职业经理的综合管理技能概述PPT课件

1 主讲人 刘鹰中欧国际管理学院教授世界商务策划师联合会副秘书长 中欧国际MBA管理论坛西部大讲堂 职业经理的综合管理技能概述 2 脚轻 腰疼 头大 企业决策层 战略 项目 品牌 产品 资本 人事 中层管理层 渠道 客户 业务目标 管理 指导 执行 参谋 考核 基础执行层 生产 服务 客户开发 维护 后勤 中层干部在企业管理中的定位 3 员工工作过程中的 经理效应 坏经理平庸经理优秀经理 4 企业中层经理的组织管理要素 选对人才 业绩评估 目标与结果 夯实企业管理的基础平台 培训辅导 激励机制 5 5 一个中层管理者容易欠缺什么 十年磨一剑 培养一个中层领导一般需要3 8年时间 中层领导者的10项管理工具 角色管理时间管理团队管理沟通能力目标管理 略 绩效管理 略 激励技术教练技术领导风格授权能力 6 第一部分中层经理的角色管理 1 作为下级 中层经理是高层经营者的替身 应遵循四项准则 中层经理的常见误区一 内部人控制充当同情者的角色 7 2 作为同事的中层经理 应遵循的原则 同事是我的内部客户 内部供应链的关系准则 需求及时 周到 满意 责权利明确 要从根本提高内部服务的满意度 需向 内部客户的观念 转换 8 3 作为上司的中层经理 1 在下属面前的角色定位 9 2 中层经理的管理的对象 人员 固定资产 无形资产 财务 信息 客户 时间 3 中层经理的四大职能 计划 组织 控制 协调 4 中层经理常见的角色误区 1 业务员或技术员的定位 抛弃管理职责 只顾完成业务性任务 或在技能上苛求下属 2 领主意识过强 忽略自己角色的多维性 保护人意识 本位主义 个人中心主义 3 官僚思想 看重级别 用级别看待遇 一言堂 小团体意识 10 5 中层经理实现好上司角色的要领 1 做管理者该做的事情 2 正确处理业务与管理的关系 3 处理好管理者和领导者的关系 11 第二部分时间管理 一 时间的基本特性 5 4 3 2 1 12 二 什么是时间管理 概念 由于时间所具备的基本特性 所以时间管理的对象并不是时间本身 而是指面对时间而进行的 自管理者的管理 所探索的是如何减少时间浪费 以便有效地完成既定目标 结论 通过计划统筹而相对合理利用和节约时间 13 1 效率与速度竞争 深层次的内涵 企业竞争的三个层次 物质资源层 人力资源层 制度文化层 经营管理综合效率的系统集成 各个环节都体现出效率 各个层面都体现出效率 三 时间管理的重要意义 有形 静态 有形 动态 无形 动态 时间管理 14 2 个人和组织的机会成本 成本的类别 容易重视的有形成本 容易忽视的无形成本 无形成本中的时间成本 大小企业的区别 成本外延的扩大化 由时间特性而导致的机会成本 过了这个村 与 机不可失 三 时间管理的重要意义 15 1 提高你的时间管理技能 做个时间管理的高手 学会从事务型工作中解脱出来 有效地计划与安排自己的时间 找到节约时间的措施 学会积零成整 实行交叉 轮作 提高 复利 指数 整批使用时间 应付意外事件 分身有术 四 时间管理的基本策略 16 2 组织结构流程优化 众多企业浪费时间的根源 为什么会有内耗 窝里斗 组织的体制障碍 组织设计的原则 精简 高效 弹性 管理幅度与跨度 部门岗位设置与职责明确化 价值链管理与流程优化 四 时间管理的基本策略 17 浪费时间的大敌 工作目标不明确 工作没有计划性2 时间管理第一法则 目标管理与工作的计划性 工作方法三段论 五 工作目标及其计划性 目标 方法 行动 计划 计划是从目标到方法的桥梁 18 1 80 20 法则运用 先做最重要的事情 你知道圆的面积占正方形面积的多少吗 你知道去掉圆的面积正方形面积还剩下多少吗 结论 做重要的少数事情 六 分清工作的轻重缓急 19 工作任务重要程度分析 六 分清工作的轻重缓急 宏观 微观 从微观到宏观 较重要 次重要 从次重要到较重要 注 重要度取决于任务本身对战略的影响力 20 工作时间紧迫性分析 六 分清工作的轻重缓急 时间性强 时间性弱 时间性从弱到强 优先 次优先 优先度从小到大 注 紧迫性取决于任务本身时间性的强弱 21 工作优先级综合分析 四象限坐标图 重要度 紧迫性 A重要而且紧迫 紧迫但不重要 D不重要不紧迫 重要但不紧迫 六 分清工作的轻重缓急 22 请运用四象限方法排列你的工作 六 分清工作的轻重缓急 23 案例分析 M公司是一家生产注塑机械设备的中型企业 由于市场竞争加剧 近来业绩严重下滑 员工士气低落 今天上午竟有两名业务骨干向市场部经理张文斌提出辞职申请 为稳定员工队伍 张经理已约定今晚同这两人谈话 但下午接到在北京出差的总经理的紧急电话 一位西安的客商今天来本市 晚上六点到机场 因为这是一个跟进了很长时间的大客户 总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场迎接并配合办公室搞好接待 其实 张经理的MBA论文尚未完成 这两天也到了最后的期限 他曾想让在本市某大学工作的妻子帮忙 妻子未同意 这样公事私事便搅得他十分着急 刚过五点钟张文斌就急匆匆地找到司机 开车前往机场 还没走出市区 突然手机响了 里面传来一个女子焦急的声音 你是张文斌吗 你母亲在菜市场前面的马路上被汽车撞伤 我是路边商店的售货员 你母亲现在被扶到了我店里 她让我给你打电话 你赶快来 假如你是张经理 从接到总经理指示到此时此刻 该怎么办 24 1 并行工作模式 什么情况下能并行工作 举例 七 时间管理的统筹技巧 25 2 串行工作模式 什么情况下必须串行工作 举例 七 时间管理的统筹技巧 3 并行串行如何兼顾 学一点统筹学 26 4 工作任务转移 学会授权与借力 依据企业管理的组织原则 遵照公司岗位职责和权限 合理分权为授权的前提 非指挥权限关系的借力 依靠个人非职务影响力 注意事项 授权有度 控权有方 借力要适当 注重实效 七 时间管理的统筹技巧 27 第三部分团队管理 一 什么是好团队 1 对团队的四种误解1 把企业组织等同于团队2 把与团队的关系看成雇佣关系3 把与团队的关系看成依附关系4 狭隘的集体主义 28 2 好团队的七个特征1 明确的团队目标2 资源 经验与利益共享3 不同的角色分工与互补4 良好的沟通5 共同的价值观和行为规范6 归属感7 有效的授权 29 3 团队发展的四个阶段 30 4 老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队 选择哪个突破口能够解决问题 第一个突破口 做思想工作 第二个突破口 更换新人 第三个突破口 引进先进的管理方法 第四个突破口 使用 空降兵 第五个突破口 改变团队规则 31 1 人际的两种行为方式1 合作性行为2 武断性行为 二 如何处理团队冲突 32 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵 表示出来的模式就是 托马斯 基尔曼模型 2 处理团队冲突的五种方式 33 合作是最该提倡的方式 合作是一种理想的解决冲突的方法 就是双方彼此尊重对方意愿 同时不放弃自己的利益 最后可以达到双赢 但难度较大 合作包括团队合作 上下级合作 与客户合作等 不过合作方式的使用会有两种情况 1 通过合作确定一个新的规则 2 在事情开展之前进行沟通 确定一个游戏规则 为合作打基础 34 3 不同的情况下采用的处理方式1 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决2 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决3 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决4 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决5 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 35 三 团队角色 1 团队角色的分析团队中一般有八种不同的角色 它们是 实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者 36 2 团队角色的启示1 每一个角色都很重要2 一个人不可能完美 但团队可以3 尊重团队的角色差异4 合作可以弥补不足 37 3 团队角色的误区1 同质化误区 只愿意与相同的人打交道 不善于尊重别人和善待与自己不同的人 2 认为与角色不同的人保证不了自己的利益 实际上有差异才有互补 38 1 实干者对于新生事物不感兴趣 对自己生活的环境较满足 不求改变 会按上司的意图兢兢业业 踏踏实实地把工作任务做好 给人务实可靠的印象 2 协调者沉着 冷静 遇事不慌 对事物具有判断是非曲直的能力 对自己把握事态发展的能力有充分的 自信 处理问题时具有较强的情绪抑制力 3 推进者思维敏捷 能举一反三 思路开阔 能从多方面考虑解决方法 性格开朗 容易接触 能适应新环境 能利用各种资源 善于克服困难和改进工作流程 4 创新者个人特性鲜明 思想深刻 看法与众不同 见解独到 思维活跃 不拘一格 4 团队成员各角色特点分析 39 5 信息者性格较外向 充满热情 好奇心强 与外界联系广泛 消息灵通 6 监督者头脑清醒 比较理智 言行谨慎 公平客观 喜欢比较团队成员的行为 喜欢观察团队的各种活动过程 7 凝聚者擅长人际交往 为人处事都比较温和 对人 对事都表现得比较敏感 8 完善者做事勤奋努力 并且很有秩序 为人处世都很认真 对待事情力求完美 40 1 团队角色与组织角色的差异1 产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的 如董事会任命总经理等 团队角色是自发的 是自然形成的 2 地位的问题在组织机构中 按照指挥链形成了由上到下的指挥系统 也产生了职等与职级 各个职位上的权力不一 团队里的各角色是完全平等的 特权趋小化 靠影响力与相互关系来协调运转 3 奖惩方式不同组织中有一定的考核系统 就是事先设定一个绩效目标和奖惩措施 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的 不同角色之间的相互协作 形成了高绩效的团队 最后获益者是团队的所有成员 而不是具体的某一个人 四 组织角色与团队角色 41 2 组织角色与团队角色的差别 42 在团队建设中 经常会遇到两个问题 问题一 重视组织角色 忽视团队角色 问题二 用组织角色看问题 一项调查表明 组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30 而余下的70 组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的 或者说 无法用职位职责来加以规定的 这70 的完成 必须靠发挥团队角色 3 团队角色与组织角色的互补 43 1 认知自己在团队当中的角色2 认知他人在组织当中的团队角色在组织中发展团队角色的话 就会出现以下良好的结果 结果一 可能同一件事有两个或两个以上的人来做 结果二 团队角色是自觉形成的 所以做起工作来更迅速 办事效率更高 结果三 团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情 结果四 对于团队中发生的意外事件 有人去管 有人去做 4 团队角色的认知 44 解读沟通 第一点 第四部分沟通能力原理 45 在企业内部的十大工作关系 工作关系角色认知管理内容应有姿态1上司 上级助手支持 建议敢于任事2下级 下属领导者管理 辅导教练3同事 伙伴合作者协助 支持主动协调4局部 全局双重身分合理划分服从5员工 企业协调者协商 稳定尊重理解6内部 外部公关者寻求支持主动拜访7决策 执行执行者推进改革 变革不懈努力8管理 服务支持者控制 支持互相提携9公平 竞争平衡者激励士气制约10效果 效益促进者效益最大化象总经理那样思考 46 反省 下列坏习惯你有多少 说的比听的多 喜欢话打断别人的话题 在交谈时几乎一言不发 对方无法判断你是否在听 发现感兴趣的问题时就问个不休 结果导致对方跑题 你的谈话基本上以自己为核心 别人说话时你经常走神 对方在说话时你在设计自己的反应 你很乐于提出自己的建议 甚至在别人没要求时也如此 你的问题太多 不断打断对方的思路 客户转向别人 你也不问问原因所在 在对方还没说完时你已经下了结论 47 启示 为什么沟而不通 拒绝倾听 请对照 日常工作中造成你沟而不通的原因还有哪些 不反馈 表达不准确 沟通的时机选择不对 双方缺乏起码的信任 情绪化 乱猜疑是拿别人的错误惩罚自己 48 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通 高级管理人员把大约78 的时间花在口头沟通上 专业技术人员把61 的时间花在口头沟通上 在几乎所有的中基层管理者中 约有75 的时间花在各类沟通中 企业中70 的问题是由沟通不畅造成的 沟通有多重要 49 商业计划书总结汇报工作记录调查报告往来公文电子邮件产品说明书等 沟通的形式 谈话演讲会议培训汇报讨论谈判等 书面沟通方式 口语沟通方式 50 态度在沟通过程至关重要 态度真诚 讲究方式 沟通用心才是关键 重视面对面的沟通 这是最有效的方式管理者言行一致 把沟通视为一个持续的过程 态度决定一切 51 启示 管理的核心在于充分沟通 充分沟通一定是双向的 注意 1 发起者与接受者的角色要不断相互转换 善于听 说2 沟通的目的不是说服对方 而是达成共识 练习 层级传话游戏 52 横看成岭侧成峰 53 成功管理 赢在沟通 小结 54 第一环节 表达 中基层管理者沟通的 个环节 第二环节 倾听 第三环节 反馈 第二点团队的沟通能力 55 第一环节 表达 中基层管理者应注意语言表达方式 不同的表达方式产生会不一样的效果 56 中基层管理者应注意非言语性表达方式 57 7 言辞字词语句 38 语言方式音量音调腔调速度口音 55 肢体语言姿态动作姿势举止 沟通效果的决定因素 在沟通中肢体语言很重要 58 1 这不完全是我的错 2 这不完全是我的错 3 这不完全是我的错 4 这不完全是我的错 互动练习 语气影响表达内容 可能有其他的事是我的错 只有部分是我的错 我沒有过错 该怪罪的是別人 虽然我应担責任 但不能責怪于我 59 中基层管理者应该向谁表达 应该与上司沟通的 却与同级或下属进行沟通应当与同级沟通的 却与上司或下属进行沟通应当与下属沟通的 却与上司或其他人员进行沟通应当会议沟通的选择一对一进行沟通应一对一的沟通选择了会议沟通逐级报告与越级申告的混淆应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通 思考 你做为中基层管理者 有过哪些听众错位的现象 60 倾听练习启示 倾听是取得解决客户抱怨的第一步 在所有的沟通错误中 不去倾听排在第一位销售不是用来说的 而是用来听和问的沟通不是你说什么 而是别人听到了什么 怎么理解 听 字的繁体写法 聽 第二环节 倾听 61 倾听的重要性 倾听可获取重要的信息倾听可掩盖自身弱点善听才能善言倾听能激发对方谈话欲倾听能发现说服对方的关键倾听可使你获得友谊和信任 沟通中的行为比例最大的是倾听 62 倾听下级员工的意见对话一 下属 嗨 经理 我刚听说又要更换颜色 那么我们刚持续生产了30分钟 又要把设备拆洗一遍 我和伙计们都不情愿 经理 你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算 该做什么就做什么 别再抱怨了 下属 我们不会忘掉这事儿的 63 对话二 下属 嗨 经理 我刚听说又要更换颜色 那么我们刚持续生产了30分钟 又要把设备拆洗一遍 我和伙计们都不情愿 经理 你们真的为此感到不安吗 师兄 下属 是的 这样我们得多做许多不必要的工作 经理 你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗 下属 喂 也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动 有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单 经理 对了 在现在的竞争形势下 我们不得不尽一切努力为顾客服务 这就是为何我们都有饭碗的原因 下属 我想你是对的 经理 我们会照办的 经理 谢谢 师兄 64 如何有效倾听上级谈话 1 克服下属常有的 不安全感 2 集中精力用眼神与他交流3 用简短的一两句话或一两个词复述4 简短 及时地记录关键词5 注意一些细节6 上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听7 注意分辨上级真正的命令和一时快语 65 二 倾听者障碍 用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言 66 倾听障碍测试 懒惰 你是否回避听一些复杂困难的主题 你是否不愿听一些费时的内容 封闭思维 你拒绝维持一种轻松 赞许的谈话气氛吗 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗 固执己见 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执 当发言者的观点与你有分歧时 你是否表现得情绪化 缺乏诚意 你在听讲时是否避免眼神接触 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情 67 倾听障碍测试 厌烦情绪 你是否对说话主题毫无兴趣 你是否总对说话者不耐烦 在听讲时你是否做着 白日梦 或者想着别的事情 用心不专 你是否关注说话人的腔调或习惯动作 而不是信息本身 你是否被机器 电话 别人的谈话等噪音分心 思维狭窄 你是否专注于某些细节或事实 你是否拼命想理出个大纲来 68 如何克服倾听者的障碍 一 避免粗心大意导致的沟通失误 1 尽早先列出你要解决的问题 2 在会谈接近尾声时 与对方核实一下你的理解是否正确 尤其是关于下一步该怎么做的安排 3 对话结束后 记下关键要点 尤其是与最后期限或工作评价有关的内容 二 克服误解障碍 可从以下几点着手 1 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略 最好与信息发出者核对一下 看看指令有无道理 2 消除成见 克服思维定势的影响 客观地理解信息 3 考虑对方的背景和经历 4 简要附属一下他的内容 让对方有机会更正你理解错误之处 69 现场互动 用3分钟写出我们在实际工作中有哪些不良的倾听习惯 急于打断对方经常改变话题抑制不住个人偏见生对方的气评论讲话人而不是其观点面对面的自言自语只注意听事实 不注意讲话人的感情在对方还在说话时就想如何进行回答 使用情绪化的言辞急于下结论不要求对方阐明模糊之处思想开小差假装注意力很集中回避眼神交流双眉紧蹙神情茫然 姿势僵硬 参考答案 70 中基层管理者学会积极倾听的四大技巧 眼神动作 我在认真倾听 积极地回应 点头 微笑 做笔记 理解真意 可以说得再详细一些吗 能不能解释一下 你的意思是 学会发问 开发与封闭 71 反馈中常见的问题 思考 你在日常反馈中遇到过哪些问题 问题一 不反馈 问题二 消极反馈 第三环节 反馈 72 倾听中的反馈 反馈的特征与技巧双向反馈的特征 语义明确心灵相通探究查询技巧 1 努力树立自己的可信度2 把握适宜的反馈时机3 注意传达反馈的方式 73 表 阻碍反馈的回应 命令 威胁 我不管你怎么去做 但你必须在周五前将报告放到我桌上 可能的积极回应 意译对方话的内容 你是说你在周五之前没时间完成报告 是吗 劝诫 批评 你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的 可能的积极回应 听起来你部门里的问题令你非常困扰 审问 为什么不告诉我你没明白指令呢 可能的积极回应 陈述自己的感受 我很失望工作还没完成 而且担心是否能如期交工 将问题缩小 你认为那项任务很糟糕 但你看看我这周得做些什么 可能的积极回应 要求提供信息或澄清问题实质 任务的哪些部分看来最难解决 建议 噢 你为什么不把每件要做的事都列一清单 然后看看哪些项目最重要呢 可能的积极回应 帮助共同解决问题 有什么我能帮忙的吗 74 意思一 目前销售渠道上出现了大零售商 量贩商 而我们仍盯住大批发商 这种思路有问题 意思二 销售代表没有发展量贩商是他们缺乏必要的激励 意思三 与市场部制订的市场推广计划有关 由于市场部的推广活动目前均定位于大批发商 所以销售代表想发展量贩商有劲也使不出来 意思四 华东区销售额下降的原因是 问题一 不反馈 肖经理 第三 华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关 史经理 只倾听 不反馈 角色扮演 请问史经理 肖经理说的意思可能是 75 请问 史经理如何才能知道肖经理的真实想法和观点呢 肖经理 第三 华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关 史经理 只倾听 不反馈 史经理 你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实 提示 为了保证沟通顺畅 一定要及时做出反馈 76 问题二 消极反馈 他已经明白了 我说的对 知道了 我懂了 提示 为了保证沟通顺畅 不能消极反馈 77 中基层管理者正确的反馈方式 方式一 正面认知 方式二 修正性反馈 78 正面认知就是表扬对方 尤其当发现对方做得对 说得好的时候 表扬一定要具体 对员工所做的某件事有针对性地提出正面认知可以鼓励好的行为再出现 如果你表扬一个财务经理的财务报告做得非常好 数字准确 而且有建设性的意见 那么他下次递过来的财务报告只会好上加好 如果一个团队成员做得好或不好领导都同样没有表示 下一次他就会降低他的标准 第一种反馈 正面认知 79 第二种方式 修正性反馈 对事不对人 修正性反馈不等同于批评 通常当工作没有完全达到标准的时候 可以采取的方式 修正性反馈其实就是一个三明治策略和方法 也叫汉堡包原则 第一块面包就是指出的优点 中间的牛肉指的是还存在哪些需要改进的项目 下面一块面包是一种鼓励 认可 对事情的激发 敢于面对本质问题 三不放过原则 80 中基层管理者沟通的三个方向 与上司沟通与其他部门沟通与下属沟通 81 与上司沟通难不难 为什么 小组讨论 一 与上司沟通 82 与上司沟通的障碍 来自上司的障碍 上司习惯于单向沟通上司没有时间上司对下级不信任 来自基层自己的障碍 你不找我 我不找你关注点不同信息不对称 83 讨论 如何才能读懂上司 首先 你需要了解重要的信息 上司最大的兴趣和爱好是什么 上司喜欢什么形式的报告 文字 数字还是图表 上司最不喜欢在什么地方或什么时间接受报告 上司最欣赏哪一种做事方式 上司最器重哪一类人 上司对交代给你的事情 上司最关心什么 上司对你的期望和要求是什么 上司对计划的执行过程关心的重点是进程还是结果 上司目前遇到的最大困难是什么 上司遇到的最大压力是什么 84 其次 你需要具备解码功能 上司说话时不抬头 不看人 这是不良征兆 轻视下属 认为此人无能 上司从上往下看人 这是一种优越感的表现 好支配人 高傲自负 上司久久地盯住下属看 他在等待更多的信息 他对下级的印象尚不完整 上司友好地看着下属 下属很有能力 讨他喜欢 甚至错误也可得到原谅上司的目光锐利 表情不变 你别想欺骗我 我能看透你的心思 上司多次往上扫一眼 与下属的目光相遇后又往下看 对下属还吃不准 食指伸出指向对方 一种赤裸裸的优越感和好斗心上司拍拍下属的肩膀 对下属的承认和赏识 但只有从侧面拍才表示真正承认和赏识 如果从正面或上面拍 则表示小看下属或显示权力 85 小组讨论 如何向上司汇报工作 方法 简明扼要 切记不要渲染 有针对性 针对原目标和计划 切忌漫无边际 牵扯到其它没有关系的事从上司的角度看问题 计划没完成 本月1个亿目标 2万的销售费用 只有1万的销售费用 完成9000万 就查一点点 有客观市场原因 我工作作的相当不错了 难道不值得表扬吗 尊重上司的评价 不要争论补充事实 对上司未明了的问题 没有说清楚 加深对工作理解汇报时该把握的一个原则是 不要让上司措手不及 86 水平沟通难不难 为什么 小组讨论 点评 自己部门最重要未能设身处地权力