例 中方负责管理公司的生产很多订单无法完成 美方负责财务和市场什么订单都接 不然盈亏平衡都达不到 上海某工业集团以前是生产阀门的老牌国有企业 后来与美国公司合资 双方各出资50 合资后不久竞争对手林立 订单也越来越刁钻 交期越来越短 生产情况说明 阀门生产主要经过ABCD四个车间 生产批量100个 经过A车间加工完后一起运到B车间加工依次类推直至到成品从采购原料到生产出成品总共需要12天大部分订单要求6天交货 案例 方案一 增加库存成品库存标准件库存方案二 提高产能增加设备 人力投入内部潜力挖掘 库存意味着风险库存意味着资金大量占用投资收益率降低销售未增加且要增加投入成本过高造成效益下降 当务之急是压缩库存 中方经理意见 美方经理意见 企业盈利 降低成本 缩短交期 降低库存 增加库存 冲突 专家的建议 缩短交期的途径 不仅限于增加库存 缩短生产周期是另外一个途径 生产与转移批量工序间平衡能力 WIP WIP生产周期 交期 实施改善 改善过程中似曾相识的现象 跟单员的作用 改善过程 单元化布局多能工培训减少中间在制品 消灭批量周转 改善结果 生产周期缩短58 33 WIP库存减少82 11 人员生产效率提高32 39 财务状况改善明显 一 几个重要概念 交货期 从顾客发出定单到收到产品的时间从二十世纪90年代开始 交货期也变成了一个活跃的竞争因素给传统企业带来一系列新问题 加急订单 计划变更 生产切换 生产周期 是指从原材料进入工厂到定单所要求之成品全部流出工厂的时间 它包含 等待时间搬运时间测试 检验时间加工时间 processtime 交货期与生产周期 在制品库存的关系 交货期 采购周期 生产周期 产品在途时间在制品数量 等待时间 生产周期 交货期什么因素影响在制品数量各工序能力不平衡批量加工 转移方式布局 生产周期 生产周期 加工时间 检查时间 搬运时间 停滞时间决定了我们从哪几个方面作改善 使生产周期最小化 从上例可以看出 生产周期不仅仅有加工时间长短决定 还有等待 提前期 LeadTime 在生产和控制领域 我们统一用 提前期 来统一描述采购周期 生产周期等等时间概念 制造提前期PLT 也称为生产提前期 生产周期 即从开工到完成为止的时间 周期时间 CycleTime 周期CT时间 通俗的讲就是每隔多长时间产出1个产品 理解为节奏 可分为工序的CT 生产线的CT 区别于生产周期 它不是制造时间PT processtime 也不等于人工工时 可能需要多人合作完成1个产品 客户需求节拍时间TT 指客户多长时间需要一个产品 由客户的需求数量和可用于生产的时间决定可用生产时间 交货期 采购周期 验收周期 交付运输时间指导生产的依据 周期时间 CycleTime 工序的CT 指该工序多长时间产出1个产品 等待时间 加工时间PT 等待时间 加工时间PT 第二个产品 工序CT 工序的CT PT 等待时间 人的加工时间 设备加工时间 重叠时间 等待时间 生产线的CT 指整个生产线多长时间产出1个产品 它等于瓶颈工序的CT不是各工序的CT之和通常表述为生产节奏或生产节拍 速度的倒数 不是需求节拍TT 确定生产周期的方法 试流法试错法流程分析法利特尔法则 确定测量流程 选择物料 标记物料 跟踪记录时间 计划员不断减少提前期天数直到被 猜对 为止 流程分析法 调查准备生产流程的实际步骤周转库存标准数量各步骤所用时间移动距离填写分析表按照各作业特性分类填写数据时间一项就是计算leadtime所需要的 利特尔法则 PLT或生产周期 存货数量 生产节奏该法则明确指出缩短生产周期的方向 提高产能 减少在制品产能 生产节奏 不能大于客户需求节拍 影响生产周期的因素 生产周期 存货数量 生产节奏 加工时间 检查时间 搬运时间 停滞等待时间 这些因素主要有 生产 转移批量 在制品数量订单优先顺序 目标产品前有多少订单 生产切换时间加工本身时间 能力已经投入的任务数量1天工作时间的长短 快速大幅度压缩生产周期 从利特尔法则 导出一个流概念 缩小转移批量不存在技术上的障碍 批量的减少还能及时发现品质问题 降低成本工厂要压缩转移批量 甚至达到单件流必须具备下列条件搬运距离短 甚至没有造成WIP库存的一大原因生产能力平衡前面的案例证实了能力不平衡必然产生WIP积压 延长生产周期不可以产生混料问题由于减少了单次转移量 在公共资源 加工工序 必然有各种产品 订单的在制品 发生混料及错料的机会自然增加 管理难度增加 所以必须克服不可增加生产进度控制的复杂性常规企业都以一个批次或一张生产任务单为控制单位 缩小转移批量 会使同一批次 任务单的物料散落在各个工序 增加管理难度精益生产的核心模块 单元生产可以达成上述条件 生产周期或LT的主要构成要素和缩短途径 等待时间的缩短 同步化生产 搬运Lot的最小化 单件流生产和移动 如确实无法避免搬运 SETUPTIME的缩短 机器的Layout 小Lot生产 多能工 生产LeadTime的缩短 搬运时间的缩短 加工时间的缩短 准备时间的缩短 迅速的搬运手段 加工时间的缩短 作业标准化 LotSize的缩小 制定有顺序的计划来分散负荷 平准化生产是指部品平均而准确地从供应商购入 平均而准确地投入生产线 要注重多品种 少数量化 确保产出的完成品是数量比较平衡 品种比较齐全的 精益生产的核心模块 单元生产可以达成上述条件 生产线的设置方法 当前生产线的常见设置方法传送带流水线设置工位按照工艺顺序排列传送带作为工序间的连接每个工人负责一段固定的工作按照设备类型布局 常见于机加工行业按照设备类型分为不同的车间车间之间存在大量的搬运作业每位作业员负责一台固定的设备单元生产机器设备与工具按照工艺顺序流水化布局员工是多能工 1人操作多个工序或全部工序工序间的在制品最少设备低速小型化 WHY 什么叫单元Cell生产 CELL是细胞 单元的意思 意味着可以像细胞分裂或死亡一样随意增加或减少生产线以适应需求量的变化将流水线的作业合并给较少的操作员做 每个人的作业都是部分或全部产品单元由工作台组成 小而灵活每个人都是一个基本单元 其操作可以被拆分或合并 是多能工 CELL的思想是 同一部件尽量由一人完成减少传递与准备动作随意增加和减少几条小生产线是单元生产的本意 专业化分工的利弊 专业化分工作业 能迅速提高新员工的熟练程度 作业效率得到提高 但工序间平衡越难做到 在制品积压严重 市场环境的变化 时间就是金钱 专业化分工带来的人工效率不再是唯一努力的方向 快速的响应市场多变的需求成了新的竞争热点既然过度分工是产生在制品的一个重要原因 那么让一位作业员负责一个产品的加工生产 一人完结方式 岂不是在制品最少 生产周期最短吗 单元生产从现场生产线设计层面来达到压缩在制品的目的布局消除搬运 减少WIP 平衡工序能力 减少WIP 单元生产方式压缩生产周期的同时 因放弃专业化分工而降低了生产效率了吗 消除疑虑 我们通过一个示例来说明将一个大的流水线 放弃过度的专业化 拆分成小线的好处 单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期 减少生产能力不平衡造成的在制品过多问题按功能 设备类型布局的生产方式 各部门为成本最小化驱动下各自发挥最大能力生产 而各部门的加工能力不可能一致大型流水线生产方式 分工细 专业化程度非常高 这就很难使各个步骤的能力达到平衡 如一个锁紧操作 与一个焊接工作 如果分给2个人操作 那么锁紧操作的生产能力就会过剩 单元生产方式 通过工程流程分析 可以灵活的实现各单元的能力平衡 6 pc 12 pc 3 pc 单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期 消除工序间因为较远的距离而设置的库存按设备类型布局的生产方式 如果强制实行单件流或小批量流动 势必要增加人员进行频繁运送单元生产从布局上避免了搬运 按照设备功能布局 单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期 消除生产顺序不一致而造成的混乱按设备类型布局的生产方式下 各加工车间按照自己的最优化作业排序 这样到组装车间就会发现零件正杂乱无章的用向自己的车间 正要装配的产品缺乏零件 暂时不装配的产品其零件堆积 单元生产按照工艺要求布局 1个或几个单元生产某个订单 订单与订单间互不干扰可最大限度减少生产顺序带来的困扰 即使对于不可细分的公共资源 可以通过设立看板规则消除生产加工顺序问题 单元生产的其他优点 可减少切换次数在大批量流水生产方式下 当产品由A B C时 必须重新编排产线举例 一条大型生产流水线一个月正好能满足A B C三个产品每月3000pcs的产出需求 1000个A产品上旬生产 1000个B产品中旬生产 1000个C产品下旬生产 切换 切换 切换 单元生产方式 预测型生产时 报废损失风险很大 流水线生产方式 单元生产的其他优点 减少故障损失在大批量流水生产方式下 一旦某个生产工序出现严重故障 整条生产线都会受到影响 如果为了避免这种全面影响 只有加大在制品库存 这也是流水线生产库存来源之一 ProcessA ProcessB ProcessC 单元生产方式下 只会影响某个单元 损失小 单元生产的其他优点 更灵活的应对市场变化缩短了生产周期后 对市场变化的反映加快 加急订单减少 对于预测型生产企业 生产周期短了以后 预测时间自然变短 预测精度提高生产能力变更灵活 F E G D H I J C B A 7 8 9 10 4 6 5 F E G D H I J C B A 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 高速运转 中速运转 低速运转 单元生产的其他优点 减少了手取放的浪费流水作业的每个工位都有取放零件的操作分工越细 传递 取放所用的时间越多提高生产能力利用率生产能力利用率的一个重要指标 生产能力平衡率减少生产场地取消传送带节省空间缩减工位间隙节省空间在制品少节省空间布局优化节省空间 单元生产的类型 屋台式单元生产线定义 指的是一位操作员拥有一条生产线 作业方法 典型的 一人完结 方式 每次只加工1个产品 物料流动1个流生产布局 U型布局 一个产品加工完成后 转身就能回到起点 避免空手走动 1 2 3 4 5 6 成品 优点 平衡率最高 100 缺点 员工技能全面 培训难度大要求机器设备数量充足 材料 单元生产的类型 逐兔式单元生产线定义 多人共有1条生产线 作业方法 一人完结 你追我赶物流 1个流布局 U型 1 2 3 4 5 6 材料 7 优点 弥补了屋台式对设备数量要求高的缺陷缺点 由于依旧为一人完结方式 依然要求员工技能全面 培训难度大出现了不平衡问题 单元生产的类型 分割式单元生产线定义 放弃了一人完结方式 依据员工技能合并作业作业方式 分工作业 互相协助物料流动 1个流生产布局 U型 优点 弥补了屋台式对设备数量要求高的缺陷员工技能要求相对要低缺点 平衡率相对较低 三种单元生产方式的共性 作业员巡回 站立作业在制品随作业员移动为相互协助提供可能 提高分割式作业的平衡率逆时针流水化排布一定程度上达到巡回作业的强制性效果出入口同方向 且临近 设备小型化 当前已不再盲目追求大型高速自动化设备 设计单元生产线 一 把握现状 P Q分析 P Q分析 Product Quantity 找出哪些产品对工厂至关重要 值得我们设置专用生产线 哪些产品我们可以设置通用生产线 把握现状 产品分族 产品分族 小批量多品种环境下的应用工具 在单一产品大批量生产环境下往往单独设立专用生产线 T型车当市场环境转为小批量多品种 一些企业无法为每个产品都设立一条生产线 所以就形成了按照加工设备类型布局的生产方式 订单投入后 谁都不知道何时能够出来精益生产方式的起步阶段正是决心重整流水化适应小批量多品种的市场环境 锯床 车床1 磨床 车床2 压床 热处理 锯床 车床1 磨床 车床2 压床 A族产品 B族产品 把握现状 产品分族 产品分族的依据 关键的机器设备 把握现状 确定标准工时 确定标准工时为每一单元分配工作负荷提供依据 首要用途 标准工时 在规定的作业条件下 用标准方法进行作业所必需的作业净时间制定标准工时的步骤 1 获取相关作业标准 将作业员的完整作业分割成独立的作业要素 时间观测所研究的最小对象单位 分割作业要素的3项要求保持作业的连贯性和完整性易于观测 不低于2 5秒区分手动作业和机器自动作业 规则要素与不规则要素2 依据作业要素编制时间观测表 把握现状 确定标准工时 制定标准工时的步骤 3 求取合理的观测次数 要观测的周期越长 次数越多 一般对某个工序进行预观测 依据这一数值 确定观测次数 该表为95 的置信度要求下的观测事件与次数对照表 把握现状 确定标准工时 制定标准工时的步骤 选定观测对象 不能选取速度特别快或特别慢的操作员作为被测对象正式观测并记录 注意事项 不给被观测者施加任何压力 必要时可以不让作业员知道自己被观测 如果发现某作业员省去某个动作 则需要用 标记出时间研究数据处理这一步的主要工作是剔除异常值计算标准差 将 3s外的数值作为异常值剔除剔除异常值之后 计算平均值 把握现状 确定标准工时 制定标准工时的步骤 进行速度评定得出作业净时间上述获得的平均时间 依然不能作为所有人 所有环境下的标准 必须考虑如下4个因素 熟练程度 努力程度 工作环境 稳定性 并赋予系数才能求得标准的作业净时间 美国西屋公司四要素速度评定参数表 作业净时间 测量平均值 1 系数 把握现状 制作装配表 制作装配表装配表中符号的意义 零件 操作作业 组装作业 质的检查 量的检查 组件 由零件构成 把握现状 制作装配表 制作装配表制作步骤取得作业净时间 前述内容 改善作业 通过5W1H手法对每个作业思考是否有改善余地制作作业要素顺序表制作作业要素顺序图制作装配表 把握现状 制作装配表 作业要素顺序表 把握现状 制作装配表 例 作业要素顺序图 把握现状 制作装配表 依据标准工时表和作业要素顺序图制作装配表 装配表提供五项信息制造流程全貌产品零件组成各工序如何作业各工序的标准工时各工序的先后顺序 把握现状 工程图 工程图是以简洁的方式把整个产品的加工工艺汇聚在一份图纸上 细小简单的步骤可以合并在一起 把握现状 工程图 另一图例 把握现状 产能负荷分析 这一部分 主要是找出瓶颈 为生产安排做好前期数据准备工厂中有很多情况无法为每一个产品单独配备一台设备 并须共享制造资源 对这些设备 需要作出详细的负荷分析 制作制造途程表 途程表包含了每个产品的制造流程所需要的制造资源 标准作业时间 产能负荷分析 二 标准WIP 标准WIP指的是在单元内所需要的最少WIP 包括 生产必须的冷且 老化过程的WIP流水化不彻底造成的单元间WIP满足质量因素所需要的如干燥过程的WIP老化工序标准WIP的算法 老化工序WIP 老化工序生产周期 生产线节奏标准WIP数量 在老化时间内 后工程需要消耗的数量 利特尔法则 生产周期 存货数量 生产节奏 老化过程 指产品经过某工序加工后不能立刻转入下一工序 必须等待一段时间操作可以 如打胶水 需要经过一段时间 待其性能稳定 老化过程5分钟 1个 分钟 1个 分钟 FIFO 标准WIP 控制关键路径上的标准WIP单元生产采用1个流来压缩生产周期 但在实践中往往发现试图控制所有工序都采用1个流作业是不现实的 对生产周期起决定作用的是关键路径上的工序 哪条是关键路径 三 生产线编程 生产线编程 是指在设计单元生产线时 设计每个单元的人员配置 设备配置 以及作业员在单元内如何工作生产线编程一般分为两种类型 装配型单元生产线机加型单元生产线 生产线编程 装配型 设计步骤 划分工作单元 单元生产的基本原理是产品的所有工序全部连接在1个单元内但不太容易实现所有工序连接在1个单元内 原因 作业熟练度布局 工艺流程复杂 焊接 剪脚 焊接 焊接 插板 工程图 导线 话筒 导线 套头 焊接 花瓣形布局完整的工序被划分为3个单元 生产线编程 装配型 单元划分的标准 流水化布局单元总工时不超过3 5分钟划分单元内工作站工作站 一张工作台上包含所有工序的操作总和 一张工作台就是一个工作站 工作站工作量分配 各作业台的工作量尽可能平均分配工作站工作负荷标准 CycleTime工站 TaktTime单元内人员配备作业员人数 单元总工时 TaktTime装配型生产时 CT 人员工时 生产线编程 装配型 如果将其看作一个单元节拍时间 15秒工作单元内安排多少作业员 时间单位 秒 生产线编程 装配型 单元内作业方式选择 不用移动的 站立式 x需要移动的 巡回式 15 10 5 10 15 5 15 生产线编程 机加型 机加型单元生产线特点 主题是设备 在满足客户产能要求下实现1人多机 加工时间分为 手动时间 设备自动运行时间CT 手动时间 自动时间 重叠时间走动时间在设备自动时间内流程设计的辅助工具 标准操作组合表利用组合表进行流程设计的步骤如下 计算节拍时间 确定需要人员确定标准作业顺序确定标准在制品 生产线编程 机加型 计算节拍时间 确定需要人员 按照客户的需求确定节拍时间 TaktTime 可用时间 客户需求数量客户多长时间需要一个产品需要人员 人工加工时间 TT包含必要的走动时间依据标准作业 确定标准作业顺序在标准作业组合表中画出每设备的手动作业时间 自动加工时间 走动时间 计算每位作业员能够看管的机器数量 确定标准操作顺序员工的标准操作顺序可以不同于加工工艺顺序 这是单元生产的特点之一 但是 单元生产线的工站排列顺序应该与加工工艺顺序一致它是在规定的节拍时间内完成操作的活动顺序一个组合作业的标准操作顺序总时间 手动时间 走动时间 节拍时间同时 标准操作顺序的重点在于 单个工站的手动时间 自动加工时间 节拍时间 生产线编程 机加型 模拟练习 假定 节拍时间 56秒各设备的操作时间参数和单元布置如左图如何安排人员 多少人 设计标准操作顺序 生产线编程 机加型 模拟练习 然后确定操作顺序 生产线编程 机加型 模拟练习 结果 1 标准操作顺序如图 2人操作 Total人工工时 节拍 包含走动时间 结论 生产线编程 机加型 确定标准在制品数量 一台机器上一个在制品数量 机器之间不必设置在制品 下述两种情况需要设置在制品 工艺流程中存在老化工艺WIP 老化时间 节拍作业顺序不同 如操作顺序正好与工艺顺序相反 则设备与设备之间需要有个在制品 单元生产线布局 整体布局原则 2个遵守 逆时针排布 出入口一致2个回避 孤岛型布局 鸟笼型布局避免孤岛型布局 单元于单元之间相互隔离 无法相互协助 单元生产线布局 避免鸟笼式布局 单元于单元之间相互协助困难 物流不顺畅 单元生产线布局 花瓣形布局 A 有助于提高单元间的互相协助 从而提高生产线的平衡率 这里有3个在制品了 该去帮忙了 单元生产线布局 非 字形布局 与流水线结合方式 单元生产线布局 单元生产线与自动线的结合 如 自动的喷涂加老化工艺 物流方向 单元生产线布局 一笔画布置 整体上呈一笔画布置 单元生产线工站间的物料补充货架 工站作业台和物料补充货架都有滑轮 可以实现单元生产线的快速拆分或重组 标准操作书 单元生产线编程的最后一部分是制作标准操作书在 操作书中 包含下列各项要素 节奏时间 用工标准 多种人员配置适应多个节奏 体现柔性 操作顺序标准WIP进行质量检验的位置提醒作业人员注意安全的位置 3 4 2 5 1 MC MC MC MC MC 标准作业指导书应张贴在作业员能够看到的地方 多能工培训 交叉培训卡区分为 不同的制程 不同的设备 多能工培训之学习曲线 由于单元生产对员工的技能要求非常高 所以员工的技能培训工作就显得尤为重要 管理者需要知道新产品生产周期何时能够达到设计值战时 美国康奈尔大学副校长T P Wright博士提出学习曲线理论是指 同一产品随着生产重复次数的增加 其单位产品生产工时必然呈下降趋势 且这种趋势是有规律的 学习曲线表示了产品生产工时与累计产量之间的曲线 100 生产工时 50 累积产量 学习曲线 90 80 70 多能工培训之学习曲线 Yx axm Y 生产第x台时所要用的工时a 生产第一台时的工时m 学习系数c 生产产品的学习率如第一遍生产用时10分钟 第二次重复生产用时8分钟 那么我们说学习率为80 学习系数与学习率的关系 m lgc lg2 学习率越大 说明随着累计产量增加 工时下降缓慢 学习率低 熟练程度提高就快 学习曲线在单元生产的运用 在单元生产中的运用 单元生产鼓励给作业员分配较多的工作内容 如果分配较多 需要很长时间才能达到标准工时 分配太少 生产线平衡率低 需要合理设置作业员工作内容 也就是说管理者需要知道新操作员何时能够达到设计能力 单元生产运作方法要点 机动作业员 解决单元间的平衡问题例 2条单元生产线 在加工工艺上是前后相联的 生产节拍要求是30秒 A单元线的标准工时是100秒 B单元线的标准工时是110秒 计算 A单元线需要人工 100 30 3 3人B单元线需要人工 110 30 3 67人 如果单独看每个单元 都需要用4个人 但从全局看 只需用 210 30 7个人 我们可以采用单元间相互协助的方法设置机动人员来实现7人工作 这里有3个在制品了 该去帮忙了 单元生产运作方法要点 弹性化的布置 流线的弹性 设备的弹性 作业人员的弹性 U 字型布置 逆时针方向 小型化设备 装设推轮 多工序操作 能走动作业 能相互协助 单元生产运作方法要点 机加型单元的同步化生产单元生产会降低非瓶颈设备的利用率 必然的 非瓶颈设备的忙碌只会降低整体效率 在制品增加 生产周期延长非瓶颈意味着有高于需求节拍的产能 如果任其发挥100 的利用率一定时间后工序间的WIP 时间 1 CT非瓶颈 1 CT瓶颈 在装配型单元线 可以通过人员的调配和增减实现生产能力的平衡在机加型产线 机器设备自身很难调节平衡 因此能够调节的就是物流平衡 所有工序按照相同的节拍生产 同步化生产 而不考虑某一设备的利用率有多低 单元生产运作方法要点 绩效指标 设备利用率 实际运行 可运行时间 建议在瓶颈工序使用设备综合效率OEE 可用水平 运行水平 质量水平建议在瓶颈工序使用可动率 当设备需要使用时 它可以使用的比率可动率 为客户创造价值的时间 实际运行时间 客户需求量 生产能力 实际运行时间 例 客户需求每天60个产品 A设备生产能力每小时15个 实际运行了5小时完成上述需求数量 问 可动率是多少 可动率 60 15 5 80 可动率没有达到100 说明出现了下列情况 设备故障 设备调整 性能损失 质量问题 二 生产线平衡 生产线平衡 对生产线的各工序的作业时间进行平均化 调整各作业负荷 使差距很小 线平衡的计算 各工序时间总和 T1 T2 T3 T4 T5 单件标准时间 流程中各工站所有动作标准时间之和 标准时间StandardTime 关于标准时间的概念及确定见本教材P39 42页 生产线平衡分析的目的 提高作业员及设备工装的工作效率 消除等待减少工序之间的预备时间减少工序间的在制品 实现单件流在平衡的生产线基础上实现单元生产 提高应变能力 实现柔性生产系统 如何降低CT时间 调整生产线平衡的4类手法 线平衡的手法 工具简介 CT衡量山积表优先图 工序排程分析2损失分析作业分析 Mod法打破平衡 线平衡的途径 流程改善 通过各工序的重新拆分 合并 重新组合等实现生产线平衡作业改善 通过分解各操作的动作要素 优化 取消 某些作业要素 并重新组合 形成新的操作方法和步骤 达到平衡生产线的目的 比较适合流水线平衡改善 线平衡的手法 CT衡量 工具 秒表 铅笔 时间记录表 计算器 山积表方式 作业时间分析1 将缺乏规则性的作业事先划分若干个独立单位然后用秒表测量每个单位的作业时间 作业时间分析2 比较有规则的作业事先分成若干单位进行测量 简易时间分析 先测得 多少时间里完成了多少产品 然后计算每一个大致的作业时间 胶片分析 线平衡的手法 CT衡量 CT测量流程 选定测试工站 时间测试 拆解动作 时间测量流程 选定工站 阅读SOP和观察作业员操作 了解该工站全部操作内容 并询问作业员加以确认 将工站动作拆解成若干个单一操作内容 并填入 分解动作时间的测量 测量次数见本教材P39 两侧人员一般站在作业员后面1米外 以能看清全部操作动作为准则 测试中不能中断作业员操作 和引起作业员紧张 作业内容 线平衡的手法 CT衡量 数据与信息记录 数据整理和计算 资料分析与处理 测试中判断作业员速度水平 努力程度 稳定性等 不可修改数据 若有其他特殊情况 也应加以实录 测试完毕 对数据进行整理和计算 补充测量有怀疑或错漏的数据 对两侧记录的所有数据将进行分析 对比标准时间的差异程度 解决发现的问题 若分析发现标准时间制定不当 应及时修改 必要时调整制程 时间测量流程 作业内容 线平衡的手法 山积表 山积表的使用 山积表 将各动作的分解时间 以叠加式直方图表现的一种研究作业时间结构的方法 是作业改善的基础样式 线平衡的手法 山积表 识别需要改善的工站 线平衡的手法 损失分析 目的 计算分析生产中所发生的损失 并加以阻止 损失的种类 平衡损失 流程排位所造成的损失 操作损失 生产中异常及不良所造成的损失 稼动损失 计划停线损失 总损失 稼动损失 平衡损失 操作损失 平衡损失 瓶颈 作业人数 单件标准时间 设定产能操作损失 设定产能 实际产量 单件标准时间 额外产出时间 不良品损失 计划外的停机 线 工时 下例 产品A时间损失分析 线平衡的手法 损失分析 2 平衡损失计算 平衡损失 瓶颈时间 人数 ST 设定产能 10 40 340 3600 9 3600 10 54小时3 操作损失计算 操作损失 设定产出 实际产出 ST 9 3600 10 3017 340 3600 21小时 1 基本数据 实际产量 3017台 单件标准时间 340 秒 投入时间 9 小时 实测时间 377 秒 瓶颈时间 10 秒 工人数 40人 设定产量 9 3600 10 3240台 线平衡 流程改善 六大步骤 选择 确定研究对象 记录 用程序图 路线图等记录工作 分析 用5W1H ECRS分析改进 建立 建立新方法的模拟图 实施 按模拟图实施新方法 维持 将有效的方法标准化 线平衡 流程改善1 一般来说 工作研究的对象主要集中在系统的关键环节 薄弱环节 或带有普遍性的问题方面从实施角度 容易开展 见效的方面 线平衡 流程改善2 电视机投入及外观检查 1 2 取出厂编号标签并贴上 3 取塑料袋 将电视机套入 4 取衬套 套入电视机 遥控器投入及外观检查 6 取塑料袋 将遥控器套入 5 附件投入及外观检查 7 8 取塑胶袋 将附件套入 9 箱子成型 箱子投入及外观检查 10 11 将附件 遥控器放入电视机衬套 12 电视机连衬套装箱 去干燥剂放入箱内 13 封装及贴厂标签 搬运到暂存区 暂存等待出货 熟悉流程程序 线平衡 流程改善3 通过5WIH的方法系统的分析程序的组成是否合理和必要 附 5W1H方法原则表 线平衡 流程改善3 程序分析针对如下5个方面内容 工艺流程分析 取消 合并 重排工序 减少浪费 搬运分析 考量重量 距离 方法 工具 路线 是否可以重新布局 检验分析 按产品要求设计合理站点和方法 储存分析 使物料及时供应 等待分析 减少和消除引起等待的因素 线平衡 流程改善4 任务紧前任务 ANone BA CNone DA C 任务紧前任务 ED FE GB HE G 哪一个工序决定了最大产出率 画优先图 线平衡 流程改善4 假定 每日有效工作时间为7小时 线平衡 流程改善4 假定我们每天要装配100台风扇 节拍时间应是多少 需要多少工位 线平衡 流程改善4 生产线工站排程规则 主规则 以其后跟随任务数目最多的次序安排工位 可以同时开始的不安排在同一工位附加规则 最长作业时间的任务先排 C 4 2 3 25 0 95Idle 0 95 D 4 2 1 2 3E 3 5 2 5F 2 5 1 1 5H 1 5 1 4 0 1Idle 0 1 A 4 2 2 2 2 B 2 2 1 1 2 G 1 2 1 2 Idle 0 2 工位3 后工序H 1 4 无法再减 TT 4 2 线平衡 流程改善4 工作站分配 建立新的流程方法模拟图 A C B D E F G H 2 3 25 1 1 2 5 1 1 4 1 工作站1 工作站2 工作站3 线平衡 流程改善5 生产线平衡结果 装配线的效率 平衡率 最大工位CT D E F H 4 1 实施并评价新的方法 标准化工作 线平衡 流程改善6 标准化工作 略 线平衡 作业改善 作业改善步骤 改善准备工作作业条件改善方法研究山积表平衡建立新的仿真流程实施新的仿真流程改善总结报告和标准化 线平衡 作业改善 1 改善准备工作选择产品 了解流程时间测量掌握现况 设定产能 实际产能操作效率损失分析 质量分析改善前山积表制作分析 所谓山积表就是将某条生产线的每个工站的标准工时分别测试出来 并在一张图表上画成柱状图 其中每个工站都应该按照作业内容分成若干个作业单元 并分别测试出每个作业单元的工时 单个工站的工时都是由多个作业单元的时间叠加而成的 线平衡 作业改善 2 作业条件改善 生产治具 夹具的改善生产现场的5S工作 快速消除显而易见的浪费 排除改善干扰 线平衡 作业改善 3 方法研究 3 1操作分析人机操作联合操作双手操作 应用生理学 心理学 工程技术的方法研究人与机器 人与环境之间的关系 以求设计一个最佳的人 机 环境系统 使生产效率得到改善与提高涉及产品的工效标准设计人机分工及适应人机信息交互安全工程与产业疲劳 人因工程 线平衡 作业改善 3 1操作分析 优化人机操作 改善前 工作 铣平面图号 B239 1产品 B239铸件机器 4号立铣速度 80r min走刀量 380mm min制作 MIKE日期 2000 08 18 After改善后 空闲 线平衡 作业改善 动作经济原则 人机工学 整体的躯干动作尽可能减少或避免 弯腰 转身等 取放时尽可能用重力代替人力取放高度应适合操作习惯常用物品尽可能就近放置 并减少取放困难 按顺序摆放所用工具和材料运动频率稳定 尽可能避免 之 字形运动和急剧变向握持 操作把手舒适 便于使用必要时考虑动力或升降装置代替人力 3 2动作分析 线平衡 作业改善 动素分析 Mod法介绍它是预定时间标准法PTS的一种 它是一种工作衡量技术 利用预先为各种操作所制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间 而不是通过直接观察和测定来确定按下列程序进行 确定某作业的固定方法 将每一方法分解成基本要素动作 把预先确定的时间标准应用到各要素动作上 再求出时间值 把这些时间值进行汇总 线平衡 作业改善 PTS的特点在作业测定中 不需要对操作者的速度 努力程度等进行评价 就能预先客观地确定作业地标准时间 可以详细记述操作方法 并得到各项基本动作时间值 从而对操作进行合理的改进 可以不用秒表 在工作前就决定标准时间 并制定操作规程 当作业方法变更时 必须修订作业的标准时间 但所依据的预定动作时间标准不变 用PTS法平整流水线是最佳的方法 MODAPTS的特点 1 把手指的动弹作为一个单位 其他动作是以手指动作的整数倍来表示 2 把使用的身体部位用21个记号来分类 3 时间单位以MOD表示 1MOD 0 129秒 0 00215分 经济速度时 4 记号和时间值是一致的 5 是很容易使用的基本图 6 因为是数字式的记号 也可以用汉字来表示 7 基本动作只有21种 8 动作符号与时间值融为一体 可以调整MOD值 9 易活用于作业改善活动 10 和最初时间值同样的数字表示 11 动作分析及ST的算出简单 MODAPTS基础 1MOD 129sec 1MOD 00215min 1MOD 000036hr 1sec 7 75MOD1min 465MOD1hr 27933MOD1MOD 0 129s正常值 能量消耗最小动作1MOD 0 1s高效值 熟练工人的高水平动作时间值1MOD 0 1