7天连锁培训

7天为什么？,郑南雁,见证历史：7天成为登陆纽交所的首家中国酒店集团,7天从连锁第一家分店开业到登陆世界顶级资本市场 历时四年零八个月,7天为什么与众不同,一封店长的发泄邮件？7天为什么表扬这么少？7天为什么看上去乱哄哄的？7天为什么运气这么好这顺利？在本质上更加尊重人，把人当作独立自主的强者7天由一批更值得尊重的人组成，他们明白自己的价值苛刻 & 宽容在本质上尊重事实，不做欺骗,核心价值观什么样的人,第一阶段（2005.3 2005.10）,五家店以内时期，我们这个团队没有做酒店的人，最担心的是产品，我们用“垂直切割”的方法来设计产品，突出消费者最关心的方面，如床的质量等，其他方面则严格控制成本。,（7天第一家分店：北京路店 2005.3.15.）,第一阶段（2005.3 2005.10）,第二阶段（2005.10 -2006.6）,5-10家店的时候，主要考虑的是营销策略和经营策略，并最终确定了会员制的营销模式。,7天第10家分店：深圳地王店（2006.8.25),第二阶段（2005.10 -2006.6）,第三阶段（2006.6 2006.12 ）,东莞东城店 2006.12.31,开始完善管理结构，能不能搭建连锁管理体系是连锁企业能否生存的重要条件。我们的管理思维是以“放”为主，怎样才能放而不乱，各个部门和分店效率最大化的同时又保持一致的队型，我们摸索了很长时间。,第三阶段（2006.6 2006.12 ）,第四阶段（2007.1至今 ）,7天第200家分店：南京新街口二店 2008.11.20,企业文化的慢慢形成。如果把公司看成一个人，只有提高他的境界，才能发展得更长远。这个目标“7天”现在做不到，企业文化、人力资源是公司的内在修养，要花三到五年，这可能是一个非常痛苦的过程，风险也会很大，但这是提高公司核心竞争力的必经阶段。,第四阶段（2007.1至今 ）,7天核心价值观人的本身特性,创新能力强的人，具有更加强大的动力追求简捷的人，本质上是讲求效率，不做表面文章，注重实用主义的，注重事物的本质快乐的人能够克服各种困难，面对各种挫折和压力选择合适的人至关重要,行事和战略原则,保留优化,这些项目中，哪些是客户的核心需求？,剔除降低,一、从产品设计说起,水平（星级）,项目,项目一,项目二,项目三,项目四,水平切割,垂直切割,增加,减少、剔除,切割对比图,二、垂直切割理论,切割成本对比,d,c,b,a,cdab,用同等或更少的成本做好核心价值,二、垂直切割理论,集中资源做好核心价值元素的部分,“我们在进行成本控制时把一些意义不大的设备和服务直接舍弃，而把最重要、顾客最需要的部分做到最好水平。”,三、垂直切割理论,7天连锁酒店的垂直切割理论创造性的发明了新的管理名词 需价比，即核心需求价格比。,垂直切割理论，不仅仅在于产品设计，还可以在管理、营销、扩张、服务等领域得到应用。,三、垂直切割应用 A,消费方式的垂直切割,宣传/政策激励,消费方式,散客步入,电话订房,网络订房,其他品牌,7天60%,渠道订房,朋友代订,三、垂直切割应用 B,以完成工作目标为核心的管理方式。放羊管理,放羊,分店,城市,区域,分管部门,集团,部门,权利分布,传统连锁,7天,激励纠错,管理模式的垂直切割,三、垂直切割应用 C,酒店分布核心三要素：,数一数二,有合适的人,有市场容量,物业价格,竞争对手,分店位置,城市GDP,扩张战略的垂直切割,三、垂直切割应用 D,直接,市场营销的垂直切割,会员制,三、垂直切割理论 E,刺猬和狐狸,狐狸知道很多事，但是刺猬只知道最重要的事。,狐狸,刺猬,掌握了某些法则,主意太多,对所有事都有反应,未能专注,全神贯注,集所有力量于其中,成功,失败,四、刺猬理念会员,“正确的事”：你能在哪方面能成为世界上最优秀的？你对什么充满热情？是什么驱动你的经济引擎？,你对什么充满热情,你能在哪方面成为世界上最优秀的,是什么驱动你的经济引擎,集中资源与精力，坚持只做“正确的事”。,专注的做好一件大事,四、刺猬理念会员,“正确的事”：7天在发展会员方面是中国最优秀的我们对发展会员充满热情是会员驱动了7天的经济引擎,是会员驱动我们的经济引擎,7天的会员体系是对刺猬理念最好的诠释,我们对发展会员充满热情,我们在发展会员方面是最优秀的,会员制,四、刺猬理念会员,四、刺猬理念会员,住店客源构成（会员贡献达94%）,四、刺猬理念会员,会员制营销的好处和意义,四、刺猬理念会员,管理思路和系统,一、从被管到参与的社会基础,人性进步，诚信、责任、开放和透明从天赋王权到竞选，从大权独揽到三权分立技术进步，信息社会，沟通便捷，权力转移从红头文件，层层传递到电话、电子邮件，网站、社区信息成本（技术进步）和犯错成本（人性进步）的改变，管理必须改变,二、全新的治理思路,战略和方向自上而下动力和监督自下而上这是7天管理有悖于传统的核心所在，控制中层官僚的低效和腐败利益分配做出改变，从公司给的变成我所得权力分配做出改变，从老板任命到自己争取有效的放，适当的管,三、信托责任,信托责任是指受托人对委托人负有的按委托人意愿（而不是自己的）完成委托事项，维护委托人利益的责任。,以信任为前提；以委托人的利益为导向信托责任就是受托人对委托人的一种承诺 “既然你信任我，那我一定会完成你委托我做的事！”,三、信托责任,信托责任 VS 契约精神投资方将企业委托给了经营层进行管理，企业经营层又将经营责任层层委托到各级员工，因此，任何企业内部都存在着大程度的信托责任。7天也不例外； 7天倡导以信任为前提，以放为主的管理文化，更要求员工的信托责任。信托责任是7天管理文化（放羊式管理）的基石,四、放羊式管理,放羊现象： 一个牧羊人，带着一只牧羊犬，可以放100只，甚至几百只羊。这是为什么呢？,四、放羊式管理,在企业设定了统一价值目标的基础上，如果选择了自愿前进的“羊”，同时有“牧羊犬”的监督，“羊”就可以不通过控制和指令，自主同一地向“水草丰茂的地带”行进。统一利益目标：对企业的目标、个人的利益有共识；自愿前进的“羊”：以“合适的人”（统一价值观、自我驱动、责任意识）为前提；信息透明、沟通和信任：“放”的管理模式，需要通过信息透明的机制来建立互信的基础。,四、放羊式管理,对连锁酒店的管理，7天抛弃了区域管理的层级，实施直接由总部对分店的超扁平式管理模式，以信托责任为基石，致力于解决基层与总部利益一致化，由店长按企业家精神在高度标准化模式下进行连锁酒店自主经营，总部以4+3线进行支持与监控，鼓励先进，淘汰落后，实现了几百家酒店的优异经营业绩，创造性解决了管理成本与高效运营的问题，并取得成果。,五、交警原则,一个交警如何保证络绎不绝的车辆与行人顺畅通过十字路口？设置与管理道路交通标志、标线（斑马线、双黄线、红绿灯等）等安全设施，确定交通规则；通过交通安全教育，让人们了解这些规则；交警通过现场监督、摄像头、巡逻等方式发现犯错误、违反规则的人与车，对这些错误对象给予一定处罚并通过教育纠正其错误行为。,交警预先设定“道路交通标志、标线”，制定规则，通过“交通法规教育”，培训正确方法，借助“巡查、摄像头”等手段发现违反规则的问题对象，对其进行惩处与纠偏。 正常情况下依靠“红绿灯”的公开、透明、制衡的机制自动引导正确行为，交警不干涉“行人与车辆”的正常行为。 交警的作用是为了疏导，让大家以最高效率运行和到达，并不仅仅是保证“井然有序”,五、交警原则,五、交警原则,五、交警原则,在总部的监管体系中，我们重点强调“有效的放，适当的管”，就是在放羊式连锁店管理基础上，总部各职能部门像交警一样设立各项规则、保障体系，在不干预分店自主经营的前提下，对分店的各项关键指标进行监控，并实施奖惩。 这一原则构成了总部对全部连锁店的管理尺度，有效节约管理成本，并保护了分店的经营能力最大化的发挥。,五、交警原则五大构件,基于放羊式管理的核心管理文化，在店长负责制基础上，我们创造了与之相匹配的 5 个 辅助管理构件：1、四线支持：作为对连锁分店日常经营最为密切的专业支持体系，总部的销售、服务、收益、人事四个职能部门负有设定业务指标、按结果排序并担当督导责任的使命，运用交警原则实施总体把控。2、三线监管：对可能对公司引起巨大颠覆性危害的方面，总部的安全监察、企业文化、财务稽核三个职能部门对连锁店具有直接监管权，从客户/酒店资产的安全保证，到公司核心资源人的敬业核查，以及对连锁店财务运作的稽核系统，都是以最有力的方式予以保障。,五、交警原则五大构件,3、立法会：（民主治理）由店长们自由投票选举产生9名立法委员组成的权力机构，在任职店长的同时，负责审批公司四线以及其他职能部门对连锁分店的管理政策。并反映全国各大区域酒店经营者的意见和建议，制定法案，过滤规则，使得总部决策和分店经营两个体系完美融合。4、执政官：（区域循化）由各基层区域店长自由选举产生的“领头羊”，在任职店长的同时，承担整合区域连锁店资源，推动销售、服务、文化三大任务，缔造区域连锁店经营循化体系，完成区域内的市场开发与运营的基本带头任务。5、分店文委：（执行）在总部文化体系的领导下，建设在基层的直接企业文化推进者，传承核心价值观于一线，令7天企业文化得以在员工行为层面以及产品服务层面获得有效执行，从而形成整个由上至下、贯穿整体的全员统一“快乐服务”价值链，是7天核心竞争力的最直接发力端。,店长自律体系,总部指导系经由立法会辅助的决策,区域循化系由执政官、文化官主导,店长执行系基于信托责任的自主负责制,六、走向群治,立法会,提升区域立委的决策审议权和民意代表权开启区域议政系统走向透明化，实现公平、公正、公开立法会在连锁店中关注率最大化成为总部辅助管理的对话伙伴舰队与灯塔,六、走向群治,六、走向群治,立法会流程,六、走向群治,执政官区域循化系统运作,信托责任与严刑峻法,做好是应该的做不好是不行的违规是要出局的,民主自由只是国家强盛之后的结果，而不是强盛的原因。强盛的原因是，一定要通过政府的力量建设一个法制化的社会，同时用法制制度强迫每一个社会参与者有信托责任。郎咸平,七、管理理念,没有规则就是规则,基于信托责任与常识思考、判断、选择做正确的事,7天人共同遵守的制度和章程,七、管理理念,7天的各部门与连锁酒店，在公司创造的以员工与企业之间的利益一致化为基础的“众包、群治”式的自由空间内进行快乐自主地运作或经营，但是员工享受这个自由空间必须建立在两个“凡是”的框架上： 凡是损害客户利益的事情都不能做 凡是损害公司长期利益的事情都不能做,7天管理理念-框架下的自由,诚信是7天全员信守的最核心理念，是第一从业准则。诚信意识的恪守，是判断是否为7天合适的人的重要依据。,7天管理理念-框架下的自由,责任是对合适的人，公司用信任和授权的方式获得员工基于信托责任而产生的自主工作担当。责任的范围不仅仅在于契约或规则以内，还应包括扩展的延伸范畴，由7天员工运用常识进行判断和履行，并对结果负责。,7天管理理念-框架下的自由,开放公司不同业务板块与分工，提倡公开与配合，取消边界与层级，排除部门壁垒，鼓励纵向、横向均能坦诚沟通，导向全员无界限配合。,7天管理理念-框架下的自由,透明7天的各种管理、运作信息公开透明。作为以“有效地放、适当地管”为主导的公司运作体系，保证各类信息的透明化与直接传递效率，是重要运行条件。,7天管理理念-框架下的自由,7天的文化是什么？,一、本质的竞争是什么,基业长青更需要文化管理,高大不是长寿的原因，健康才是。,文化不是万能的。文化不决定企业生存，但文化决定可持续！,一、本质的竞争是什么,企业文化的真假之分，有两个基本的判别标准：一是企业的核心价值观是否是发自企业核心团队的肺腑之言；二是企业是否为信守这些价值观而放弃与之相违背的一切。如果符合这两个标准的文化就是真正的企业文化，否则只能说是企业的一种文化现象而已。,一、本质的竞争是什么,系统,战略,人,系统,人,战略,传统管理,7天管理,以人为本,先人后事,人,一、本质的竞争是什么,人，是所有管理的核心，合适的人是7天发展的基础，是经营与系统的根基所在。合适的人，才是最好的。充分信任，有效释放，相信人性本善，相信每一个都是积极主动上进的主体充分发挥每一个员工的自主动能，实现“无为而治”是7天管理的终极目标。,二、先人后事,“我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界；如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题；如果车上坐的是不